Wirkungsvolle Kommunikation – die „Bauchatmung“ für Leadership

Brust- versus Bauchatmung

Es ist eine Tatsache, dass man bei vielen Sportarten, wenn man wirklich Höchstleistung anstrebt, zuerst die richtige Atmung lernen muss. Bevor ein Athlet diese Technik nicht intus hat, braucht er sich gar nicht mit komplexeren Abläufen beschäftigen. Denn erst die richtige Bauchatmung“ sorgt dafür, dass unser Organismus, speziell unsere Muskeln, mit ausreichend Sauerstoff versorgt werden. Dies wiederum ist die Grundvoraussetzung, um in den unterschiedlichsten sportlichen Disziplinen auf hohem Niveau agieren zu können.

Diese Weisheit ist keineswegs eine disruptive Neuigkeit, aber gerade deswegen ist es so spannend. Denn obwohl die Hintergründe bekannt sind, beschäftigen sich nur sehr wenig Hobby-Sportler mit der richtigen Atmung. Sie wird wegen ihrer „Einfachheit“ („Atmen kann jeder!“) unterschätzt und ignoriert und daher bleibt es bei vielen bei der wenig effizienten „Brustatmung“.

Leadership BRAUCHT effiziente Kommunikation

Transferiert man dieses Beispiel in den Business-Kontext, dauert es nicht lange und man findet eine ähnlich gelagerte Konstellation. Organisationen verlangen von ihren Führungskräften, auf Grund der dynamischeren Gegebenheiten und komplexeren Situationen, stetige Spitzenleistung. Das wichtigste Tool in diesem Zusammenhang ist Kommunikation. Die Führungskräfte sind ausbildungstechnisch jedoch nie über die „Brustatmung“ hinausgekommen. Genau dort liegt auch die Ursache für viele Missstände in der Arbeitswelt:

71% der Mitarbeiter in Österreich haben keine Bindung zum Unternehmen. Der Hauptgrund dafür ist schlechte Kommunikation durch die Führungskräfte
(Gallup-Study, State of the global  Workplace, 2017)

Hauptstolperstein für agile Führung ist die fehlende Kommunikation
(Hays, HR-Report 2018, 2018)

44% der Organisationen wünschen sich Kommunikation als Top-Kompetenz von ihren Führungskräften
(IDG-Studie, Arbeitsplatz Zukunft, 2018)

Man kann gar nicht oft genug darauf hinweisen, dass ganz offensichtlich die Bedeutung von Kommunikation unter-, und die vorherrschende Qualität überschätzt werden. Führungskräfte und Organisationen müssen erkennen, dass es sich lohnt, intensiver mit dieser Kompetenz zu beschäftigen.

Seminare mit „Brustatmung“ gibt es viele…

Wenn man Organisationen ein Kommunikations-Grundlagenseminar anbieten möchte, wird man mit großer Wahrscheinlichkeit kein Glück haben. Denn das Basis-Thema Kommunikation ist in den meisten Organisationen bereits besetzt – und das seit Jahren. Aber auch hier stellt sich dann die Frage, wenn das Thema so omnipräsent vertreten ist, warum gibt es dann diese flächendeckenden Probleme?

Meiner Meinung nach liegt es gerade an dieser (unterschätzten) Einfachheit. Denn heutzutage glaubt jeder Trainer und Berater, diese Art von Seminaren veranstalten zu können. Dann werden meist die altbekannten Inhalte von Schultz von Thun, Vera Birkenbiel und Paul Watzlawick bemüht und in ein „neues“ Konzept verpackt.

Bitte verstehen Sie mich jetzt nicht falsch, das sind tolle Modelle und Vertreter, die ich sehr schätze. Ich selber verwende gerne, sowohl im Seminar als auch im realen Leben, ihre Inhalte und Erkenntnisse. Jedoch ergeben diese unterschiedlichen Ansätze, einfach aneinandergereiht noch lang kein nachhaltiges und praxisbezogenes Seminar.

Genau hier sehe ich ein Qualitätsproblem, denn viele Seminare vermitteln höchstens die wenig effiziente „Brustatmung“. Wieder umgelegt auf unser Sportgleichnis, mag das für den Amateur-Bereich ausreichend sein, nicht jedoch für Spitzenleistungen. Genau diese Top-Performance benötigt man jedoch in der Arbeitswelt, und zwar im Leadership. Dort wo Teams ständig neu formiert, Mitarbeiter entwickelt, motiviert und begeistert werden müssen.

Diese Aktivitäten erfordern eine professionelle Kommunikationstechnik und Führungskräfte, die wissen was sie tun. Es erfordert ein Leadership, dass die „Bauchatmung“ beherrscht!

Oft fehlt das „Zwischenstück“

Natürlich gibt es da draußen sehr erfahrene Kommunikations-Trainer die Inhalte und Techniken praxisnahe vermitteln können. Und dennoch fehlt etwas… Hier spreche ich aus eigener Erfahrung, denn ich selber veranstalte derartige Trainings seit über 10 Jahren. Aber so richtig zufrieden mit dem Seminar-Transfer bin ich erst seit den letzten 3 Jahren. Denn zu dieser Zeit habe ich erkannt, dass ein Zwischenstück fehlt. Es handelt sich um eine Schnittstelle, die es ermöglicht die Kommunikations-Theorien, und -Regeln richtig und vor allem individuell anzuwenden.

Es muss einem klar sein, dass jedes Modell das Kommunikation beinhaltet, und effektiv eingesetzt werden soll, auf die Interaktionspartner angepasst werden muss. Mit anderen Worten will ich einem logisch orientierten Menschen Feedback geben, muss ich dabei anders vorgehen, als bei einem/r kreativ-spielerischen Kollege/in. Ich persönlich schätze in diesem Zusammenhang sehr den Zugang des Process Communication Models® (PCM) von Taibi Kahler. Dieses Modell schafft die perfekte Schnittstelle zwischen Kommunikationstechnik und Individuum.
(Siehe auch Training: WIRKSAM Kommunizieren und Führen)

Lieber gleich zu den Sternen greifen

Es gibt immer noch Organisationen (Gott sei Dank nur noch ganz wenige!) die Ausbildung als Incentive verstehen – bist Du brav, darfst Du auf eine Schulung. Aber es gibt auch Unternehmen, die das Thema wesentlich ernsthafter angehen. Nicht selten entwickeln diese Organisationen, gemeinsam mit bekannten Beratungshäusern und/oder Universitäten, teure Leadership-Ausbildungen. Das ist grundsätzlich eine tolle Sache und jeder der teilnimmt wird noch lange davon sprechen.

Jedoch sind die Effekte innerhalb der Organisation überschaubar. Denn das Engagement der Mitarbeiter ist nicht wesentlich gestiegen, trotzdem verlassen Schlüsselfunktionen das Unternehmen und die Mitarbeiterzufriedenheit ist nur marginal gestiegen. Warum? Die Führungskräfte sind doch bestens ausgebildet!

Auch das ist, meiner Meinung nach, auf ein fehlendes Zwischenstück zurück zu führen. Denn was nutzen die tollsten und teuersten Programme, wenn die Führungskräfte nicht fähig sind, den Funken auf die Mitarbeiter überspringen zu lassen. Da sie nur zur weniger effizienten „Brustatmung-Kommunikation“ fähig sind, gelingt ihnen dieser Schritt nicht. Wieder einmal hakt es an der Basiskompetenz Kommunikation, die fälschlicher Weise vorausgesetzt wird.

Auch wenn es nicht „sexy“ klingt, sollten Organisationen zuerst damit beginnen ihren Führungskräften die richtige „Bauchatmung“, sprich wirkungsvolle Kommunikation, beizubringen. Erst danach macht es Sinn sich komplexeren Themen zu widmen.

Kommunikation ist eine, auf den ersten Blick, simple Grundkompetenz. Dennoch, oder gerade deswegen, hat sie eine unglaubliche Wirksamkeit.

Mein Schluss-Appell für diesen Beitrag:

Hinterfragen Sie in ihrer Organisation das Thema Kommunikation. Überprüfen Sie die Effizienz im Reality-Check. Befragen Sie ihre Mitarbeiter wie sie das Thema innerhalb des Unternehmens sehen. Prüfen Sie wie ihre Mitarbeiter, ihre Führungskräfte in „Kommunikation“ bewerten. Hinterfragen sie auch ihr Ausbildungsmodell und die Inhalte.

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

 

 

SAVE in VUCA-Zeiten

Dieser Beitrag befasst sich mit dem aktuell dynamischen Arbeitsumfeld, oft auch als VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) bezeichnet, sowie einer Meta-Strategie damit umzugehen. Das Konzept basiert auf Erfahrungen, Erkenntnissen und Beobachtungen die ich in den letzten Jahren machen durfte und wurde in diesem Resümee verdichtet.

Sollte Ihre Organisation bereits einige der beschriebenen Strategien aktiv umsetzten und leben, können Sie sich wirklich glücklich schätzen. Falls nicht, erhalten Sie vielleicht den einen oder anderen Anhaltspunkt, wo Ihr Unternehmen noch Optimierungsbedarf hätte.

Signs of the times…

Wir befinden uns in einem sehr spannenden Zeitabschnitt. Die Digitalisierung ist bereits in allen Branchen, in manchen mehr, in manchen weniger, angekommen und sie beeinflusst Wirtschaft und Unternehmen mit steigender Dynamik. Die daraus resultierende Disruption ist somit allgegenwärtig. Zusätzlich befinden wir uns in einer Periode, wo es vorkommen kann, dass in einer Organisation, bis zu 4 Generationen, mit unterschiedlichen Grundhaltungen und Wertesystemen nebeneinander und miteinander arbeiten. Dass es dabei zu Spannungen und Reibung kommen kann ist fast selbsterklärend.

Organisationen registrieren vor allem, dass die Aufgaben und Rahmenbedingungen im Allgemeinen sprunghafter, unvorhersehbarer, komplexer und vieldeutig werden. Die daraus resultierenden Herausforderungen sind jedoch nur mit einer motivierten, effizienten und vor allem flexiblen Belegschaft zu bewältigen. Damit liegt es auf der Hand, dass diese Aufgaben nicht mit althergebrachten Herangehensweisen und einem rigiden Führungsstil zu bewältigen sind.

Management by SAVE

Das SAVE-Konzept liefert eine grobe Orientierung, auf welche Dimensionen geachtet werden sollte, will man eine positive, effiziente und tansformationsfreudige Unternehmenskultur entwickeln. Die Ausführung und Umsetzung der einzelnen Komponenten, ist jedoch von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Sie muss sogar unterschiedlich sein, denn jede Kultur ist einzigartig.

SAVE steht für Stabilität, Agilität, Vertrauen und Engagement. Die Essenz die hinter jedem Terminus steht, wird in Folge kurz erläutert. Nimmt man dieses Rahmenwerk als Orientierung ist es, wie schon gesagt, unabdingbar diese mit unternehmensspezifischen Verhaltensweisen und Werten zu hinterlegen und zu ergänzen.

Stabilität

Eine Organisation und ihr Führungskräfte müssen Stabilität vermitteln. Es gibt eine klare Strategie, die auch bei wechselnden Rahmenbedingungen konsequent verfolgt wird. Sehr wohl kann sich der Weg dorthin mehrmals ändern, die Ausrichtung bleibt jedoch bestehen. Besonders bei strategisch wichtigen Punkten wie Zukunftsvision, Digitalisierung und Flexibilisierung ist diese stabile Grundhaltung enorm wichtig. Sie vermittelt den Mitarbeitern das Bild, dass das Management alles im Griff hat. Dieser Eindruck sorgt für Zuversicht und ein sicheres Umfeld, in dem die Belegschaft sich, ohne Ablenkung, auf ihre Arbeit konzentrieren kann.

Aber auch die direkte Führungsarbeit weißt eine hohe Stabilität auf. Die Mitarbeiter haben das Gefühl, dass die Führungskräfte hinter ihnen stehen, wenn es um die Umsetzung geht. Sollte es jedoch notwendig sein, positioniert  sich die Führungskraft auch schützend vor der Belegschaft. Des Weitern gilt das Prinzip „Walk the talk“ – Versprechungen und Zusicherungen werden, auch bei sich ändernden Rahmenbedingungen, so weit möglich, eingehalten.

Agilität

Mit Agilität ist hier weniger das Schlagwort Design Thinking oder Scrum gemeint, sondern generell ein agiles Mindset. Herkömmliches wird dabei hinterfragt und die Effizienz steht im Vordergrund. Vor allem Entscheidungskompetenzen werden an jene Stellen in der Organisation delegiert, wo sie auch getroffen werden müssen. Das Management gibt damit Verantwortung und auch Macht ab, die Abläufe werden dadurch jedoch schneller und effizienter.

In agilen Organisationen dienen Stellenbeschreibungen mehr als grobe Orientierung für den Moment. Da die Rahmenbedingungen sich laufend ändern, müssen auch die Aufgaben angepasst werden können. Dadurch ist es für die Führungskraft enorm wichtig, die gesamte „Kompetenz-Landkarte“ jedes einzelnen Mitarbeiters zu kennen und diese auch effizient einsetzen zu können.

Ähnlich ist es mit Prozessen. Sie sind dann gut, wenn sie als Rahmenwerk dienen und nicht als Mussbestimmung. Sie fungieren als Orientierung und sind grundsätzlich einzuhalten. Erfordert eine aktuelle Situation jedoch eine Adaptierung oder sogar eine komplette Neugestaltung, dann hat dies auch ohne großen bürokratischen Hürden zu geschehen.

Vertrauen

Diese Qualität ist wahrscheinlich die Wichtigste überhaupt. Management und Belegschaft vertrauen sich wechselseitig. Die Führungskräfte verlassen sich darauf, dass die Mitarbeiter ihr Bestes geben, dass Handlungsspielräume nicht im negativen ausgenutzt und das alle Aktivitäten im Sinne eines gemeinsamen Ziel getan werden. Das impliziert auch den Umgang mit Fehlern.

Es gibt eine Fehlerkultur die darauf ausgerichtet ist, den Fehler zu finden und das Problem zu lösen. Es werden keine Ressourcen verschwendet um einen „Schuldigen“ zu finden und sich Maßregelungen zu überlegen. In dynamischen Situationen müssen Fehler erlaubt sein, solange man daraus lernt. Für die Mitarbeiter ist das dann besonders relevant, wenn sie kritische Verantwortungsbereiche und Entscheidungskompetenz übertragen bekommen. Nur so können sie diese Aufgaben, ohne Vorbehalte oder Angst, übernehmen.

Auch der Mitarbeiter hat volles Vertrauen in seine Organisation. Da alle Informationen zeitgerecht und klar kommuniziert werden, weiß er einerseits was von ihm erwartet wird, aber andererseits auch was er erwarten kann. Regelmäßige Feedback-Schleifen sichern sowohl gegenseitigen Informationsstand als auch Erwartungshaltungen ab.

Engagement

Engagement ist eigentlich die Frucht der vorausgegangenen Punkte. Diese Bindung entsteht wenn die Belegschaft sich auf das Unternehmen und ihre Vertreter verlassen kann. Auch wenn das Umfeld dynamisch ist, verfolgt das Unternehmen unbeirrt, aber eventuell mit wechselnden Strategien, seinen Vorsatz. Dabei ist sich die Organisation aber ganz genau ihrer wichtigste Ressource bewusst – den Mitarbeiter!

Für ein starkes Engagement kommt jedoch noch ein wesentlicher Faktor hinzu, der sich aus der Agilität ergibt. Mitarbeiter werden gemäß ihren Talenten und Kompetenzen eingesetzt. Das wiederum bedeutet, dass sich jeder Führungskraft um ihre Rolle als Talent-Manager (finden – fördern – einsetzten) bewusst ist und somit auch ein ehrliches Interesse an der Weiterentwicklung der eigenen Mitarbeiter hat. Die Belegschaft goutiert das mit Einsatz, Leidenschaft, Performance und Identifikation mit der Organisation.

Das SAVE-Konzept wurde hier natürlich nur aus einer sehr hohen Flughöhe betrachtet. Zu jedem dieser Punkt gibt es weit mehr zu sagen und zu ergänzen. Auch die Vernetzungen und Wechselwirkung der einzelnen Komponenten wird hier nicht näher ausgeführt. Alleiniges Ziel dieses Beitrages soll es sein, eine bestimmte Grundhaltung zu vermitteln, die es Organisationen möglich macht, gemeinsam mit ihren Mitarbeitern auch turbulente Zeiten zu meistern, oder eventuell sogar noch gestärkt aus ihnen hervor zu gehen.

Mein Appell zu diesen Beitrag:

Prüfen Sie in wie weit Ihre Organisation diese Geisteshaltung bereits erfüllt und wie SAVE Sie den VUCA Zeiten entgegentreten können.

 

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Arbeitswelt 4.0 @ Unternehmenskultur

Ein Impuls von Bernd Fels*
(Neue Arbeitswelten und die Zukunftsformel: 3B + 5K = 3P)

Es ist an der Zeit, (Büro-)Arbeit neu zu denken.

Mit einer neuen Fläche, einer attraktiven Lage, neuem Design und neuen Möbeln ist es bei weitem nicht getan, wenn es darum geht, neue Arbeitswelten einzuführen.
Das optimale Zusammenspiel der „3B“ von Mensch / Organisation („Behaviour“), Raum („Bricks“) und Technik („Bytes“) ist das Ziel neuer Arbeitswelten, welche unwiderruflich Einfluss auf die Unternehmenskultur haben.
Der Personalabteilung kommt hierbei eine zentrale Rolle zu, wenn es darum geht, die Interessen der Organisation, wie z. B. Agilität, Flexibilität, Flächen- und Kostenoptimierung oder Innovationskraft, mit den Interessen der Mitarbeiter zu harmonisieren, denn: der Mensch mit seinen unterschiedlichen Bedürfnissen steht in Zeiten des „War for Talents“ und der zunehmenden Digitalisierung mehr denn je im Mittelpunkt. Er will verstehen, gehört und befähigt werden, partizipieren sowie mitgestalten.

Das Büro der Zukunft ist so vielfältig wie Ihre Mitarbeiter. Es bedarf eines partizipativen, visionären Weges, um ein nachhaltiges und frohschaffendes Konzept etablieren zu können.

Die folgenden zehn Entwicklungen / Trends /  Annahmen zeigen auf, dass die Arbeitswelt sich bereits geändert hat und weiter verändern wird…

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Adaptive Führung – aber wie?

Führung – ein Dauerbrenner in jedem Unternehmen! Gerade in Zeiten wo eine Disruption die nächste jagt, die Digitalisierung die Arbeitswelt auf den Kopf stellt und die Bedürfnisse von mehreren Generationen unter den Hut gebracht werden müssen sind gute Manager-Skills essentiell. Führungskräfte sollten in den stürmischen Zeiten von VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity) der „sichere Hafen“ sein, die negative Einflüsse abfedern und Stabilität geben.

Hier beginnt bereits die Kunst des guten Führens. Denn für jeden Mitarbeiter kann diese „Stabilität“ ein wenig anders aussehen. Es gibt Menschen die funktionieren dann am besten, wenn man ihnen kreativen Freiraum gibt, andere benötigen ganz genaue Vorgaben und wieder andere den kompletten Rückzug. Gebe ich den Menschen jene Bedürfnisbefriedigung die sie am meisten brauchen, werden sie letztendlich auch effizienter und leistungsfähiger sein.

Stärken stärken

Eine der wertvollsten Erkenntnisse der letzten Jahre war, dass sowohl Unternehmen als auch Mitarbeiter wesentlich mehr davon profitieren, wenn man versucht die Stärken zu erkennen und entsprechend zu fördern. Das Vorhaben Schwächen auszumerzen hat im Gegensatz dazu nie richtig funktioniert. Dennoch haben Unternehmen in der Vergangenheit hohe Euro-Beträge investiert um Mitarbeiter 100%ig an die vorhandene Stellenbeschreibung anzupassen. Dabei war die Job-Description die oberste Maxime. Hatte der Mitarbeiter auch noch so viele andere Talente, wurden Zeit und Geld investiert im Versuch diverse Schwächen auszugleichen.

Heutzutage ist man sich, wie schon gesagt, in den meisten Organisationen bewusst, dass es mehr Sinn macht den Fokus auf die Stärken zu legen. Dennoch limitieren sich die meisten Führungskräfte auf die Stellenbeschreibung. Jetzt versucht man zwar nicht mehr die Schwächen auszugleichen, aber andererseits betrachtet man nur die Stärken innerhalb des vordefinierten Aufgabenfeldes. Dabei ist es möglich, dass in einer Person unentdeckte Talente schlummern, die man nur freisetzten müsste.

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„Employer Branding“ ist die Antwort auf das WARUM!

Mittlerweile habe ich schon einige Blogs geschrieben, die sich mit der Frage beschäftigen, warum Employer Branding in vielen Fällen nicht funktioniert bzw. nicht den gewünschten Effekt hat.

Die Quintessenz ist meistens, dass Unternehmen das Thema nur aus der Personalmarketing-Sicht betrachten. Sie haben das Ziel die Organisation gut zu verkaufen. Was dabei meistens zu kurz kommt, obwohl das eigentlich das Fundament von Employer Branding ist, sind die wahren Werte.

Bis vor kurzem dachte ich, dass das Absicht ist und dass es den Unternehmen um einen „quick win“ geht. Denn wenn man sich erst mit Werten und den internen Gegebenheiten beschäftigen muss, dann kann man mit Personalmarketing erst viel später beginnen. Daher wird das gemacht, was alle anderen auch machen bzw. werden Aktivitäten gesetzt, die gerade hip und modern sind. Und diese Schritte werden dann mediengerecht über verschiedenste Informationsplattformen „verkauft“.

Dass diese Aktivitäten vielleicht gar nicht zur Unternehmenskultur passen und intern sogar ganz gegensätzlich gelebt werden, ist dann nebensächlich. Wie gesagt, bisher dachte ich, dass in vielen Fällen dahinter ein bewusster Vorsatz steht. Nun glaub ich jedoch, dass die Organisationen das Thema prinzipiell schon ernst nehmen, aber den falschen Ausgangspunkt wählen.

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Leadership als Königsdisziplin!

Seit einigen Monaten bin ich zertifizierter Trainer für das Persönlichkeits- und Kommunikationsmodell  Process Communication Model® (PCM)[1]. Ein wirklich großartiges Tool das vor allem Manager bei ihrer Führungsarbeit sehr gut unterstützen kann. PCM zeigt auf, dass jeder Mensch 6 unterschiedliche Persönlichkeitsanteile in sich vereint, wobei es ein bis zwei  Anteile gibt die einen Menschen besonders prägen.

Jeder dieser Anteile (in Folge wird immer geschlechtsneutral von „Typen“ gesprochen) hat gewisse Merkmale, die ihn von den anderen unterscheidbar machen. Besonders wichtig sind dabei die Art der Wahrnehmung und die Motivatoren. Ohne hier jetzt ins Detail gehen zu wollen, möchte ich nur einen Aspekt dabei herausgreifen, der besonders für Führungskräfte wichtig ist.

Unterschiedliche Persönlichkeitstypen müssen auch unterschiedlich geführt werden!

Das ist jetzt sicher keine große Überraschung, und das lesen Sie nicht das erste Mal. Dennoch ist die Reaktion einiger Manger noch immer: „Sind wir hier am Ponyhof oder in einem Unternehmen – hier gibt es keine Extrawürste!“ oder „Wenn man eine spezielle Behandlung möchte, sollte man lieber auf Kur gehen!“ So reagieren Gott sei Dank nicht alle Führungskräfte. Sondern nur jene die „Führung“ als hierarchisches  Konzept verstehen, bzw. die nicht die Fähigkeit haben sich auf andere Menschen einzustellen.

Aber genau das bedeutet „Führung“ sich auf andere Menschen einzulassen, ihre Stärken zu erkennen, zu fördern und entsprechend einzusetzen. Glücklicher Weise ist das eine Sichtweise, die sich immer mehr durchsetzt und auch stetig Befürworter findet. Gelebt wird dieses Konzept leider noch viel zu wenig. Immer noch tummeln sich in den Unternehmen Führungskräfte herum, die auf Grund ihrer fachlichen Expertise ins Management gerufen wurden, ihre Arbeits- und Sichtweise jedoch nicht angepasst haben.

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Unternehmenskultur isst „Change“ zum Frühstück!

Es ist ein Thema von dem jeder betont, wie wichtig es ist. Viele Firmen behaupten in ihren Stellenausschreibungen eine positive zu haben. Bei den meisten Erhebungen, bei denen man nachfragt was denn den Mitarbeitern und auch den Top-Managern in der Arbeitswelt besonders wichtig sei, wird sie genannt – die Unternehmenskultur!

Interessant dabei ist, dass sich aber nur wenige Organisationen wirklich aktiv um ihre Unternehmenskultur kümmern. Mit ein Grund dafür ist, dass sie selber nur einen Bruchteil davon kennen. Damit meine ich die schönen Seiten, die sozial erwünschten Facetten, die man so gerne ins Rampenlicht stellt, und stolz vor sich herträgt. Aber selbst diese sind oft mehr Schein als Sein.

Wie kann das sein, was passiert hier?!

So wie jede Art von Kultur, sei es eine Volks-, Pflanzen- oder sogar Zellkultur, braucht auch die Unternehmenskultur Pflege. Gerade in dynamischen Zeiten, wo es täglich gravierende Änderungen, steigende Komplexität oder disruptive Technologien gibt, muss man darauf achten, dass einem dieser Wandel nicht in die Versuchung bringt sich selbst zu verleugnen.

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WERTvoll agieren!

Es schon etwas frustrierend. Da investiert man Unmengen an Geld in moderne Ausbildungskonzepte oder in State-of-the-art-Technologie aber die Auswirkungen sind kaum merkbar. Einige Manager sehen sich dadurch, in ihrer schon immer kommunizierten Auffassung bestätigt, dass die Themen rund um die moderne Personalentwicklung einfach nur überschätzt werden.

Nicht jeder Manager sieht die Sache gleich so negativ, dennoch sind sie alle ratlos. Denn man hat nicht irgendein Training-Institut damit beauftragt, sondern ein Top Unternehmen mit erfahrenen Trainern und viel Expertise. Und wenn es sich um ein HR-Tool handelt, war es sicher nicht ein „08/15-Produkt“.

Was ist also falsch gelaufen?

Haben die Berater/Trainer einen schlechten Job gemacht? Haben die Mitarbeiter einfach nur ihre Zeit bei den Veranstaltungen „abgesessen“ oder war es der falsche Zeitpunkt wo man die Initiative gestartet hat?
Nein, in den meisten Fällen liegt es nicht an diesen Faktoren.

Eigentlich liegt der Grund auf der Hand. Aber diese Einfachheit ist auch schon wieder die Ursache für die Problematik. Denn die einfachen Dinge sind einem wohl bekannt, werden dadurch aber oft unterschätzt:
Die Konzepte oder die Tools PASSEN einfach NICHT zu dem Unternehmen!

Eventuell wird jetzt der eine oder andere Leser den Kopf schütteln und meinen, das ist doch ein Unsinn.

Ist es das?!

Lassen Sie mich kurz skizzieren, warum ich diese Ansicht vertrete.

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Vertrauen bedeutet sich trauen!

Vertrauen ist ein wichtiger Grundbestandteil einer jeden Beziehung. Ganz egal ob es sich um eine Liebesbeziehung, eine freundschaftliche oder eine Geschäftsbeziehung handelt. Ohne Vertrauen ist es schwierig, besser gesagt nahezu unmöglich, gemeinsame Ziele zu erreichen. Man lässt nicht los, kontrolliert sich gegenseitig, agiert zumeist im Sinne eines negativen Menschenbildes und ist ständig auf der Hut.

Klingt doch furchtbar, oder?

In zwischenmenschlichen Beziehungen ist das Problem oft (relativ) leicht zu lösen – wenn es gar nicht passt, trennt man sich von dem Partner oder sucht sich neue Freunde. Im Berufsleben ist die Sachlage oft vielschichtiger und betrifft nicht nur eine Person. Denn oft ist dieses Misstrauen Teil einer gelebten Kultur, die von der Unternehmensführung gar nicht gesehen wird, oder nicht gesehen werden will. Dabei handelt es sich um die sogenannten „blinden Flecke“ oder „bewusste Unwissenheit“.

Diese Unkultur wird unterschätzt und man erfasst oft gar nicht die volle Tragweite. Hat sich erst einmal eine Kultur des Misstrauens im Unternehmen etabliert, geht es mit der Mitarbeiterbindung sukzessive bergab. Unter solchen Voraussetzungen kann sich keine positive emotionale Bindung zwischen Mitarbeiter und Unternehmen entwickeln.

Jedoch genau diese „positive emotionale Bindung“ ist es, die ein Unternehmen heutzutage erfolgreich macht, oder nicht. Jeder spricht von Employer Branding, Engagement-Index und man fragt sich wie man die besten Mitarbeiter finden und halten kann. Dabei liegt die Antwort auf der Hand. Mit vertrauensbildenden Maßnahmen schafft man ein Fundament, für innovative, maßgeschneiderte und nachhaltige Aktivitäten die eine Mitarbeiterbindung erst ermöglichen.

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Wenn Employer Branding zur hohlen Phrase wird!

Employer Branding ist eines der wichtigsten Themen für den zukünftigen Arbeitsmarkt!

Das ist es schon seit ca. 10 Jahren und das wird es auch noch zukünftig sein. Jedoch traut man sich das fast nicht mehr zu sagen, da der Begriff nur allzu inflationär und omnipräsent verwendet wird. Jeder glaubt zu wissen was Employer Branding ist und einige glauben sogar den Begriff zu leben. Nur leider, leider, stimmt das nicht.

Schätzungsweise 20% der Protagonisten wissen was Employer Branding wirklich (!) bedeutet und nur 10% der Unternehmen setzten dieses Wissen in ihren Unternehmen auch tatsächlich um*.
(*Einschätzung des Autors und statistisch nicht belegt)

Gerade in Österreich ist das Phänomen immer wieder beobachtbar, dass wichtige Themen erst dann als solche erkannt werden, wenn der entsprechende Leidensdruck schon so hoch ist, dass man einfach nicht mehr wegschauen kann.

Dabei liegt der Schlüssel zum Erfolg so nahe…. Top Manager, Geschäftsführer und andere Führungspersönlichkeiten müssten nur den Mut haben sich der Realität zu stellen. Das zu bekennen, was sowieso auf der Hand liegt, und in den Sozialen Medien auch längst zu finden ist. Es geht um die eigene Unternehmenskultur. Nichts anderes! Eine authentische Auseinandersetzung mit den Werten und Verhaltens- und Sichtweisen die im Unternehmen tagtägliche gelebt werden.

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