Das „neue Pferd“ braucht einen Ölwechsel

Keine Frage, unsere Welt ist in den letzten 10 Jahren wesentlich komplexer geworden. Maßnahmen und Prozesse, die bisher gut funktioniert haben, sind in vielen Fällen überholt und führen nicht mehr zum gewünschten Ziel.

Das tote Pferd weiter reiten

Oft will man sich diesen Sachverhalt jedoch nicht eingestehen. Man ist jahrelang auf diesem Pferd erfolgreich geritten. Man ist es gewohnt, man kennt das Tier und seine typischen Verhaltensweisen und man fühlt sich wohl damit.

Mittlerweile haben sich jedoch die Rahmenbedingungen stark geändert und man sollte erkennen das man mit dem bewährten Pferd nicht weiterkommen wird. Denn eigentlich würde man jetzt ein ganz anderes Pferd, oder vielleicht etwas komplett anderes als ein Reittier brauchen.

Doch man verschließt sich vor der Realität, denn das würde bedeuten, dass man komplett neue Wege gehen und die eigene Komfortzone verlassen muss. Aus diesem Grund wird das Pferd weiter geritten und so manch einer erkennt nicht, dass man mittlerweile versucht das berühmte „tote Pferd zu reiten“.

„Neue Technik“ & neues Mindset

Letztendlich erkennt man jedoch, dass das gute Tier tot ist und man keinen Meter mehr weiterkommt. Aber man hat ja von etwas Neuem gehört. Es nennt sich Motorcross Maschine und damit soll es möglich sein, aktuelle Anforderungen (z.B. Schnelligkeit, ständige Verfügbarkeit) zu befriedigen.

Daher beschließt man sich so eine moderne Motorcross Maschine zu kaufen. Aber mit dem Kauf ist es noch nicht getan. Denn dieses Gerät ist kein Tier und verlangt natürlich eine andere Handhabe. Will ich die Maschine erfolgreich einsetzten muss ich diese richtig pflegen, ich muss sie fahren und warten können.

Versuche ich jedoch den Motorcrosser wie ein Pferd zu behandeln: in den Stall stellen, vor den Futtertrog stellen, dem Gerät die Sporen zu geben, usw., werde ich mit dem Output keine Freude haben. Die Maschine wird nicht funktionieren und man wird sein Ziel nicht erreichen.

Jetzt laut zu schimpfen, dass man das nun davon hätte, weil man mit der Zeit geht und das alles nicht funktioniert, ist der falsche Ansatz. Denn die neue Technik wird nur dann ihre PS auf die Straße bringen, wenn man auch das eigene Mindset überdenkt und anpasst.

NewWork & OldMindset

Unter NewWork lassen sich sicher viele, viele Themen subsumieren. Was allen gemein ist, ist dass es einen Transformationsprozess von „Altbekannten“ zu „Neuem/Unbekannten“ gibt. Manchen fällt diese Veränderung leicht und andere bleiben von Ihrer Einstellung und Haltung den „toten Pferd“ verhaftet.

Denn über Neues zu reden und sogar versuchen es zu tun, aber mit dem alten Mindset, führt zu nichts, außer Frust und verfehlten Zielen. So kann man sich die besten Trainer für Agilität und Innovation ins Haus holen, sie werden dennoch nichts ändern, solange es strenge Hierarchien und das Fehlen von Vertrauens- und Fehlerkultur gibt.

Somit beginnt die Reise zu neuen Ufern nicht mit einem Tool, einem Training oder einer neuen Richtlinie, sondern an der Ausarbeitung des notwendigen Mindsets. Aber auch hier kommt es auf das WIE an!

Beteiligung & Leadership

Beschließt die Geschäftsführung, dass ab heute Vertrauen- und Fehlerkultur oberste Priorität sind, heißt das noch lange nicht, dass diese Qualitäten auch tatsächlich gelebt werden. Oft tritt sogar das Gegenteil ein, Misstrauen und Angst gehen um. WARUM? Weil keiner weiß, was passieren wird und was das eigentlich bedeutet.

Eine nachhaltige Veränderung hat meiner Erfahrung nach (zumindest) drei Qualitätskriterien:

  1. Transparente Leitlinien die konsequent verfolgt werden
    Die Leitlinien müssen vom C-Level vorgegeben werden, und zwar so, dass das Ziel unmissverständlich ist. Es muss auch klar sein, dass die Geschäftsführung diese Vorgaben konsequent einfordern und sich selbst natürlich auch daranhält.
  2. Leadership-Team als Fascilitator
    Die Aufgabe der Führungskräfte ist es die eigenen Mitarbeiter auf diese Veränderung vorzubereiten, bzw. sie in diesen Prozess zu involvieren. Diese Aufgabe erfordert, dass man die Mitarbeiter individuell motivieren, inspirieren, informieren, steuern und führen muss. Eine One-size-fits-all-Ansatz gibt es hier nicht.
  3. Identifikation durch Involvement
    Diese Regel gilt für alle Mitarbeiter (inklusive Führungskräfte!). Die Leitlinien für ein Mindset müssen von der Geschäftsführung kommen. Die Ausformulierung, quasi das WIE, muss jedoch aus der Belegschaft kommen. Dadurch ist das Mindset nicht etwas das aufoktroyiert, sondern mit-entwickelt wird.

Fehlt eine dieser drei Qualitäten ist es mehr als fraglich ob das angestrebte Mindset nachhaltig verankert und gelebt werden kann.

Warum ist ein neues Mindset so schwer zu akzeptieren?

Es gibt natürlich viele verschiedene Gründe, aber jene die meiner Meinung nach immer wieder in unterschiedlicher Form auftreten sind folgende:

Angst die Komfortzone zu verlasse

Die Angst bekannte und kontrollierbare Wege zu verlassen basiert zu einem großen Teil auf dem Gefühl des Kontroll- und Machtverlustes. Eine Führungskraft muss sich eingestehen, dass sie keinen Plan oder bewährtes Handlungsset hat um eine Situation, die es bisher nicht gegeben hat, zu meistern.

Fehlende Vertrauens- und Fehlerkultur

In vielen Organisationen ist es noch verpönt zu scheitern. Eventuell toleriert man Fehler und geht nach außen hin „cool“ damit um, aber man sieht den „Failure“ noch nicht als wichtigen Teil des Prozesses. Somit begleitet jede Veränderung, vorder- oder hintergründig die Angst vor Fehlern und damit letztendlich mangelndes Vertrauen an das System.

Gestriges Führungsverständnis

Veränderung steht und fällt mit der Führungskraft. Schafft es der Vorgesetzte nicht dieses Mindest, das für nachhaltige Veränderungen notwendig ist, bei den MitarbeiterInnen zu verankern, sind viele der Veränderungsbemühungen zum Scheitern verurteilt. Denn oft sind, speziell ältere Führungskräfte, noch in überholten Führungskonzepten verhaftet: Leadership durch Kontrolle, der Chef muss alle Entscheidungen treffen, ein Vorgesetzter muss alles besser können, usw.

Ähnliche Situation bei der Einführung von OKRs

Im Zuge meiner Recherchen bin ich auf den sehr interessanten Video-Blog von Marco Alberti gestoßen. Marco ist geschäftsführender Gesellschafter von MURAKAMY, ein Unternehmen das sich ganz dem Thema OKRs (Objectives & Key Results), einem modernen Zielmanagement System verschrieben hat.

Auch er kommt bei der Analyse der „Stolpersteine“ bei der Einführung von OKRs zu einer ähnlichen Beobachtung wie ich. Einer der Hauptgründe ist das fehlende Mindset!

Hier ein kleiner Ausschnitt der Lust auf mehr machen soll. Den Link zum gesamten Blog-Beitrag findest Du am Ende:
Marco Alberti von MURAKAMY über die Bedeutung vom richtigen Mindset für die Einführung von OKRs.

Da ich mit diesem Blog nicht nur meine persönlichen Sichtweisen und Erfahrungen teilen, sondern auch zur Diskussion und Austausch anregen möchte, würde ich mich über Eure Erkenntnisse, Zugänge und Einsichten zu diesem Thema sehr freuen.

Beste Grüße,
Jürgen

Den gesamten Video-Beitrag von Marco – Ask me anything about OKRs – könnt Ihr hier finden:
https://www.youtube.com/watch?v=5rrPU84YFT0&list=PLEGle_sf2ZLcVxsfB1ZxOzJp1srvFz4sV&index=5&t=1s

Lasst uns das Ruder wieder in die Hand nehmen!

Die COVID-19 Krise ist mittlerweile „fast“ zur Normalität geworden. Man hat die Situation akzeptiert und wartet ab.
Aber auf WAS warten?!

Es kommt mir vor, dass es immer noch Personen gibt, die meinen, wenn das Ganze einmal vorüber ist, mache man dort weiter, wo man aufgehört hat.
Das wird jedoch nicht passieren!

Denn eigentlich hat uns das Corona-Virus nur auf einen Weg gezwungen, den wir eigentlich schon längst hätten gehen sollen. Die großen Treiber unserer Zeit, allen voran Digitalisierung, Generationswandel, Globalisierung und Wertewandel verlangen schon seit einiger Zeit nach einer schnelleren, flexibleren und mensch-zentrierteren Arbeitswelt.

Begriffe wie „New Work“, „Agilität“, „Employer Branding“ oder „Talent Management“ waren in den letzten Jahren zwar absolut hip und gern verwendet. Allerdings hat man sich lieber mit den Überschriften geschmückt, als die dafür notwendige Denk- und Verhaltensmuster wirklich zu übernehmen. Es ist natürlich viel einfacher einen Teilaspekt herauszuschälen, diesen umzusetzen, um sich dann beruhigt zurückzulehnen.

Jetzt müssen wir unser „New Work“ -Mindset finden!

Ein gutes Beispiel ist „Aglität“! Dieses Schlagwort ist in aller Munde und seit einigen Jahren will jedes Unternehmen irgendwie „agil“ sein. Man glaubt wenn man überall agile Arbeitstechniken einführt, ist das der Weg zum Ziel. Auf einmal müssen alle Abteilungen „Standup-Meetings“ machen, ihre Projekte in Canvas abbilden und in Sprints zerlegen.

Bitte mich nicht falsch verstehen, ich liebe diese Techniken. Ich wende sie selber an, sofern sie passend sind und es einen Sinn macht. Es ist jedoch SINNLOS, die Techniken allen Abteilungen und Mitarbeitern aufzuzwingen. So hat etwa ein Ferrari Testarossa nichts auf einer Schotterstraße oder ein Jeep Wrangler auf der Rennstrecke zu suchen.

Macht man das Ganz nur deshalb, um sich danach die Plakette „Agilität“ umhängen zu dürfen, hat man den Sinn und das „WARUM“ hinter der ganzen Thematik nicht wirklich verstanden. Denn wirklich agile Unternehmen können sich irrsinnig schnell auf neue Rahmenbedingungen einstellen. Da werden Entscheidungen dort getroffen, wo sie auch anstehen und müssen nicht irgendwelche Hierarchien hinauf- und hinunter wandern.

Was nützen die schönsten und besten Agilitäts-Techniken, wenn es immer noch streng hierarchische Strukturen gibt, Entscheidungsspielräume nicht erweitert und Verantwortung nicht nach unten abgegeben wird? Nichts! Der Effekt ist gleich Null!

© Geek&Poke

Was hier am Beispiel von Agilität beschrieben wurde, passiert aber an vielen Stellen auch mit all den anderen Themen und Schlagwörtern. Man entscheidet sich für isolierte Einzelmaßnahmen, die leicht umzusetzen sind, für die man sich aber nicht zu weit aus der Komfortzone bewegen muss. Natürlich ist es leichter ein paar kreative Arbeitstechniken einzuführen, als die Führungsstrukturen zu hinterfragen.

Mit anderen Worten, die Wenigsten haben wirklich ihre Denk-, Handlungs- und Verhaltensmuster geändert oder angepasst.

Plötzlich jedoch zwingt uns ein doofer Virus komplett neue Wege zu gehen! Viele Unternehmen hat es schwer getroffen, dass sie nun doch auf Home Office umschalten MUSSTEN. Denn davor galt noch die allgemeine Sprachregelung, dass das aus „Gründen der Sicherheit“ (oder ähnliches) gar nicht möglich sei. Tja, auf einmal ging es doch.

So wird das zukünftig bei vielen Dingen sein. Speziell das Thema Führung wird sich ändern müssen. Denn zukünftig wird es wesentlich mehr virtuelle Teams geben und die Mitarbeiter werden auch wesentlich mehr Flexibilität in der Arbeit einfordern. Das es grundsätzlich möglich ist, hat uns ja Corona gezeigt.

Die COVID-19 Krise ist jedenfalls ein unbarmherziger Gradmesser hinsichtlich nachhaltiger Verankerung von Leitthemen wie „Leadership 4.0“, „Agilität“ oder „Engagement“. Sind diese Themen nicht 100%ig implementiert, bzw. werden sie nur teilweise gelebt, wird dies nun offensichtlich.

In dieser Situation ist es wichtig, dass man die Dinge offen und ehrlich analysiert. Ist man zufrieden wie die Themen in der Organisation umgesetzt werden? Hier ist natürlich Objektivität gefragt! Sich die Dinge schön zu reden bringt niemanden etwas.

Ist man mit dem Ergebnis der Analyse wirklich zufrieden, dann darf man gratulieren! Offensichtlich wurden die Themen gut und nachhaltig implementiert.

Ist man mit dem Output nicht zufrieden! Dann sollten man jetzt aktiv werden und die Themen so implementieren, dass sie Teil der Organisations-DNA werden. Mit großer Wahrscheinlichkeit muss man dafür die individuelle Komfortzone verlassen und neue Denk-, Verhaltens- und Handlungsweisen ausprobieren.

Folgend nun 3 Punkte, die man sofort in Angriff nehmen kann und die ersten Schritte in Richtung nachhaltige Veränderung setzen:

3 Schritte die das Verlassen der Komfortzone erleichtern.

Sensibilisieren Sie Ihr Umfeld für die Problempunkte

Fragen Sie KollegInnen und Mitarbeiter wie sie die Situation sehen. Stoßen Sie das Thema an, enttabuisieren Sie es und machen Sie es zu einem Diskussionspunkt.

Definieren Sie Ihren Einflussbereich

Überlegen Sie, unabhängig von dem Hierarchielevel, wie Sie die Thematik mit Ihren Mitteln nachhaltig beeinflussen können. Werden Sie sich bewusst, dass Sie Veränderungen bewirken können.

Involvieren Sie KollegInnen & MitarbeiterInnen

Nutzen Sie die Ideen und Potentiale Ihrer KollegInnen. Erstens sind Gruppen und Teams, wenn man sie richtig abholt, zumeist kreativer und innovativer. Zweitens verschafft diese Involvierung auch eine Verbundenheit zum Thema.

Den zweiten Punkt „Einflussbereich“ möchte ich kurz noch einmal speziell hervorheben. Ich höre oft von Führungskräften, mit geringerem Einfluss, dass sie selber nichts machen können, da die Organisation veränderungsresistent sei. Das stimmt jedoch nicht! Sie können etwas verändern und zwar in Ihrem Einflussbereich – Ihr Bereich, Ihre Abteilung oder Ihr Team. Wenn Sie wirklich dahinterstehen, wird Ihr Beispiel Schule machen. Sie können das erste Zeichen setzen!

Nutzen Sie die Situation um die wichtigen Themen der zukünftigen Arbeitswelt transparenter, erlebbarer und nachhaltiger zu machen. Warten Sie nicht bis die Krise irgendwann einmal vorbei ist, bevor Sie aktiv werden. Dann kann es schon zu spät sein!

Mein Appell: Werden Sie aktiv und gestalten Sie IHRE NEUE ARBEITSWELT!

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Interview mit Boris Gloger zum Thema „Agilität“

In meinem heutigen Blog führe ich ein Interview mit Boris Gloger, dem Gründer und Geschäftsführer von borisgloger consulting. Boris ist einer der Agilitäts-Pioniere im deutschsprachigen Raum. Mich interessiert seine Sichtweise zu bestimmten Themen, die mittlerweile fast untrennbar mit Agilität verbunden sind. Oder doch nicht?

Lieber Boris, zunächst einmal die naheliegenste Frage:
Wie hast Du zu dem Thema Agilität gefunden, oder hat es Dich gefunden?

Im Rahmen einer Dissertation über Projektmanagement hatte ich den Gedanken, dass gute Projektteams so ähnlich wie eine Jazz-Band zusammenarbeiten: Im Flow, ohne genauen Plan, aber dennoch sehr gut im Zusammenspiel. Ich suchte nach Ideen und fand einen Artikel von Alistair Cockburn, der die These beinhaltete, Software-Entwicklung sei ein Team-Sport.

Bei meiner Recherche stieß ich auch auf Crystel, eXtreme Programming, Feature Driven Development und schließlich auf Scrum. Als ich die Beschreibung zu Scrum auf der Website von Ken Schwaber las, hatte ich sofort das Gefühl, dass das funktioniert. Ich probierte es aus – und es funktionierte.

Wo siehst Du den Unterschied zwischen Agilität als Grundverständnis und einer „agilen Arbeitsweise“?

Lass uns zunächst agile Arbeitsweisen als Verhaltensweisen definieren: Nur weil man am Wochenende mit seinen Freunden Fussball spielt, ist man noch kein Athlet. Im weitesten Sinne ist man dann zwar ein Fußballer, aber eben kein Mensch, der sich dem Sport verschrieben hat.

Wer sagt, er verzichtet aus Gesundheitsgründen darauf, Fleisch zu essen, ist noch kein Veganer. Genauso ist es mit der Agilität: Du beginnst mit Baby-Schritten. Hier mal ein Meeting aus einem der agilen Frameworks, da mal ein Tool wie ein Taskboard. Hier mal User Stories oder eine Customer Journey, da mal eine iterative Vorgehensweise.

All das lässt sich gut in das Arbeiten einbauen, ohne grundsätzlich an dem, wie man miteinander umgeht zu arbeiten. Machtstrukturen bleiben gleich, die Ansichten darüber, wie Menschen ihr Business machen verändern sich nicht.

Jemand, der sich auf den Weg macht und die tiefgreifenden Änderungen zulässt – bei dem also aus einer Meinung, dass agile Methoden ganz nützlich seien auch tatsächlich eine Haltung wird – gelangt von einer agilen Arbeitsweise in ein agiles Mindset.

Er hinterfragt immer wieder, ob es auch noch iterativer geht, ob man noch inkrementeller arbeiten kann, noch mehr Entscheidungen an Teams abgeben kann, noch mehr Komplexität zulässt, statt sie zuzuschließen. Doch in dem Moment, wo das passiert, bedeutet das nicht, dass er dann plötzlich immer agil ist. Denn oft sind alte Verhaltensmuster oder Gedanken so tief in uns vergraben, dass sie sich immer wieder einen Weg bahnen.

Welchen Stellenwert nimmt Agilität im „New Work“ -Kontext ein?

Ehrlich gesagt bin ich noch nicht mal sicher, ob ich verstanden habe, was New Work wirklich ist. Sind es die fancy Offices mit coolen Namen für die Meeting-Räume, oder die Tatsache, dass alles rund um die Uhr online ist? Versteckt sich hinter New Work die Arbeitsverdichtung, die wir in den letzten Jahren gesehen haben oder bezeichnet es die Tatsache, dass einige Firmen statt eines Büros einen Campus haben und man dort seine Wäsche gemacht bekommt?

Ich meine: Ist es das Äußerliche, in dem zwar das Office cool aussieht, aber die Führung noch genauso funktioniert wie vorher? Agilität meinte etwas völlig anderes, obwohl es auf der äußerlichen Ebene ähnlich aussieht. Ein sehr starkes Miteinanderarbeiten von unterschiedlichen Disziplinen. Das Wertschätzen aller Meinungen in einem Team. Das Team-zentrierte Arbeiten, das immer einen Mehrwert nach außen für die User erzielt. Das Abbauen von Bürokratie, das Beteiligen durch neue Entscheidungsprozesse und vieles mehr.

Agilität und Unternehmenskultur – wie hängen diese beiden Themen zusammen?

Ich versuche die Frage mal so zu beantworten: Wie sieht eine agile Unternehmenskultur aus? Sie beginnt damit, dass sich das Unternehmen konsequent nach außen richtet. Dass sich alle seine Prozesse auf den User fokussieren. Das agile Mindset basiert unter anderem darauf, dass man seine Informationen teilt, dass man miteinander etwas schaffen will und dass man weiß: Zusammen geht es einfacher als alleine.

Eine agile Unternehmenskultur wäre auch, wenn für alle klar ist: Wir müssen viele, sehr viele Dinge ausprobieren, damit wir einen möglichen Treffer haben. Dass es keine Knappheit an Resourcen gibt, sondern dass diese durch Teilen mehr werden.

Agile Unternehmenskultur ist nicht verschwenderisch, aber schaut eher auf den Wert, der erzielt wird, als auf die Kosten. Wissend, dass wer nichts wagt auch nichts gewinnt. Es geht weniger darum auszubeuten, als Werte zu schaffen, die für alle relevant sind — Stakeholder Value statt Shareholder Value.

Was sind Deiner Meinung nach die Hauptgründe warum Agilitäts-Projekte in Organisationen scheitern bzw. nicht zum gewünschten Ziel führen?

Das sind die gleichen Gründe, aus denen auch nicht-agile Projekte scheitern: Mangelnde Fokussierung, Bürokratie statt Lösungswillen, Machterhalt statt Miteinander und ein mangelndes Warum. Unklare Kommunikation und zu wenig Vertrauen in die, die die Arbeit machen. Tja — und leere Versprechungen: Ihr dürft entscheiden – aber wehe, ihr entscheidet.

Wie wichtig ist, Deiner Meinung nach, die Kommunikations-Kompetenz bei der Implementierung des Agilität-Mindsets? Welche anderen Kompetenzen erachtest Du für wichtig?

Es ist leider so: Wer etwas verändern will, muss kommunizieren. Immer wieder und wieder und wieder. Es kann nicht oft genug gesagt und wiederholt werden. Ansonsten braucht es den Willen, durchzuhalten. Es wird immer Quick Wins geben. Aber die echten Erfolge erzielt man erst, wenn man ein wenig penetrant ist und bei seiner eigenen Idee bleibt. Und den Willen hat, zu fokussieren und nicht zu viel auf einmal zu machen.

Leadership und Agilität – wie hängen diese beiden Begriffe für Dich zusammen?

Zunächst gar nicht und dann sehr wohl – weil wir gerade alle in eine agile Gesellschaft transformieren. Leadership hat viel mit Mut zu tun. Sein Team, seine Organisation in das unentdeckte Land zu führen. Losgehen und nicht wissen, wo man genau ankommt, aber sicher sein, dass es gut wird.

Diese Kompetenz ist allen agilen Initiativen und Projekten gemein — keine Angst vor Neuem haben, sich mit dem Unbekannten auseinandersetzen, statt sich davon zu distanzieren. Den Fremden, das Fremde kennenlernen und dabei selbst auch ein wenig transformiert werden, denn Erkenntnis verändert immer.

Wie wird sich das Thema Agilität in der nahen Zukunft (1 – 3 Jahre) entwickeln?

Der Markt für agile Organisationsberatung wird alleine in Europa um Milliarden Euro pro Jahr wachsen. Wir stehen vor der größten wirtschaftlichen Veränderung seit 200 Jahren: Wir werden von einer fossil fuel based economy zu einer solarbasierten Ökonomie wechseln.

Gleichzeitig wird uns das Thema Daten und Künstliche Intelligenz – anders ausgedrückt – Smart Cities und Smart Living in den nächsten Jahren massiv beschäftigen. Organisationen, die hier mit traditionellen Lösungen und alten Vorgehensmodellen Projekte durchführen wollen, und ihre Organisationen traditionell managen, werden es in diesem neuen Wirtschaftssystem sehr schwer haben. Denn hier gelten einfach andere Regeln. Ich glaube: Das agile Mindset wird sich bei den Gewinnern in diesem Umbau durchsetzen.

Lieber Boris, vielen Dank für Deine Zeit, die Inputs und interessanten Einblicke!

Stellräder für „New Work“ – 9 Schlüsselfaktoren Teil 3

In den ersten beiden Teilen des Themenschwerpunktes wurden die Schlüsselfaktoren „Kommunikation“, „Vertrauen“, „Fehler-Kultur“, „Leadership“, „Systemisches Talent Management“ und „Engagement“ diskutiert.

In diesem Blog möchte ich nun die 3 noch fehlenden Dimensionen näher beleuchten:

7. Faktor: Innovation

Innovation ist eine Qualität die, ähnlich wie das Vertrauen, ein optimales Umfeld braucht, um richtig gedeihen zu können. Man kann schlecht die Order von oben geben: Ab jetzt sind wir alle innovativ!

So läuft das nicht!

Damit Innovation entstehen kann braucht man Mitarbeiter die innovativ sein DÜRFEN. Mit anderen Worten, sie müssen Dinge ausprobieren und dabei auch Fehler machen dürfen. Hier wird eine ganz wesentliche Dependenz zu den Faktoren „Vertrauen“ und „Fehler-Kultur“ offensichtlich.

In einem Umfeld wo man sich für jeden Schritt, der von der Norm abweicht, das „OK“ vom Vorgesetzten holen muss, oder wo die erste Reaktion auf einen Fehler stets darin besteht einen Schuldige zu finden – dort kann keine Innovation entstehen.

Somit ist Innovation auch abhängig vom Leadership Verständnis in der Organisation bzw. Unternehmenseinheit. Fördert das Management Innovation, dann gibt es Freiräume, werden die entsprechenden Talente gefördert, man schenkt Vertrauen und hat eine offene und klare Kommunikation.

Laut einer aktuellen Studie von Accenture ist die größte Herausforderung bei der Realisierung von Innovationsinitiativen, die Schaffung einer Innovationskultur (siehe Grafik).

Damit also Innovation passieren kann, ist es wesentlich sich die internen Rahmenbedingungen ganz genau anzuschauen.

„Aus Innovation Werte schaffen“ Studie Accenture, 2019

8. Faktor: Agilität

Wo man hinschaut und hinhört, jeder redet über Agilität. Auf einmal müssen alle Prozesse, Handlungen und Entscheidungen „agil“ sein. Aber ist das wirklich notwendig?

Eigentlich müsste man zu aller erst den Begriff „agil“ noch ein wenig hinterfragen. Wissen die Personen, die das Wort bei jedweder Gelegenheit zitieren und predigen überhaupt was der eigentliche Sinn dahinter ist?

Ich muss gestehen, ich zweifle daran. Denn wenn eine streng hierarchische Top-Down-Organisation behauptet agil zu sein, kann ich eigentlich nur lachen. Wenn sie damit allerdings sagen wollen, dass in ihrer Organisation agile Techniken wie „Scrum“, „Stand-up Meetings“ oder „Persona“, verwendet werden, ist das was anderes.

Aber diese Techniken machen eine Organisation in ihrer Gesamtheit nicht agiler als davor. Wenn Entscheidungen immer noch durch die Hierarchieebenen wandern, der Vorgesetzte die wirklich „wichtigen“ Dinge selber machet, dann dürfen wir nicht von agil reden.

Außerdem gibt es bestimmt Bereiche in einem Unternehmen die wahrscheinlich gar nicht agil sein müssen. Das hängt sehr stark von der Tätigkeit, der Führungskraft und natürlich auch von den Mitarbeitern ab. Bevor hier kleine Analyse gemacht wurde, sollte man nicht alle Bereiche und Funktionen über einen Kamm scheren.

Will man jedoch wirklich agil arbeiten, dann ist ein Faktor besonders entscheidend für die tatsächliche Umsetzung, die Bereitschaft und Offenheit die Dinge anders anzugehen als bisher!

„Zwischen Effizienz und Agilität“, Hays-Studie, (2018)

Eine Studie von Hays (siehe oben), zeigt unter anderem die Schwierigkeiten auf, durch die Transformationsprozesse blockiert werden. Solange Führungskräfte sich weigern ihren Führungsstil zu ändern oder es Insel- und Konkurrenzdenken zwischen den Fachbereichen gibt, brauchen wir nicht groß über Agilität zu philosophieren.

Solche Konstellationen ersticken jede Form von Agilität. Im Gegenteil hier werden die Mitarbeiter nur frustriert und die Unternehmensziele dennoch nicht erreicht.

9. Faktor: Performance-Steigerung

Performance ist letztlich der Faktor, der von allen Organisationen angestrebt wird. Diesen kann man auch am besten, meist quantitativ, messen. Viele Maßnahmen in Richtung New Work werden oft nur deshalb gestartet, weil man sich davon eine Performance-Steigerung erwartet.

Daran ist auch nichts Verwerfliches! Jeder will erfolgreich sein und gute Leistung bringen. Dennoch wurden, durch die großen Treiber unserer Zeit „Digitalisierung/Technisierung“ & „Demographischer Wandel“, die Spielregeln verändert. Die Rahmenbedingungen sind unberechenbarere, schneller und komplexer geworden. Somit wird man mit alten Denk- und Verhaltensmustern auch nicht mehr die erhoffte Leistung bringen.

Letztendlich laufen fast alle Schlüsselfaktoren bei der „Performance-Steigerung“ zusammen. Denn in der neuen Arbeitswelt ist eine neue Art von Leadership gefragt, die offen, wertschätzend und direkt kommuniziert. Das erzeugt Vertrauen auf beiden Seiten.

Führungskräfte entwickeln und fördern ihre Mitarbeiter damit diese sich selbst verwirklichen können, und dabei motiviert und engagiert sind. Engagement, Vertrauen und eine positive Fehlerkultur sind jedenfalls ganz wichtige Voraussetzungen für Innovation und Agilität.

Ein ganz wesentlicher Faktor wurde allerdings noch nicht erwähnt, der speziell auf die Performance zutrifft. Viele der Aufgaben sind heute nur noch als Team oder zumindest in intensiver Kooperation zu bewältigen. Diese Tatsache muss auch in den Organisationen realisiert werden und die relevanten Prozesse, Handlungen, Entscheidungen daran angepasst werden.

Fazit der 9-Faktoren-Rally ist, dass man New Work nur dann erfolgreich implementieren kann, wenn man ganzheitlich denkt. Die Faktoren hängen zusammen und beeinflussen sich gegenseitig.

Eine Möglichkeit die Organisation mit Ihren Menschen nachhaltig an die moderne Arbeitswelt anzupassen finden Sie hier.

Der New Work Transfer ist grundsätzlich ein einfaches und überschaubares System, dass jedoch die Grundlage für eine nachhaltige Anpassung von Denk-, Handels- und Verhaltensmuster ermöglicht.

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Alles „agil“! Oder was?

„Agilität“ – das nächste Buzz-Word!
Man kann es eigentlich nicht mehr hören! Kein Wunder, denn fast jede Strategie, Prozess, Produkt oder Serviceleistung sollte nun diese Eigenschaft erfüllen.

Jedoch – wie bei so vielen Dingen – eine Schwalbe macht noch keinen Sommer. Einzelmaßnahmen macht eine Organisation daher nicht wirklich agil. Dazu braucht es wesentlich mehr!

In diesem Blog möchte ich versuchen den Fokus auf das Grundsätzliche zu richten. Denn bevor sich eine Organisation mit agilen Prozessen, Techniken oder Strategien beschäftigt, sollte sie sich im Klaren sein, was Agilität für ihre konkrete Situation bedeutet.

Dazu gehört die Beantwortung folgender Fragen:

  • Was bedeutet Agilität für UNS?
  • Wie agil sind wir heute (wirklich!) schon?
  • In welchen Bereichen sind wir agil?
  • Gibt es eine Kluft zwischen Agilitäts-Level und Unternehmensziele?
  • Wo sind konkrete Ansatzpunkte, um das Agilitäts-Level zu verbessern?
  • Welche Maßnahmen müssen wir setzten, um das Agilitäts-Level zu verbessern?

Das sind ganz essentielle Fragen, die einen großen Unterschied in der Ausrichtung und Planung der Agilitäts-Strategie machen.

Rahmenbedingungen der Agilität?!

Es ist immer recht unterhaltsam, wenn streng hierarchische Unternehmen behaupten sie seien agil. Hier sollte man dann genauer nachfragen, was eigentlich darunter verstanden wird. Häufig bekommt man dann als Antwort, dass man Scrum eingeführt hat, Stand-up Meetings veranstaltet und Workshops mit Desing-Thinking Techniken durchführt.

Das ist super! Wenn es ernsthaft und authentisch gemacht wird, werden sich diese Techniken sicher auch auszahlen. Damit lässt sich in Teams ausgezeichnet arbeiten, Potentiale finden und die Performance optimieren.

Aber werden dadurch unternehmensrelevante Entscheidungen schneller getroffen? Ermöglichen diese Techniken einen Mitarbeiter spontan neue Aufgaben zu übernehmen? Werden dadurch Regularien und Normen wie Stellenbeschreibung, Entscheidungshierarchien, Genehmigungs- oder Pouvoir-Prozesse außer Kraft gesetzt? Ganz selten!

Agilität beginnt beim Mind-Set

Stehen nur die agilen Methodiken im Vordergrund und die alten hierarchischen Strukturen und Führungsmodelle werden beibehalten, habe die Techniken nur marginale Auswirkungen. Bitte verstehen Sie mich nicht falsch, es ist toll mit diesen Tools zu arbeiten, aber wirklich schneller wird eine Organisation dadurch nicht.

Solange an Hierarchieebenen festgehalten wird und Entscheidungen durch mehrere Gremien wandern und einfache Mitarbeiter (aber Experten in ihrem Gebiet) jeden Schritt abseits der Norm abstimmen müssen, brauchen wir eigentlich nicht von Agilität reden.

Agilität und Unternehmensstrategie

Da die Arbeitswelt immer komplexer und dynamischer wird, ist Agilität eigentlich längst kein „nice to have“ mehr, sondern ein „must have“. Denn gelebte Agilität bedeutet, dass Organisationen sich schnell anpassen und auf dynamische Veränderungen reagieren können.

Hat ein Unternehmen halbwegs ambitionierte und nachhaltige Ziele, die auch umgesetzt werden sollen, dann wird eine flexible und vitale Herangehensweise eine Grundvoraussetzung dafür sein.

In diesem Zusammenhang sollte jede Organisation den Zusammenhang zwischen Unternehmenszielen/Strategie und Agilitäts-Level prüfen. Abhängig von der Zielsetzung wird es in bestimmten Bereichen einfach notwendiger sein, schneller und adaptiver zu werden.

Agilität dort wo sie sein muss

Es ist durchaus möglich, dass Agilität nur in bestimmten Bereichen erforderlich ist. Somit ist es oft gar nicht notwendig und sogar kontraproduktiv, wenn man krampfhaft versucht die gesamte Organisation zu „optimieren“.

Daher ist es ganz wichtig mit einer Introspektion zu starten, um zu erkennen welche Unternehmenseinheiten nun wirklich schneller und flexibler gemacht werden müssen.

Wahrscheinlich kann man davon ausgehen, dass dies für die meisten IT-Abteilungen zutreffen wird. Um solch eine Aussage für den Finanz-, Sales- oder Marketingbereich zu treffen, sollte man sich jedoch das Gesamtbild und den aktuellen Status-quo genauer anschauen. Es macht nämlich keinen Sinn, etwas um jeden Preis zu ändern, dass unter den aktuellen Rahmenbedingungen gut funktioniert.

Agilität beeinflusst auch andere Faktoren

Agilität bedeutet aber weit mehr als nur schneller zu sein. Denn folgt man dem eigentlichen Denk- und Verhaltensmodell dahinter, werden auch viele andere Faktoren dadurch beeinflusst.

Eine agile Arbeitsumgebung ist zum Beispiel die beste Grundvoraussetzung für Innovation. Dort können Ideen, Fähigkeiten, Kompetenzen und Aufgabenstellungen frei driften und sich ohne Hemmschwellen finden, interagieren und weiterentwickeln.

Agilität steht zumeist auch für einen erweiterten Entscheidungsspielraum. Dort können Kompetenzträger auch ohne Führungsverantwortung, auf Grund ihrer Expertise Entscheidungen treffen, dies wiederum erhöht den Selbstwert und die Verbundenheit zur Aufgabe und das Engagement ganz allgemein.

Echte, gelebte Agilität kann auch ein ganz wesentlicher Differenzierungsfaktor zu Mitbewerbern sein. Für Bewerber, die genau diese Qualität suchen kann dies das entscheidende Kriterium sein, warum sie sich für einen bestimmten Arbeitgeber entscheiden.

Agility-Check

Um sich eine Übersicht zu verschaffen und ein objektives (basierend auf Zahlen, Daten und Fakten) Gesamtbild zu erhalten, macht es Sinn die Organisation einem Agility-Check zu unterziehen.

Dadurch erhalten die Entscheidungsträger, insbesondre C-Level und HR, einen Überblick, der es ihnen ermöglicht Antworten auf die oben gestellten Fragen (4. Absatz) zu finden. Gerade unter dem Thema Agilität sind Zahlen, Daten und Fakten ganz wesentlich. Denn Agilität ist nicht gleichbedeutend mit „unüberlegt“. Erst eine gute und aktuelle Datenbasis macht es möglich, schnelle und nachhaltige Entscheidungen treffen zu können.

Beispiel für ein Agility-Check-Dashboard: In jedes Kriterium kann man hinein-zoomen und die Ergebnisse herunter gebrochen auf Hierarchieebenen und Organisations-einheiten genauer evaluieren.

 

Mehr zum Agility Check erfahren Sie hier

 

Fazit

Agility ist mehr als nur ein Buzz-Word! Wirklich ernst genommen ist es ein Denk- und Handlungsmodell, dass es erlaubt dynamische Rahmenbedingungen zu meistern.

Bevor man das Thema jedoch angeht, gilt es die eigene Situation zu evaluieren. Dabei sollte man keine Vermutungen anstellen, sondern die Lage mit möglichst vielen Daten und Fakten erheben.

Hat man sich ein objektives Bild gemacht, gilt es zu prüfen wo und wie viel Agilität notwendig ist um zukünftige Ziele und Strategien zu realisieren.

 

Mit besten Grüßen,
Jürgen Pfeiler