3 Tipps für Employer Branding

Employer Branding ist bei Gott kein neuer Begriff. Er kursiert schon lange durch die Arbeitswelt und mittlerweile ist es auch schon bei den meisten Organisationen angekommen, dass es bei dem Thema um mehr als nur Personalmarketing geht.

Dennoch ist bei vielen Unternehmen die Personalbeschaffung der ausschlaggebende Grund sich mit dem Thema zu beschäftigen. Grundsätzlich ist überhaupt nichts dagegen einzuwenden, denn der Effekt auf das Recruiting ist ein wesentlicher Bestandteil von Employer Branding.

Gerade heute, in diesen dynamischen und sich laufend verändernden Rahmenbedingungen ist es wichtiger denn je, die richtigen Mitarbeiter zu finden und vor allem diese auch zu halten. Damit die Employer Branding Strategie auch möglichst nachhaltig ist, hier 3 grundlegende Tipps für eine erfolgreiche Umsetzung.

Die Spitze des Eisberges

Um wieder einmal das Eisberg-Modell heranzuziehen – sorry, aber es passt einfach so gut – ist es oft so, dass Organisationen, bzw. die Entscheidungsträger, „Quick Wins“ haben wollen. Es ist die Vorgabe, dass man schnell Ergebnisse sieht – quasi die Spitze des Eisberges. Typische Maßnahmen, bzw. Ausprägungen sind „Optimierung des Recruiting-Prozesses“, „Etablierung einer Employer Branding Einheit“, „Umsetzung eines Work-Life-Balance-Zertifizierung“, usw., usw.

Nicht falsch verstehen, das alles sind super Maßnahmen. Sie stellen den sichtbaren Teil des Eisberges, bzw. der Employer Branding Strategie, dar. Ist jedoch die Basis, der nicht sichtbare Teil instabil, kann und wird der Eisberg früher oder später kippen. Diese Unbeständigkeit zeigt sich, wenn man Qualitäten proklamiert, die man nicht hat oder nur unzureichend verankert sind.

Für einen Employer Branding Prozess bedeutet das, dass man immer innen, bei der Basis anfängt und sich über sich die tatsächlich gelebten Werte und Kultur im Klaren sein muss, die man nach außen tragen möchte.

Selbst wenn man sich ziemlich sicher ist, dass die proklamierten Qualitäten in der Organisation auch gelebt werden, sollte man sicherheitshalber nachfragen. Es wäre nicht das erste Mal, dass sich die Wahrnehmung von Top-Management, Führungskräften und MitarbeiterInnen unterscheidet.

Tipp 1: Hinterfragen Sie Ihre Werte bei der Belegschaft. Denn eine Befragung ist immer noch günstiger als, gutgemeinte Maßnahmen, die nicht greifen.

Fokus auf den gesamten Employee Lifecycle

Es ist wirklich fein, wenn man einen Recruiting-Prozess hat der sowohl bei den Bewerbern als auch bei den HR-MitarbeiterInnen gut ankommt. Qualitätskriterien dafür sind, ein transparenter Prozess, eine gute Kommunikation und ein reibungsloser Ablauf. Natürlich verdienen solche Leistungen auch eine Auszeichnung oder einen Preis.

Aber das ist nur ein kleiner Ausschnitt aus dem gesamten Employee Lifecycle! Nun lassen sich, je nach Detaillierungsgrad vier bis sechs weitere „Stationen“ finden, die ausschlaggebend sind welche Meinung und Wahrnehmung ein Mitarbeiter von der Organisation als Arbeitgeber hat.

Bleiben wir bei der einfacheren Aufgliederung. Dann finden wir so wichtige Stadien wie:

  • Onboarding
  • Entwicklung
  • Engaging
  • Trennung

Über jeden Punkt könnte man nun eigene Blogs und sogar Bücher schreiben, daher nur einen Punkt, die mir oft aufgefallen ist. Nicht einmal konnte ich beobachten, wie direkt nach dem Recruiting- und mit Beginn des Onboarding-Prozesses die Qualität, die Authentizität und damit auch die positive Wahrnehmung des/r neuen MitarbeitersIn drastisch gesunken sind. Denn die Werthaltungen, das Verhalten und die Einstellung des HR-Teams gingen oft schon in der „Übergabe“ an die Fachabteilung verloren.

Tipp 2: Beobachten Sie neben den typischen Recruiting-Kennzahlen, auch KPIs hinsichtlich „Retention“, sprich wie lange bleiben neue BewerberInnen. Denn das beste und modernste Recruiting-System nützt nichts, wenn die neuen MitarbeiterInnen das Unternehmen nach kurzer Zeit wieder verlassen.

Neue Rahmenbedingungen – neues Mindset

Zwei ganz wesentliche Punkte bei der Entwicklung einer Arbeitgeberpositionierung sind, dass sich die Organisationen im Klaren sein müssen, wohin sie gehen wollen (Ziel & Vision) und welche Kompetenzen und Mitarbeiter dafür notwendig sein werden. Ein wichtiges Schlagwort in diesem Zusammenhang ist der Begriff „Cultural Fit“. Es ist ein Indikator, der ausdrückt, wie sehr die Unternehmenskultur mit dem Persönlichkeitsprofil der/s MitarbeiterIn übereinstimmt.

Auch hier ist es keine neue Erkenntnis, dass MitarbeiterInnen die sich in einer Organisation wohl fühlen, wesentlich produktiver und loyaler sind. Eine ebenfalls mehrfach bestätigte Wahrnehmung ist, dass Fachkenntnisse wesentlich leichter zu erlernen sind als eine neue Einstellung und Wahrnehmung.

Ich beobachte oft eine Diskrepanz bei Stellenausschreibungen, hinsichtlich echten Bedarf und gewünschten Anforderungen. Nehmen wir das Beispiel einer Ausschreibung für einen „Leiter Personal“, der die Organisation unter Anderem, auf die neue Arbeitswelt vorbereiten und begleiten soll. Gleichzeitig stehen im Anforderungsprofil jedoch dieselben Faktoren wie schon vor 10 Jahren. Mit kleinen Ausnahmen, da man nun auch Schlagworte wie Agilität und New Work hineinpackt.

Oft finden sich darin Ausscheidungskriterium wie „X Jahre Erfahrung in der Branche“, die besonders hoch gewertet werden. Hier braucht es jedoch keine Branchen-Erfahrung, die kann sogar hinderlich sein, sondern Erfahrung im Umgang und der Implementierung von New-Work-Prinzipien.

Tipp 3: Seien Sie sich im Klaren, WOHIN (Ziel/Vision) sie wollen und vor allem mit WEM (Kompetenzen & Persönlichkeit)! Hinterfragen Sie „alte“ Anforderungs- und Ausschlusskriterien, ob diese nicht kontraproduktiv sind.

Employer Branding ist ein ganz wichtiger Faktor in unserer neuen Arbeitswelt. Wie aber bei so vielen neuen und oft verwendeten Schlagworten, kommt es auf das WIE, die Art der Umsetzung, an. Ohne das richtige Mindset, wird man das Potential dieser Qualität nicht voll entfalten können. Daher ist es wichtig alte und etablierte Denk-, Handlungs- und Verhaltensmuster zu hinterfragen und sie auf Basis der neuen Anforderungen und Herausforderungen zu challengen.

Beste Grüße,

Jürgen Pfeiler

Ein hochwertiger Laufschuh, macht noch keinen Läufer!

Es hat sich mittlerweile herumgesprochen, dass sich die alte Arbeitswelt nun endgültig verabschiedet hat. Viele Unternehmen erkennen, dass sie etwas tun müssen, wollen sie in der Zukunft erfolgreich sein. Das wäre grundsätzlich eine gute Ausgangslage für anstehende Veränderungen.

Wenn da nicht die verlockende Komfortzone und die Angst vor echten Veränderungen wäre. Die Folge dieser Konstellation ist, dass man zwar ETWAS tut, ohne sich dabei aber zu weit aus der Komfortzone zu bewegen. Somit werden Workshops durchgeführt, neue Projekte gestartet, gewichtige Statements abgegeben und man hat das Gefühl, gehandelt zu haben.

In vielen Fällen lügt man sich damit jedoch in die eigene Tasche. Man verwendet zwar top-aktuelle Überschriften und beschäftigt sich mit zukunftsentscheidenden Themen, die Einstellung und Handlungsweisen dahinter tragen jedoch noch die alten Muster.

Teures und modernes Equipment vs. der Wille zum Erfolg

Ich vergleiche das gerne mit Leistungssport. Nahezu jeder Spitzensportler wird mit der Aussage übereinstimmen, dass Siege nicht durch das Equipment erreicht werden. Sie können eventuell den letzten Ausschlag oder für den Unterschied zwischen Platz 3 oder Platz 1 geben. Aber das Ziel wird im Kopf gewonnen!

Der Läufer mit dem teuersten und besten Laufschuh der Welt, der zwar erfolgreich sein will, aber seinen Lebensstil, sein Training und seine Einstellung nicht an das Ziel anpasst, ist chancenlos gegen einen Läufer mit schlechteren Equipment, aber den klaren Mindset zum Sieg.

Ganz ähnlich Dinge passierten tag-täglich in unserer Arbeitswelt. Entscheidungsträger hören von einem neuen Schlagwort, das gerade up-to-date ist und großen Wirksamkeit verspricht. Um dem Kind einen Namen zu geben, nehmen wir einmal das Beispiel „Employer Branding“!

Die Abkürzung ist eine Sackgasse

Employer Branding, die authentische Arbeitgeberpositionierung, verspricht durch ihre Umsetzung die besten Mitarbeiter am Markt zu finden und zu halten. Ein Versprechen, dass jede Organisation gerne hört, denn das Recruiting wird immer schwieriger und erfolgskritischer.

Die eigentliche Idee von Employer Branding ist, die tatsächliche Employee Experience transparent und sichtbar zu machen. Mit anderen Worten man beginnt innen, bei den Mitarbeitern und arbeitet sich dann Schritt für Schritt zu den externen Maßnahmen vor. Man erhebt zunächst die Befindlichkeiten und das tatsächlich erlebte Mindset (Denk-, Handlungs- und Verhaltensweisen) und entwickelt danach die passenden Maßnahmen dazu.

Gerade der erste Schritt, die Konfrontation mit den gelebten Mindset und das Arbeiten damit und daran, verlangt es oft die Komfortzone zu verlassen. Da findet man nicht nur glatte und weiche Rundungen, sondern auch scharfe Ecken und Kanten. Und das ist gut so! Denn keine Organisation ist perfekt. Diese muss man akzeptieren oder hart und authentisch daran arbeiten, um die Gegebenheiten nachhaltig zu ändern. Aber am Ende wird man mit einer ehrlichen Positionierung belohnt, die am Arbeitsmarkt anklang und Interessenten findet.

Leider sieht die Wirklichkeit oft anders aus. Die Entscheidungsträger wollen zwar etwas verändern, aber ohne dabei ihre Komfortzone zu verlassen. Somit schenkt man sich den ganzen Teil mit dem gelebten Mindset und der Kulturarbeit und kauft sich seinen „super-teuren Sportschuh“, der einen schnell den „Sieg“ bringen soll:

  • Man kauf ein modernes Recruiting-Tool oder engagiert sich in den sozialen Medien
  • Etabliert eine Employer Branding Abteilung (als Untergruppe oder Projekt-Team)
  • Lässt im ganzen Unternehmen „Wuzzler-Tische“ aufstellen
  • Zitiert in jedem Geschäftsbericht wie wichtig das Thema Employer Branding sei

Man heftet sich zwar die Anstecknadel „Employer Branding“ an, aber dennoch ist die ungewollte Fluktuation hoch! Der Grund: die Organisation ist nicht bereit das Mindset um die Maßnahmen herum anzupassen. Was nutzt eine EB-Abteilung, wenn das Thema nicht Priorität hat, was nutzt das beste Recruiting-Tool, wenn das Onboarding danach nicht klappt oder ein Wuzzler-Tisch, wo man schräg angesehen wird, wenn man ihn tatsächlich nutzt. Die Abkürzung ist zur Sackgasse geworden!

Erst das richtige und passende Mindset gibt den Maßnahmen die Kraft und lässt sie authentisch werden!

NewWork-Mindset: Handeln, Denken, Verhalten

Das oben geschilderte Szenario ist auch das Schicksal vieler anderer Themen wie etwa Agilität, Leadership 4.0 oder Talent Management.

Rein der Wunsch etwas zu verändern, indem man Einzel-Maßnahmen startet ist eindeutig zu wenig. Denn alle diese Themen müssen, um nachhaltig verankert zu sein, wirklich gelebt werden. Sie müssen quasi Teil der Unternehmens-DNA werden.

Gut verankerte Themen erkennt man daran, dass sie sich in beobacht- und erlebbaren Verhalten, Handlungen und Einstellungen repräsentieren. Aufgesetzte Pro-Forma-Maßnahmen haben nicht die Qualität eine wirkliche Veränderung herbeizuführen.

Um bei dem Läufer-Gleichnis zu bleiben. Wir müssen uns klar werden welches Ziel wir erreichen möchten, ist es ein Marathon, ist es ein Speed- oder Hindernislauf? Wenn wir uns hier festgelegt haben, müssen wir anfangen uns darauf einzustellen. Welche Denk-, Verhalten- und Handlungsweisen werden uns dabei unterstützen das Ziel zu realisieren?

Nach einer gewissen Zeit wird uns dieses Mindset in Fleisch und Blut übergehen, es wird ein Teil von uns und damit auch authentisch!

Mein Appell: Keine hohlen Phrasen, keine Einzelmaßnahmen mehr. Stattdessen ein echter Wille zur Veränderung!

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Lippenbekenntnisse sind zu wenig!

Eine aktuelle Studie („Flexible Working Studie 2019“) von Deloitte und der Universität Wien kommt zu einer interessanten Erkenntnis. Denn 97% der Organisationen ermöglichen das Arbeiten von zu Hause. 97%!!! Das klingt doch zu schön, um wahr zu sein!

Andererseits hat die Studie aber auch herausgefunden, dass 38% der Unternehmen, das Home-Office nur wenigen Einzelpersonen ermöglichen.

Nicht gelogen, aber auch nicht wahr

Genau diese Art von Fällen beobachte ich in letzter Zeit immer wieder. Organisationen schmücken sich mit wünschenswerten Eigenschaften, Benefits und Differenzierungsfaktoren, ohne diese jedoch wirklich zu „leben“. Es stimmt schon, es ist nicht gelogen, wenn ein Unternehmen behauptet „Home-Office“ zu ermöglichen, auch wenn dies in der Realität, nur einer Minderheit gestattet wird.

Diese Organisationen denken sehr kurzfristig und sind offensichtlich überzeugt davon, dass diese Taktik dafür sorgen wird, gute Mitarbeiter zu gewinnen. Dass die Bewerber nach dem Eintritt, sollten sie die tatsächlichen Verhältnisse nicht schon vorher herausgefunden haben, total frustriert sind, ist dann nebensächlich.

Unterschied „Personalmarketing“ & „Employer Branding“

Genau diese Fälle demonstrieren den Unterschied zwischen „Personalmarketing“ und „Employer Branding“. Denn im Personalmarketing geht es nur darum dem Bewerber die Organisation möglichst gut zu verkaufen. Das Onboarding ist dann schon nicht mehr so wichtig. Bei wirklichen Employer Branding Aktivitäten stehen die Authentizität und die gelebten Werte im Vordergrund. Nach dem Motto: „Versprich nur das, was Du auch halten kannst!“

„Onboarding is the first time your new employees experiencing your EVP [Employee Value Proposition] in action. It’s no longer a claim being made to a candidate – it’s your promises being lived out day to day through your culture.“
[Gallup Studie, 2019 „Create an Exceptional Onboarding Journey for Your New Employees“]

In diesem Zusammenhang finde ich die Abspaltung von Recruiting und Onboarding sehr bedenklich. Ich kenne einige Fälle, wo die Organisationen die unterschiedlichsten Auszeichnungen, Zertifikate und Trophäen für ihren effizienten Recruiting-Prozess erhalten haben.

Zumeist fußt diese Ehrung tatsächlich auf außerordentlich guten Prozessen, Tools, und persönlichen Leistungen der Personalbeschaffung. Hier darf man den Erfolg und die Qualität in keinster Weise schmälern. Denn die Organisationen haben sich hier wirklich etwas gedacht und meist auch viel Geld investiert.

Es wurden teure digitale Recruting-Tools eingekauft, man hat eigenes Personal angestellt, dass sich um die Social-Media-Kanäle kümmert und man investiert in „Active Sourcing“ und andere state-of-the-art Techniken.

Nicht alles Gold was glänzt

Leider ist es in vielen Fällen damit auch schon getan. Denn die positive „Candidaten Experience“, also das gute Gefühl, dass der Kandidat während des gesamten Recruitng-Prozesses hatte, kann im Onboarding-Prozess nicht bestätigt werden.

Die viel gepriesenen Werte, Versprechungen und Goodies bekommen dann doch einen ganz anderen Stellenwert. Typische Beispiele wären:

  • Aus- und Weiterbildung gibt als Incentive, aber nicht, wenn man es wirklich braucht.
  • Home-Office ist grundsätzlich erlaubt, aber erst muss man sich das Vertrauen der Führungskraft verdienen – und das kann länger dauern.
  • Eigenständiges Arbeiten ist zwar gerne gesehen, aber nicht in jeder Abteilung.
  • Es gibt ein Führungsleitbild, aber nur wenige kennen es.

Gallup Studie, 2019 „Create an Exceptional Onboarding Journey for Your New Employees“

Solche Szenarien sind nicht selten, wenn Werte und Einstellungen zwar gerne nach außen hin angepriesen, aber letztlich nicht gelebt werden. Um diese Versprechen wirklich einzuhalten, müssten Organisationen bereit sein sich einem Veränderungsprozess zu unterziehen. Das erfordert jedoch ein Verlassen der Komfort-Zone und ein generelles Umdenken von Denk-, Verhaltens- und Handlungsweisen. Das will man nun doch nicht!

Lippenbekenntnis statt Employee Experience

Die Folge ist, dass viele, speziell der jüngeren Generationen, schon nach kurzer Zeit das Unternehmen wieder verlassen. Würde man diese Kennzahl in Relation zum „Top-Recruiting-Prozess“ setzen, würde sich schnell zeigen, dass dieser, für sich alleine keinen Wert hat.

Solange Organisationen echte Veränderungen scheuen, werden aus diesen Anstrengungen auch nur halbherzige Versuche entstehen, die mittel- und langfristig unbefriedigend sind. Dann bleibt die schöne und moderne Arbeitswelt mehr ein Lippenbekenntnis als eine Tatsache.

Appell:
Prüfen Sie, ob Ihre Candidate Experience im Onboarding-Prozess und in der Employee Experience ihre Fortsetzung finden. Falls nicht – ändern Sie das!

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Eine Schwalbe macht noch keinen Sommer…

…und mit gutem Recruiting alleine, macht man kein Employer Branding!

Der Spruch mit der Schwalbe kommt mir dann immer wieder in den Sinn, wenn Entscheidungsträger davon reden, dass ihre Organisation einen ausgezeichneten Recruiting-Prozess besitzen. Mit „ausgezeichnet“ ist dann im Idealfall nicht nur die subjektive Bewertung, sondern auch eine offizielle Bestätigung von einer objektiven dritten Partei gemeint. Das ist wirklich etwas sehr Feines und da kann man auch stolz darauf sein.

Allerdings wird im nächsten Atemzug dann gleich behauptet, dass man auf Grund dieser Tatsache auch Employer Branding aktiv betreibe. Liegt den Recruiting-Prozess jedoch keine Arbeitgeberpositionierungs-Strategie oder tatsächlich gelebtes Wertewelt zugrunden, dann sprechen wir von der oben erwähnten Schwalbe.

Glänzendes Recruiting und matter Unternehmensalltag

Selbst wenn der Recruiting-Prozess perfekt und die Candidate Experience grandios ist, wird man den Bewerber spätestens dann enttäuschen und eventuell sogar verlieren, wenn die Onboarding- oder in Folge auch die Employee Experience nicht stimmig sind.

Das ist dann ein eindeutiges Zeichen, dass die Organisation zwar Personalmarketing betreibt, aber kein Employer Branding. Selbst der beste und modernste Personalgewinnungsprozess benötigt, um nachhaltig zu sein, ein authentisches Identifizierungsangebot.

Candidate Experience als Teil der Employee Experience

Anders für jene Unternehmen, die sich intensiv mit Ihren Unternehmenswerten und den entsprechenden Mitarbeiter-Touchpoints auseinandergesetzt haben. In diesem Falle geht die Candidate Experience nahtlos in die Employee Experience über.

Die Verhaltens- und Werteinstellungen im Recruiting- sowie im Onboardings-Prozess und im darauffolgenden Unternehmensalltag, müssen kohärent und stimmig sein. Dann kann man auch mit Fug und Recht behaupten, dass man die proklamierte Wertewelt auch tatsächlich lebt.

Nur die Schokoladenseite

Im Zuge des Recruiting-Prozesses werden Dinge gerne von ihrer besten Seite gezeigt, bzw. lässt man gerne störende Ecken und Kanten weg. Ein oft genanntes Beispiel ist die Aus- und Weiterbildung.

Fast jedes Unternehmen behauptet, dass das Thema ungemein wichtig sei und in der Organisation auch gefördert werde. Die Realität sieht dann aber oft so aus, dass der neue Mitarbeiter sich erst einmal „verdient“ machen muss um eine außertourliche (verpflichtende Ausbildungsprogramme ausgenommen) Weiterbildung besuchen zu können – das kann in Extremfällen eventuell sogar Jahre dauern.

Eine gute Strategie, die vor allem digital erfahrene Bewerber wählen, um mehr über das Unternehmen und seine Authentizität zu erfahren, sind Nachforschungen in den Social Media. In facebook, kununu und anderen Bewertungsplattformen, finden die potentiellen neuen Mitarbeiter ausreichend Informationen, die sich entweder mit der Darstellung decken oder nicht.

Neue Technologien und Strategien sind kein Garant für Erfolg

Die alleinige Nutzung modernen Recruiting-Verfahren für sich, sind nicht die Lösung. Denn auch sehr innovative Techniken wie Social Recruiting, Active Sourcing, modernste Recruiting Software oder Bewerber Chatbots, sollten Teil eines großen Ganzen sein. Hier besteht die irrige Annahme, dass der Einsatz dieser Techniken ausreichend ist, um sich in dem „War for Talents“ behaupten zu können.

Eine Studie von monster.de zeigt auch, dass die modernen Recruiting-Verfahren zwar in aller Munde sind, ihre Effizienz aber noch sehr bescheiden ist. So erfolgen nur knapp 13% der Einstellungen über Active Sorucing Kanäle. Andererseits ist das auch nicht verwunderlich wenn nicht einmal 20% der Unternehmen eine Social Media Strategie haben.

„Recruiting Studie 2018“, moster.de

Es wird auch viel zu wenig berücksichtigt, dass es bei weiten nicht ausreicht die heißbegehrten Talente zu finden, denn diese müssen auch gehalten werden. Das geht jedoch nicht alleine über Hochglanz-Recruiting-Verfahren und halbherzigen Versprechungen oder ein besseres Angebot an Hygienefaktoren (z.B. Gehalt). Mittlerweile haben sowieso unzählige Studien bewiesen, dass man Mitarbeiter am längsten und besten mittels Engagements halten kann.

Recruiting fungiert als Visitenkarte der Kultur

Recruiting-Prozesse und Tools sollten die Wertewelt der Organisation wiederspiegeln, bzw. diese den Bewerbern näherbringen. Werden sie jedoch genutzt um nur den Schein zu erwecken, dann werden sie manipulativ eingesetzt.

Somit wären folgende Faktoren eine Voraussetzung für ein authentische und effiziente Recruiting-Strategie:

  • Das Unternehmen muss seine echten und gelebten Unternehmenswerte kennen! Damit sind jene Qualitäten gemeint die aktiv gelebt und erlebt werden.
  • Die Organisation hat eine Employer Branding Strategie, die von innen nach außen gelebt wird. Somit finden sich diese Werte, Einstellungen und Visionen an den unterschiedlichsten Mitarbeiter-Touchpoints und generieren eine authentische Employee Experience.
  • Basierend auf der Employee Experiecne und den notwendigen Personalbedarf gestaltet HR (im Idealfall in Zusammenarbeit mit Marketing) eine Social Media und Recruiting-Strategie.

Von entscheidender Bedeutung ist die Erkenntnis, dass die Employee Exerience, das tatsächliche Qualitäts-Messkriterium für einen erfolgreichen und nachhaltigen Recruiting-Prozess ist. Sie steht für die gesamte Mitarbeiter-Journey: Bewerbung, Onboarding, Mitarbeiter-Alltag, Ausscheiden. Somit ist die Candidate Experience nur der erste Schritt auf dieser Reise.

Fazit: Recruiting ist ein ganz wichtiger Teil der Employer Branding Strategie. In diesem Zusammenhang sind moderne Recruiting-Kanäle und Tools sind eine tolle Sache und sicher in den immer dynamisch werden Zeiten ein gute Strategie um die versteckten Talente zu finden. Dennoch sollte die Strategie auf Basis gelebter Werte und Einstellungen aufgebaut sein, die sich in einer durchgängigen Employee Experience repräsentiert.

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler