(Nachhaltige!) Antizipation

Eine ganz wichtige Fähigkeit in der neuen Arbeitswelt ist die Antizipation. Jedoch braucht man keine Glaskugel dafür, sondern nur die Offenheit und Fähigkeit Zusammenhänge zu erkennen. Unsere Welt ist irrsinnig dynamisch geworden, es gibt laufend neue Trends und/oder technische Entwicklungen, die das Potential haben Bestehendes, Gewohntes und (bisher) Bewährtes auf den Kopf zu stellen.

Dabei passieren diese Neuerungen oft nicht im direkten Arbeitsumfeld, sondern in „benachbarten“ Disziplinen und Tätigkeitsbereichen. Dennoch werden sie früher oder später (eher früher) gewohnte Arbeitsprozesse oder Geschäftsmodelle „alt aussehen“ lassen. Hier gilt es die Augen offen zu halten, diese Themen wahrzunehmen und zu überlegen, wie man diese Entwicklungen positiv für die eigene Arbeit und die Mitarbeiter:innen nutzen kann.

Nachhaltige Antizipation!

Ich möchte hier bewusst betonen, dass es im NewWork-Kontext nicht Sinn und Zweck ist, sich zu überlegen, wie man durch diese Neuerungen Arbeitskräfte einsparen kann. Es geht eher darum, wie man freigesetzte Ressourcen noch wertschöpfender für den Kunden oder auch die Mitarbeiter:innen nutzen kann. Es geht auch darum zukünftige Ressourcen-Engpässe, auch ohne Neubesetzungen, besser bewältigen zu können.

Das Thema „Digitalisierung“ zum Beispiel, sollte bei der Belegschaft keine Angst vor dem Jobverlust auslösen, sondern die Möglichkeiten aufzeigen, die eigene Arbeit lustvoller, spannender, selbstbestimmter und effizienter gestalten zu können.

Antizipation braucht entsprechende Rahmenbedingungen

Antizipation erfordert eigentlich immer über den eigenen Tellerrand zu schauen und in Folge auch die entsprechenden Zusammenhänge zu erkennen. Die Voraussetzung dafür ist natürlich, dass man dazu auch die entsprechende Motivation, als auch den notwendigen Freiraum hat.

Motivation und Freiraum sind zwei Aspekte, für die zumeist die Führungskraft (mit- )verantwortlich ist. Die Mitarbeiter:innen müssen wissen, dass es erlaubt und sogar erwünscht ist über den eigenen Arbeitsbereich hinaus, vernetzt zu denken und zu agieren. Wird dieses Mindset nicht unterstützt, dann wird sich auch die Antizipationsbereitschaft der Belegschaft in Grenzen halten oder erst gar nicht vorhanden sein.

Noch wichtiger wäre, dass die Unternehmensleitung die Fähigkeit und den Willen zur Antizipation besitzt. Denn nur das Top-Management kann dafür Sorge tragen, dass das entsprechende Mindset auch wirklich in der Organisations-DNA verankert wird. So können Voraussetzungen geschaffen werden, dass Antizipation eine Basis-Kompetenz wird, die man entsprechend fördert und entwickelt.

Ein Beispiel: Die Bots kommen!

Ein aktuelles Beispiel ist der für 2022 angekündigte Roboter-Prototyp von Tesla. Die Zeiten, wo man über derartige News gelacht und sie einfach ignoriert hat, sind vorbei. Wenn Elon Musk etwas Konkretes versprochen hat, hat er meistens auch geliefert. Aber selbst, wenn es 2022 noch nicht so weit ist, alleine die Ankündigung sollte ausreichend sein, sich gedanklich mit dem Thema zu beschäftigen. Denn vielleicht ist es nicht Tesla, sondern Google oder Amazon die eine entsprechende Technik entwickeln. Nur eines ist sicher – sie kommt!

Quelle: Foto von Tesla; Elon Musk will mit diesem Roboter die Notwendigkeit der körperlichen Arbeit eliminieren.

Der Tesla Bot wird darauf ausgerichtet sein, einfach manuelle Arbeiten selbständig zu erledigen. Alleine wenn man an die Gesundheitsbranche denkt, fallen mir ad hoc viele administrative und wiederholende Arbeiten ein, die jene Zeit auffressen, die die Ärzt:innen und Pfleger:innen eigentlich für die Patienten nutzen sollten. Auch könnte man dadurch die Arbeitsbelastung und die Überstunden im Pflegebereich deutlich reduzieren.

Aber es gibt noch viele, viele andere Branchen und Tätigkeitsbereiche, die davon profitieren könnten: Post, Stadtverwaltung, Logistik, usw., usw. Wesentlich ist jedoch, sich jetzt schon Gedanken zu machen, wie man diese Roboter einsetzen und die dadurch freiwerdenden menschlichen Ressourcen für die Gesellschaft, Kund:innen oder auch Belegschaft sinnvoller und nachhaltiger nutzen könnte.

Aber das war nur ein Beispiel. Es gibt noch viele andere disruptiven Techniken und Trends, die man im Auge behalten sollte!

Beste Grüße,
Jürgen

„New Work“ für operative Arbeitsbereiche

Sind wir uns doch ehrlich, wenn wir von „New Work“ reden, haben wir doch meistens Assoziationen mit Themen wie Agilität, Digitalisierung, Home-Office und anderen flexiblen Arbeitsmodellen. Richtig?!

Aber NewWork ist weitaus mehr als diese Überschriften! Im Grunde steht hinter dem Schlagwort ein mensch-orientierter Arbeitsansatz. Mit anderen Worten geht es darum, den Menschen ein Arbeitsumfeld zu schaffen, indem er/sie wachsen kann, sich selbst verwirklichen und dabei die Unternehmensziele unterstützt. Dies geschieht, weil sich die Individuen sowohl mit den Aufgaben als auch der Organisation identifizieren können.

NewWork @ BlueCollarWorker

Diese Ausrichtung ist aber nicht nur auf Angestellte wichtig, sondern auch auf die sogenannten „Blue Collar Worker“, Arbeiter und Angestellte in operativen Tätigkeitsbereichen. In diesem Zusammenhang möchte ich den Begriff „operativer Bereich“ noch etwas genauer definieren.

Ohne jetzt zu weit ins Detail zu gehen, würde ich sagen, dass das all jene Arbeitsbereiche sind in denen hauptsächlich manuelle Tätigkeiten ausgeführt werden und/oder die Individuen, bei der Arbeit die meiste Zeit in Bewegung sind. Diese Definition trifft auf den/die SchweißerIn, LagerarbeiterIn, ZugführerIn aber auch die KrankenfplegerIn zu.

Auch dort ist ein mensch-zentrierter, auf dem NewWork-Mindset-basierender Arbeitsansatz unbedingt anzustreben, will man auch zukünftig wirtschaftlich erfolgreich tätig sein.

Was bedeutet NewWork im operativen Bereich?

Das erste Gegenargument, dass ich sofort höre ist, aber ein/e ArbeiterIn kann doch kein Home-Office machen. Ja, das stimmt und trifft sicher auf 99% der ArbeiterInnen zu. Aber das muss auch nicht sein. Denn es gibt viele andere Qualitäten, über die sich ein NewWork-Ansatz implementieren lässt. Die wichtigsten sind:

Mitbestimmung

Eine entscheidende Dimensionen ist die Mitbestimmung. Jeder Mensch, egal ob Angestellter oder ArbeiterIn möchte gerne über seine/ihre Zeit oder Arbeitsweise mitbestimmen können. Oft reichen da schon kleine Entscheidungsspielräume, die das Gefühl geben sich einbringen zu können und die Wahl zu haben.

Selbstwirksamkeit

Menschen wollen das Gefühl haben, dass sie etwas erreicht oder bewirkt haben. Speziell in einem Tätigkeitsbereich, wo sie sich kompetent fühlen. Daher sollten Organisationen danach trachten ihren MitarbeiterInnen Raum und Möglichkeiten zu geben, um mehr als nur reine Routinearbeiten zu leiste.

Interaktion auf Augenhöhe

Eigentlich sollte das sowieso eine Selbstverständlichkeit sein. Dennoch scheint es mir oft so, dass Menschen die operative Tätigkeiten ausführen, teilweise als MitarbeiterInnen 2. Klasse behandelt werden. Nimmt man diese Menschen jedoch ernst und behandelt sie gleichwertig und auf Augenhöhe, erhält man deutlich mehr Leistung, Loyalität und Engagement.

Bedürfnis- und kompetenzorientiertes Arbeiten

Menschen sind unterschiedlich und so auch ihre Kompetenzen und bevorzugten Arbeitsweisen. Das beginnt bei ganz konkreten Arbeitstechniken und geht bis zur Kooperation und Interaktion. Je mehr man MitarbeiterInnen arbeiten lässt, so wie es ihrer Persönlichkeitsstruktur und Bedürfnissen entspricht, desto bessere Leistungen wird man zurückerhalten.

Mut & Vertrauen

Mut und Vertrauen braucht es auf beiden Seiten, doch die ersten Schritte sollten die Unternehmen setzten. Ist eine Organisation bereit die entsprechenden Freiräume und Möglichkeiten für selbstbestimmendes und/oder bedürfnisorientiertes Arbeiten zu schaffen, dann braucht das Mut. Speziell dann, wenn dieser Zugang neu und ungewohnt ist. Es aber auch Mut von Seiten der MitarbeiterIn diese Freiräume anzunehmen und zu nutzen.

Der Weg ist das Ziel

Wie man die oben genannten Qualitätskriterien erreichen kann, ist jedes Mal unterschiedlich und hängt von der Kultur, der Struktur und den Rahmenbedingungen der jeweiligen Organisation ab. Die Maßnahmen sollten auf keinen Fall über das Knie gebrochen und mal schnell so nebenbei implementiert werden.

Entscheidet man sich für diesen Weg, ist der erste wichtige Schritt, dass man die Belegschaft, die diese Maßnahmen betrifft, bei diesem Prozess involviert. Somit wäre dies schon die erste Aktion in Richtung „Mitbestimmung“.

In diesem Zusammenhang ist es wichtig die MitarbeiterInnen auch laufend und ausreichend zu informieren und gegebenen Falls (zum Beispiel bei der Einführung eines neuen Tools) zu schulen und zu coachen.

Herausforderungen meistern & Benefits schaffen

Eine Initiative in diesem Bereich führt zu einer Vielzahl an Benefits und löst so nebenbei auch einige großen Herausforderungen, wie zum Beispiel ein nachhaltiges Recruiting.

Nimmt man das Thema „New Work für den operativen Bereich“ wirklich ernst, hat mein einen eindeutigen Differenzierungs-faktor zum Mitbewerb und kann damit die eigene Arbeitgeber-marke stärken. Folglich wird es auch wesentlich leichter gute MitarbeiterInnen zu finden und diese auch zu halten.

Unzählige Studien im Ange-stelltenbereich haben gezeigt, dass durch ähnliche Vorgehensweise das Engagement und die Leistung deutlich gesteigert werden konnten. Derselbe Effekt ist auch im operativen Bereich zu erwarten.

Die Maßnahmen führen dazu, dass man ein modernes und nachhaltiges Arbeitsumfeld schafft, welches wesentlich effizienter und schneller mit wechselnden Rahmenbedingungen und Unsicherheiten umgehen kann.

Nicht zuletzt hebt und sensibilisiert man die Führungskräfte von derartigen Teams auf ein völlig neues und höheres Level und macht sie zu Enabler von NewWork und dem entsprechenden NewWork-Mindset.

Hier geht es zu einem Report, der sich mit der Thematik ausführlicher beschäftigt.

Beste Grüße,
Jürgen

Leadership-PS auf die Straße bringen

Die Corona-Pandemie war und ist wie ein gewaltiger Leadership-Stresstest! Nun zeigt sich, ob die trainierten und postulierten Kompetenzen und Qualitäten der Führungsriege wirklich nachhaltig verankert worden sind.

Anspruch an das „neue Führen“

Die Ansprüche an ein Leadership 4.0 sind dabei recht hoch und vielschichtig:

  • Umgang mit virtuellen Rahmenbedingungen
  • Etablierung einer Vertrauens- und Fehlerkultur
  • Sinn und Inspiration stiften
  • Flexibler und agiler Umgang mit ständig wechselnden Rahmenbedingungen
  • Veränderungsprozesse nachhaltig verankern
  • MitarbeiterInnen zentrierter Ansatz

Diese Liste ließe sich problemlos weiterführen und ergänzen. Was jedoch alle diese Anforderungen verbindet, ist die Notwendigkeit eines neuen Führungsstils und vor allem eines neues Mindsets.

Creme de la Creme – Ausbildung

Nicht selten investieren Organisationen viel Geld und Zeit in ihre Entwicklungsprogramme, um ihre Manager mit dem neuesten Wissen und Führungs-Konzepten auszustatten. So manch ein Unternehmen kooperiert etwa mit Top-Universitäten, den Größen der Beratungsszene a la Malik und Co. oder mit spezifischen Wissens-Philosophien. Dort wird State-of-the-art-Knowhow vermittelt, auf Selbsterfahrung geachtet und selbst die Weisheiten von westlichen und fernöstlichen Klosterbrüdern ins heutige Digitalzeitalter transferiert.

Man entwickelte neue Führungskonzepte die von der Idee her wesentlich mitarbeiterzentrierter, agiler und von Qualitäten wie Nachhaltigkeit und Achtsamkeit geprägt sind. Eigentlich sollte man meinen, dass Organisationen, die ihr Management derart mit Knowhow und Technik aufgerüstet haben, mit den neuen Rahmenbedingungen kein Problem haben sollten.

Oft scheitert es am Transfer ins daily-business!

Nach meinen Beobachtungen und Erfahrungen investiert man viel in Themen und Maßnahmen, die gerade en vouge und als neue „Heilsbringer“ gehandelt werden. Das sind aber auch Aktivitäten, die sich nach außen hin gut verkaufen und so manch einen Geschäftsbericht aufpeppen können. Keine Frage vieler dieser Themen sind äußerst hochwertig und sicher ihr Geld wert!

Das ist jedoch zu wenig! Ich verwende hier gerne eine Auto-Allegorie. Ein neuer Sportwagen, mit einer aerodynamischen Karosserie, vielen Pferdestärken und einer Gangschaltung wird letztendlich seine Leistung nicht auf die Straße bringen, wenn der Fahrer bisher nur Automatik gefahren ist. Speziell dann, wenn man dem Lenker nicht die Möglichkeit gibt, sich diese dringend notwendige Basis-Kompetenz, die richtige Handhabung einer Gangschaltung, anzueignen.

Das Fundament fehlt!

Bei dem Ganzen hat man auf etwas Wichtiges vergessen – das Fundament, die Grundlage fehlt. Denn das beste Wissen nutzt einer Führungskraft gar nichts, wenn dieses Knowhow nicht anwend- und/oder nutzbar ist. Kommt man von der Ausbildung zurück, hat man es nicht mit einer einheitlichen hypothetischen Belegschaft zu tun, sondern mit Menschen die alle ein wenig anders „funktionieren“ und reagieren.

Es geht somit um zwei Arten von Kompetenzen. Das eine ist die technische/fachliche Kompetenz zu einem bestimmten Thema. Geht es jedoch darum dieses Wissen mit oder bei anderen Menschen einzusetzen, wird eine weitere Kompetenz wichtig – die Fähigkeit das Wissen individuell anzuwenden und zu transferieren.

Feedback zum Beispiel ist eine wichtige Führungstechnik. Wendet man die Technik richtig an kann man über diesen Skill viel erreichen: motivieren, steuern, loben, entwickeln. Jedoch ein Thema einfach auszusprechen und zu glauben damit ist es getan, das ist zu wenig! Denn der Inhalt des Feedbacks muss auch beim Empfänger ankommen! Ohne den Sinn vermittelt zu haben, nützt das beste Feedback nichts!

Fazit: Es gilt zuerst die Basis zu schaffen, um andere Themen sicher darauf aufbauen zu können!

Schlüsselqualität: Individuelle Führung

Der Schlüssel dazu, Dinge mit oder bei Menschen zu erreichen, ist diese individuell „abzuholen“. Das trifft auf Feedback zu, genauso wie die Begleitung von Veränderungsprozessen. Eine Führungskraft muss die Fähigkeit haben sich auf die MitarbeiterInnen einzustellen!

Eine wichtige Qualität dies Konzeptes ist, die Führungsrolle nicht als Chef zu verstehen, der allen sagt, wo es langgeht, sondern als „Service-Center“ gegenüber den MitarbeiterInnen. Ziel muss es sein, für jedes Individuum, das den richtigen Cultural-Fit aufweist, die bestmöglichen Rahmenbedingungen zu schaffen, damit er/sie sie die optimale Leistung erbringen kann.

Das bedeutet, aber gleichzeitig, dass man sich wirklich mit jedem Teammitglied beschäftigen muss, um zu verstehen, wie er oder sie tickt. Das braucht, speziell anfangs, viel Zeit und ist anstrengend. Führungskräfte, die keine Zeit dafür haben, weil sie so viele andere operative Tätigkeiten haben, werden sich mit dem Konzept der Individuellen Führung sehr schwer tun. Aber Führungskräfte, die das wollen, können diese Fähigkeiten schärfen, bzw. auch entwickeln.

Wirkungsvolle Führung kann nur erfolgen, wenn man sich auf die Menschen einlässt!

Strukturelle Rahmenbedingungen

Ein anderer wichtiger Faktor sind die strukturellen Voraussetzungen. Denn es kann auch vorkommen, dass man große Themen, wie zum Beispiel ein Agilitäts-Konzept umsetzen soll, es aber an den dafür notwendigen strukturellen Grundlagen fehlt. In diesem Fall wäre das zum Beispiel eine streng hierarchische Aufbauorganisation, bzw. ein Führungsverständnis, das auf Kontrolle basiert.

Andere strukturelle Rahmenbedingungen die Veränderungen entgegenwirken, sind unter anderem starre Regularien, veraltete Leitbilder oder Kernprozesse, eine Silo-Mentalität oder auch veralteter Menschenbilder oder Motivationskonzepte.

Diese strukturellen Rahmenbedingungen sind jedoch meist Faktoren die nur von/mit der Geschäftsleitung geändert werden können. Die Veränderung von Hierarchien, Führungsverständnis oder Kernprozessen braucht klare Vorgaben des Top-Managements und den Willen und den Mut sich aus der Komfortzone herauszuwagen und Flagge zu zeigen.

Bevor man also über die Implementierung von hypermodernen und angesagten Modellen, Techniken und Tools nachdenkt, sollte man prüfen, ob es auch das dafür notwendige Leadership-Fundament, bzw. passenden strukturellen Rahmenbedingungen, gibt. Wenn nicht, gilt es diese als erstes zu entwickeln.

Es klingt zwar nicht so sexy, wenn man von so „simplen“ Schulungs-Themen wie Kommunikations- und Feedback-Excellence redet. Aber genau diese Kompetenzen sind wichtig wenn man Menschen individuell Führen möchte. Diese Qualitäten schaffen die notwendige Basis für die Verankerung eines neuen und nachhaltigen Leadership-Mindsets.

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Richtige Dinge, richtig tun!

Wie hat es Peter F. Drucker selbst zusammengefasst: „Management bedeutet, die Dinge richtig zu tun, Führung bedeutet, die richtigen Dinge zu tun.“

Diese Aussage gefällt mir sehr gut! Ich selber verwende sie immer wieder in meinen Leadership Workshops und Seminaren. Oft kommt man dann zu dem Schluss, dass das alte „Management – Mindset“ ausgedient hat und die neue und moderne Arbeitswelt nach echtem Leadership schreit.

Leadership statt Management?

Nach einigen intensiven Überlegungen und Gedankenspielen kann ich das jedoch so nicht mehr unterschreiben. Wieso?

Nun, ich kenne mittlerweile eine Vielzahl von Unternehmen die scheinbar die richtigen Dinge tun. Die Organisationen beschäftigen sich mit Themen wie Agilität, Digitalisierung, Leadership 4.0 und so weiter. Das sind absolut die „richtigen Dinge“ die man heute tun muss, will man jetzt und zukünftig erfolgreich sein.

Aber warum haben dann Organisationen, obwohl sie sich mit den richtigen Themen beschäftigen, dennoch in diesen Bereichen so viele Probleme?

Veränderung aus der Komfortzone!

Ein Beispiel … Der Vorstand hat das Thema Agilität auf „Priorität“ gesetzt. Folglich führt man eine entsprechende Software ein, schult alle Mitarbeiter die Dinge nun agil anzugehen. Man stülpt den Prozess auf die gesamte Organisation. Kurzzeitig kommt es zu einem Produktivitäts- und Leistungsanstieg, der jedoch schnell wieder verpufft. Die nüchterne Conclusio der Entscheidungsträger lautet nicht selten: „Das Thema Agilität wird überbewertet und funktioniert für unsere Organisation nicht!“

Aber es liegt nicht an der Agilität an sich! Sondern an der Ausführung und Umsetzung. Ja, man hat sich zwar mit dem richtigen Thema beschäftigt, aber man hat das Ganze nicht richtig umgesetzt.

So geht es mehr Veränderungs-Themen als man glaubt. Ich bezeichne das als die Veränderung aus der Komfortzone. Man will das Unternehmen zwar in die eine oder andere Richtung transformieren, aber ohne dabei den dafür notwendigen Weg zu gehen!

Management der Transformation

Hier wäre nun ein gutes Management des Transformationsprozesses gefragt. Dieser besteht unter Anderem aus einer Status-quo Erhebung, mit folgenden Fragen (hier für unser Beispiel Agilität):

  • Was bedeutet Agilität für unsere Organisation?
  • Was wollen wir eigentlich mit der gesteigerten Agilität erreichen?
  • In welchen Bereichen sind wir eventuell schon sehr agil?
  • Welche Bereiche funktionieren auch jetzt schon sehr effizient und mehr Agilität ist nicht notwendig?
  • Wo würden die MitarbeiterInnen in ihren Bereichen die Agilität steigern wollen und wie?

Eine Fülle von Fragen ohne deren Antworten man dieses Thema gar nicht angehen sollte. Ein weiterer entscheidender Faktor, der oft übersehen wird, ist das Involvement der MitarbeiterInnen. Die Belegschaft wurde nie richtig abgeholt, sondern schlussendlich mit dem finalen Zustand konfrontiert.

Hätte man den Prozess gut gemanaged, dann wäre dies und andere Dinge aufgefallen und man hätte rechtzeitig die richtigen Maßnahmen setzten können. Ein gutes Management hat also durchaus seine Daseinsberechtigung und ist sogar bitter notwendig.

Beide Zugänge brauchen einander!

Andererseits bringt es auch überhaupt nichts, die falschen oder nicht mehr zweckmäßigen Dinge richtig zu tun. Quasi, nicht zu erkennen, dass das Pferd bereits totgeritten ist und man vergebens versucht das Tier bestmöglich, auf bewährte Weise, zu versorgen. Dadurch werden sich die Rahmenbedingungen jedoch nicht ändern.

Meiner Meinung nach brauchen sich die beiden Zugänge gegenseitig. Ein visionäres, inspirierendes und proaktives Leadership mit der richtigen und strukturierten Dosis „Management“ in der Umsetzung.

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Die Zeit nach Corona …

Die COVID-19 Krise hat uns voll erwischt, zumindest jene die auf ein flexibles und virtuelles Arbeiten überhaupt nicht eingestellt waren. Das Positive daran ist, dass Dinge (z.B. Home-Office) die vorher (in manchen Organisationen) als Tabu-Thema galten, plötzlich doch möglich waren.

Eigentlich könnte man sagen, dass Corona eine Tür aufgestoßen hat, die (nicht überall!)  lange und vehement blockiert war. Auf einmal bekommen auch Themen, die vorher als „Soft Facts“, zweitrangig oder „nice to have“ gesehen wurden, echte Relevanz. Denn die nachhaltige Umsetzung von „New Work“-Themen wie Agilität, Engagement, Leadership 4.0 sowie viele andere Qualitäten, erlauben es, auch unter unischeren, sich ständig verändernden Rahmenbedingungen, erfolgreich zu arbeiten.

Neues Mindset anstatt Veränderung aus der Komfortzone

Es ist jedoch nicht damit getan ein Thema herzunehmen und nach Projektmanagmentmanier einfach abzuarbeiten. Für die meisten der oben genannten Qualitäten ist eine Anpassung von Denken, Verhalten, Handlung und Einstellung notwendig. Es ist zum Beispiel sinnlos Employer Branding Maßnahmen nach außen hin zu verkaufen, wenn sie intern nicht wirklich gelebt werden. Es macht auch keinen Sinn sich ein schnelleres und agileres Unternehmen zu wünschen, wenn es strenge Hierarchien und keine positive Fehlerkultur gibt.

Veränderung aus der Komfortzone ist es dann, wenn man sich ein Thema auf die „To Do Liste“ setzt, aber nicht die Absicht hat grundsätzliche Verhaltensweisen, Prozesse oder Zugänge daran anzupassen. Derartig angestrebte Transformationsprozesse sind meistens von Vornherein zum Scheitern verurteilt.

Neues Mindset entwickeln, anstatt aufzwängen

Um neue Denk-, Handlungs- und Verhaltensmuster zu etablieren, ist es wesentlich, dass dieses Mindset auch von der Belegschaft angenommen und gelebt wird. Daraus lässt sich ableiten, dass nicht nur das Mindset an sich, sondern der Weg dorthin von großer Bedeutung ist.

Involvement ist ein Schlüsselfaktor für Akzeptanz!

Hier kommen tausendfach bestätigte sozial-psychologische Prinzipien zum Tragen. Das wohl Wichtigste in diesem Zusammenhang ist, dass Menschen neue Themen dann akzeptieren und sich in Folge oft sogar damit identifizieren, wenn, sie in den Entstehungsprozess involviert sind. Das reicht von der einfachen Erhebung der Meinung und Sichtweisen bis hin zur aktiven Beteiligung bei der Entwicklung.

Ein gegensätzliches Prinzip ist der Reaktanz-Effekt. Dieser tritt ein, wenn neue Themen einfach auf eine Zielgruppe übergestülpt werden ohne großes Involvement oder Vorabinformation. Das löst bei einigen Menschen die Motivation aus, einen eingeengten oder eliminierten Freiheitsraum wiederherzustellen – sie reagieren mit Widerstand! Selbst bei positiven Änderungen kann es zu diesem Effekt kommen, da man frustriert ist, bei diesem Thema, oft den eigenen Arbeits- und Expertenbereich betreffend, nicht involviert gewesen zu sein.

Top-down & bottom-up

Soll eine Transformation nachhaltig sein, muss sie vom Top-Management getragen werden. Im Idealfall gibt die Geschäftsführung Ihre Vision, Erwartungen und Leitplanken an die nächsten Führungsebenen und diese entwickelt unter Einbeziehung der MitarbeiterInnen Vorschläge und Prozesse WIE diese Vorgaben erfüllt werden können.

Beispiel: Das Top-Management möchte in der Entscheidungsfindung wesentlich schneller und agiler werden. Die Manager wissen auch, dass das nicht ohne eine positive Vertrauenskultur möglich sein wird. Die Leitplanken könnten daher lauten:  Entwicklung von Konzepten für eine positive Vertrauenskultur, um agile und effiziente Abläufe zu ermöglichen.

Somit werden die Führungskräfte, die eine wesentliche Säule bei der Entwicklung von Vertrauen sind, aktiv in den Prozess miteinbezogen. Im Idealfall involvieren diese auch Ihre Mitarbeiter, um deren Standpunkte und Bedürfnisse zu dem Thema zu erfahren.

Die erarbeiteten Vorschläge werden in Führungsworkshops, gemeinsam mit der Geschäftsleitung diskutiert und die finalen Maßnahmen getroffen. In diesem Prozess gab es für den anstehenden Veränderungsprozess, für jeden die Möglichkeit aktiv teilzunehmen und somit wird die Transformation auch von einem Großteil der Belegschaft getragen werden.

Was tun, wenn das Top-Management „New Work“ Maßnahmen nicht aktiv unterstützt?

Natürlich kommt es auch vor, dass Entscheidungsträger eine Veränderung nicht aktiv unterstützen wollen. Dafür gibt es mehrere Gründe: Angst vor Machtverlust und/oder Veränderung, generelle Veränderungsresistenz oder weil der aktuelle Vertrag sowieso bald auslaufen wird.

Heißt das, dass man nun zur Untätigkeit gezwungen ist und nichts verändert?
NEIN! Ein wichtiges Prinzip, dass man sich immer in Erinnerung rufen sollte: Unterscheidung zwischen Interessens- und Einflussbereich!

Wo und wie kann man als Führungskraft wirksam werden?

Wir alle haben einen gewissen Interessensbereich, den wir oft allerdings nicht beeinflussen können. Nehmen wir das Beispiel Mikroplastik. Ich als Individuum kann das Plastik in den Meeren nicht reduzieren. Ich kann mich furchtbar darüber aufregen, ich kann Regierungen, Politiker und Unternehmen beschuldigen, kann böse Postings und Artikel schreiben, aber letztendlich werde ich dadurch nicht verändern. Im Gegenteil man fühlt sich hilflos und frustriert.

Anders schaut das in meinem Einflussbereich aus. Ich kann darauf achten weniger Plastik zu kaufen, ich kann Recherchen betreiben und andere Leute darüber informieren, ich kann Organisationen unterstützen die aktiv an dem Thema arbeiten, ich kann meine Kinder so erziehen, dass sie anders mit dem Material Plastik umgehen.

Ähnlich verhält es sich mit vielen Aspekten, die dem Thema NewWork zugeschrieben sind. Auch wenn es diesbezüglich keine Unternehmensrichtlinie oder Führungsleitbild gibt, kann ich in meinem Einflussbereich dennoch wirksam werden. Auch wenn es zum Beispiel im Unternehmen keine Regelung zur Aus- und Weiterbildung gibt, kann ich, wenn ich etwas verändern möchte, mein Team innerhalb meines möglichen Rahmens, trotzdem fördern und entwickeln.

Nach Corona – das neue Normal

Abschließend sei gesagt, dass jede Krise, auch Corona, vorbeigeht. Eines muss jedem jedoch klar sein, die Verhältnisse wie sie vor COVID-19 waren, werden nicht mehr kommen. Organisationen die wirtschaftlich erfolgreich, bzw. überleben wollen, werden sich den neuen Rahmenbedingungen anpassen müssen. Anpassung heißt in diesem Zusammenhang, dass die Veränderungen nicht nur umgesetzt, sondern nachhaltig verankert werden müssen.

Einige Vorschläge/Beispiele wie man das machen kann, findet Ihr auf meiner Homepage.

Beste Grüße,
Jürgen

OKR – Das ist der Weg!

Ich muss gestehen bis vor kurzem wusste ich über das Thema OKR (Objectives & Key Results) wenig, bis gar nichts. Ich hatte den Begriff zwar schon einmal gehört, hätte ihn aber mit MBO (Management by Objectives) gleichgesetzt. Aber da wäre ich ziemlich falsch gelegen.

Im folgenden Blog möchte ich die beiden Zielsysteme anhand von 6 Kriterien kurz gegenüberstellen und zeigen warum, gerade in unserer dynamischen und volatilen Welt, der OKR Ansatz dem MBO Zugang in vielen Aspekte weit überlegen ist.

Hinweis: Die folgenden Ausführungen entspringen meiner persönlichen Sichtweise. Dieser Hinweis ist dahingehend wichtig, weil auch die OKR-Systematik durch unterschiedliche „Zugangs-Modelle“ repräsentiert wird.

Zielsystem – „top down“ oder „top down” & “bottom-up”

In der MBO-Systematik werden die Ziele von der Führungsebene definiert und auf die darunter liegenden Abteilungen, Teams und Mitarbeiter herunter kaskadiert. Diesen Schritt gibt es beim OKR Zugang auch. ABER hier haben die Mitarbeiter auf allen Ebenen, die Möglichkeit ihre Ziele mitzugestalten. Ist ein Regelprozess erst einmal etabliert, werden auch Zielvorschläge aus allen Abteilungen in das Management-Meeting gekippt. Somit wird auch der „Blickwinkel“ der Mitarbeiter bei der Zielsetzung berücksichtigt.

Eine wichtige Konklusion daraus ist, dass die MitarbeiterInnen bei den OKRs laufend und intensiver beteiligt werden. Daraus folgt, dass die Belegschaft sich wesentlich stärker mit den Zielen identifizieren kann.

Leadership – Management oder Coaching

In der MBO Welt achten Führungskräfte darauf, dass die Mitarbeiter im Sinne der vereinbarten Ziele agieren. Am Ende der Periode (zumeist ein Jahr) wird dann der Zielerreichungsgrad gemessen. Der klassische Ablauf lautet Planung, Steuerung und Kontrolle.

In der OKR Systematik steht mehr der Weg zum Ziel im Vordergrund. Die Führungskraft sieht sich als „Service-Center“, dass die MitarbeiterInnen dabei unterstützt, ihre Ziele und damit letztlich auch die Company-Ziele zu erreichen. Ein etabliertes Meeting-System sichert den permanenten Austausch und Feedback. Leadership steht hier für Coaching!

Zielhorizont – Langfristigkeit oder Agilität

In den meisten MBO Systemen wird einmal im Jahr ein großes Ziel festgelegt. Das ermöglicht den MitarbeiterInnen sich über einen längeren Zeitraum konstant und konzentriert mit den Inhalten zu beschäftigen. Problematisch wird es jedoch, wenn sich die Rahmenbedingungen spontan verändern.

In der OKR Welt werden die Ziele nur für ein Quartal definiert. Der grundlegende Ansatz ist: wie kann ich meine (zumeist begrenzten) Ressourcen in diesem Zeitraum bestmöglich einsetzen, um den größten Outcome zu erreichen. Die Zielsetzung ist meist zwar sehr ambitioniert, aber nicht einzementiert. Denn Rahmenbedingungen können sich schnell verändern und damit auch die Ziele. Diese Einstellung gibt den Beteiligen deutlich mehr Handlungsspielraum.

Kooperation – Spezialisierung oder Austausch

In der MBO Welt haben alle MitarbeiterInnen für einen längeren Zeitraum ihre klar abgestimmten Aufgabenfelder. Das Setting erfordert es kaum sich mit anderen Teams, Abteilungen, MitarbeiterInnen außerhalb der Aufgabenspanne auszutauschen.

Im OKR System werden Zielsetzung, bedingt auch durch das kürzere Intervall, laufend angepasst, weiterentwickelt und diskutiert. Durch den etablierten Regelprozess für die OKR Sets, kommt es auch häufig zu Überschneidungen der Tätigkeitsfelder und dadurch zu einem erhöhten Austausch untereinander. Folglich können Synergien besser genutzt und Doppelarbeiten vermieden werden.

Motivation – Extrinsisch oder intrinsisch

Wie schon erwähnt, wird im MBO System die Zielerreichung einmal bis zwei Mal im Jahr besprochen und evaluiert. Der Fokus liegt dabei auf dem Erreichungsgrad der vereinbarten Ziele. In vielen Organisationen ist das mit dem leistungsbezogenen Gehaltsbestandteil verbunden. Die erreichten Resultate spiegeln sich im potentiellen Bonusanspruch wider. Wobei es hier hauptsächlich um die Erreichung des Ziels (Output) geht, weniger Augenmerk wird auf den Effekt (Outcome), der erreicht hätte werden sollen, gelegt.

In der OKR Welt gibt es idealer Weise keine Bonusprogramme. Falls doch, handelt es sich zumeist um Team-Ziele. Man geht davon aus, dass die MitarbeierInnen gerne an „Ihren“ Zielen arbeiten und dafür keine extrinsische „Karotte“ benötigen.

Ein entscheidender Faktor im OKR System ist die Tatsache, dass Wertschätzung eines/r Mitarbeiters/In nicht vom Resultat abhängt, sondern viel mehr von der Herangehensweise und Engagement.

Kultur – Kontrolle oder Transparenz

In der MBO Welt kommt es nicht selten vor, dass alle Informationen und Ziele nur bestimmten Führungslevels zugänglich sind. Das Management entscheidet was die darunterliegenden Ebenen wissen dürfen und sollen. Dadurch ist das sogenannte „Big Picture“ oft nur für die obersten Führungslevels ersichtlich und verständlich.

Im OKR System geht man ganz offen mit den Organisations-Zielen (Company OKRs) und Abteilungs-Zielen (Abteilungs-OKRs) um. Oft werden diese sogar zentral in einer „digitalen Heimat“ abgelegt und sind für jeden einsichtig. Das schafft neben Transparenz auch Identifikation und Vertrauen in die Organisation.

Fazit

Auf den ersten Blick scheinen die beiden Systeme sehr ähnlich. Schaut man jedoch genauer hin, zeigen sich schnell die grundlegende Polarität. Der Hauptunterschied liegt im allgemeinen Mindset. MBO steht für Struktur, Kontrolle und Führung mit Leitungsanspruch. OKR hingegen für Flexibilität, Zusammenarbeit, sowie Fehler- und Vertrauenskultur.

Speziell die Rolle Führungskraft, der wichtigste Hebel in beiden Systemen, ist wie Tag und Nacht. Gerade hier liegt auch der größte Stolperstein. Denn oft fällt es „gestandenen“ Managern schwer Macht und Verantwortung abzugeben und in die Rolle eines Coaches und „Service-Center“ zu schlüpfen.

Die Frage welches System in einer immer dynamischeren und komplexer werdenden Welt besser funktioniert, kann sich jeder leicht selber beantworten.

Hat man als Ziel ein neues, agiles und zukunftsorientiertes Mindset, dann bin ich der Meinung: OKR … das ist der Weg!

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Das „neue Pferd“ braucht einen Ölwechsel

Keine Frage, unsere Welt ist in den letzten 10 Jahren wesentlich komplexer geworden. Maßnahmen und Prozesse, die bisher gut funktioniert haben, sind in vielen Fällen überholt und führen nicht mehr zum gewünschten Ziel.

Das tote Pferd weiter reiten

Oft will man sich diesen Sachverhalt jedoch nicht eingestehen. Man ist jahrelang auf diesem Pferd erfolgreich geritten. Man ist es gewohnt, man kennt das Tier und seine typischen Verhaltensweisen und man fühlt sich wohl damit.

Mittlerweile haben sich jedoch die Rahmenbedingungen stark geändert und man sollte erkennen das man mit dem bewährten Pferd nicht weiterkommen wird. Denn eigentlich würde man jetzt ein ganz anderes Pferd, oder vielleicht etwas komplett anderes als ein Reittier brauchen.

Doch man verschließt sich vor der Realität, denn das würde bedeuten, dass man komplett neue Wege gehen und die eigene Komfortzone verlassen muss. Aus diesem Grund wird das Pferd weiter geritten und so manch einer erkennt nicht, dass man mittlerweile versucht das berühmte „tote Pferd zu reiten“.

„Neue Technik“ & neues Mindset

Letztendlich erkennt man jedoch, dass das gute Tier tot ist und man keinen Meter mehr weiterkommt. Aber man hat ja von etwas Neuem gehört. Es nennt sich Motorcross Maschine und damit soll es möglich sein, aktuelle Anforderungen (z.B. Schnelligkeit, ständige Verfügbarkeit) zu befriedigen.

Daher beschließt man sich so eine moderne Motorcross Maschine zu kaufen. Aber mit dem Kauf ist es noch nicht getan. Denn dieses Gerät ist kein Tier und verlangt natürlich eine andere Handhabe. Will ich die Maschine erfolgreich einsetzten muss ich diese richtig pflegen, ich muss sie fahren und warten können.

Versuche ich jedoch den Motorcrosser wie ein Pferd zu behandeln: in den Stall stellen, vor den Futtertrog stellen, dem Gerät die Sporen zu geben, usw., werde ich mit dem Output keine Freude haben. Die Maschine wird nicht funktionieren und man wird sein Ziel nicht erreichen.

Jetzt laut zu schimpfen, dass man das nun davon hätte, weil man mit der Zeit geht und das alles nicht funktioniert, ist der falsche Ansatz. Denn die neue Technik wird nur dann ihre PS auf die Straße bringen, wenn man auch das eigene Mindset überdenkt und anpasst.

NewWork & OldMindset

Unter NewWork lassen sich sicher viele, viele Themen subsumieren. Was allen gemein ist, ist dass es einen Transformationsprozess von „Altbekannten“ zu „Neuem/Unbekannten“ gibt. Manchen fällt diese Veränderung leicht und andere bleiben von Ihrer Einstellung und Haltung den „toten Pferd“ verhaftet.

Denn über Neues zu reden und sogar versuchen es zu tun, aber mit dem alten Mindset, führt zu nichts, außer Frust und verfehlten Zielen. So kann man sich die besten Trainer für Agilität und Innovation ins Haus holen, sie werden dennoch nichts ändern, solange es strenge Hierarchien und das Fehlen von Vertrauens- und Fehlerkultur gibt.

Somit beginnt die Reise zu neuen Ufern nicht mit einem Tool, einem Training oder einer neuen Richtlinie, sondern an der Ausarbeitung des notwendigen Mindsets. Aber auch hier kommt es auf das WIE an!

Beteiligung & Leadership

Beschließt die Geschäftsführung, dass ab heute Vertrauen- und Fehlerkultur oberste Priorität sind, heißt das noch lange nicht, dass diese Qualitäten auch tatsächlich gelebt werden. Oft tritt sogar das Gegenteil ein, Misstrauen und Angst gehen um. WARUM? Weil keiner weiß, was passieren wird und was das eigentlich bedeutet.

Eine nachhaltige Veränderung hat meiner Erfahrung nach (zumindest) drei Qualitätskriterien:

  1. Transparente Leitlinien die konsequent verfolgt werden
    Die Leitlinien müssen vom C-Level vorgegeben werden, und zwar so, dass das Ziel unmissverständlich ist. Es muss auch klar sein, dass die Geschäftsführung diese Vorgaben konsequent einfordern und sich selbst natürlich auch daranhält.
  2. Leadership-Team als Fascilitator
    Die Aufgabe der Führungskräfte ist es die eigenen Mitarbeiter auf diese Veränderung vorzubereiten, bzw. sie in diesen Prozess zu involvieren. Diese Aufgabe erfordert, dass man die Mitarbeiter individuell motivieren, inspirieren, informieren, steuern und führen muss. Eine One-size-fits-all-Ansatz gibt es hier nicht.
  3. Identifikation durch Involvement
    Diese Regel gilt für alle Mitarbeiter (inklusive Führungskräfte!). Die Leitlinien für ein Mindset müssen von der Geschäftsführung kommen. Die Ausformulierung, quasi das WIE, muss jedoch aus der Belegschaft kommen. Dadurch ist das Mindset nicht etwas das aufoktroyiert, sondern mit-entwickelt wird.

Fehlt eine dieser drei Qualitäten ist es mehr als fraglich ob das angestrebte Mindset nachhaltig verankert und gelebt werden kann.

Warum ist ein neues Mindset so schwer zu akzeptieren?

Es gibt natürlich viele verschiedene Gründe, aber jene die meiner Meinung nach immer wieder in unterschiedlicher Form auftreten sind folgende:

Angst die Komfortzone zu verlasse

Die Angst bekannte und kontrollierbare Wege zu verlassen basiert zu einem großen Teil auf dem Gefühl des Kontroll- und Machtverlustes. Eine Führungskraft muss sich eingestehen, dass sie keinen Plan oder bewährtes Handlungsset hat um eine Situation, die es bisher nicht gegeben hat, zu meistern.

Fehlende Vertrauens- und Fehlerkultur

In vielen Organisationen ist es noch verpönt zu scheitern. Eventuell toleriert man Fehler und geht nach außen hin „cool“ damit um, aber man sieht den „Failure“ noch nicht als wichtigen Teil des Prozesses. Somit begleitet jede Veränderung, vorder- oder hintergründig die Angst vor Fehlern und damit letztendlich mangelndes Vertrauen an das System.

Gestriges Führungsverständnis

Veränderung steht und fällt mit der Führungskraft. Schafft es der Vorgesetzte nicht dieses Mindest, das für nachhaltige Veränderungen notwendig ist, bei den MitarbeiterInnen zu verankern, sind viele der Veränderungsbemühungen zum Scheitern verurteilt. Denn oft sind, speziell ältere Führungskräfte, noch in überholten Führungskonzepten verhaftet: Leadership durch Kontrolle, der Chef muss alle Entscheidungen treffen, ein Vorgesetzter muss alles besser können, usw.

Ähnliche Situation bei der Einführung von OKRs

Im Zuge meiner Recherchen bin ich auf den sehr interessanten Video-Blog von Marco Alberti gestoßen. Marco ist geschäftsführender Gesellschafter von MURAKAMY, ein Unternehmen das sich ganz dem Thema OKRs (Objectives & Key Results), einem modernen Zielmanagement System verschrieben hat.

Auch er kommt bei der Analyse der „Stolpersteine“ bei der Einführung von OKRs zu einer ähnlichen Beobachtung wie ich. Einer der Hauptgründe ist das fehlende Mindset!

Hier ein kleiner Ausschnitt der Lust auf mehr machen soll. Den Link zum gesamten Blog-Beitrag findest Du am Ende:
Marco Alberti von MURAKAMY über die Bedeutung vom richtigen Mindset für die Einführung von OKRs.

Da ich mit diesem Blog nicht nur meine persönlichen Sichtweisen und Erfahrungen teilen, sondern auch zur Diskussion und Austausch anregen möchte, würde ich mich über Eure Erkenntnisse, Zugänge und Einsichten zu diesem Thema sehr freuen.

Beste Grüße,
Jürgen

Den gesamten Video-Beitrag von Marco – Ask me anything about OKRs – könnt Ihr hier finden:
https://www.youtube.com/watch?v=5rrPU84YFT0&list=PLEGle_sf2ZLcVxsfB1ZxOzJp1srvFz4sV&index=5&t=1s

Inhalte die NIE ankommen …

Es gibt unzählige Studien die belegen, dass viele wichtige strategische Themen (Leadership, Change-Management, Agilität, …) auf Grund von fehlender Kommunikations-Kompetenz nicht funktionieren! Dennoch werden entsprechende Trainings für Führungskräfte nicht wirklich ernst genommen, denn das sind die ersten Themen, die in Krisensituationen sofort gestrichen werden.

Aber GERADE IN der KRISE ist Kommunikation wichtiger denn je!

Nehmen wir als Beispiel die aktuelle Corona-Situation. Von heute auf morgen wurde Home-Office eingeführt (Anmerkung: auch das wurde von vielen Organisationen sträflich ignoriert und unterschätzt) und die Führungsarbeit musste virtuell erfolgen.

In so einer Situation ist es wesentlich, dass die Inhalte/Botschaften (Anweisungen, Motivationen, Unterstützungen, Kritik, …) auch wirklich beim Empfänger ankommen. Denn was nützt eine positiv gemeinte Motivation, wenn sie die Gegenüber nicht erreicht?! Noch kritischer ist die Situation bei Inhalten wo es um viel geht oder schnell gehandelt werden muss. Da gibt es eventuell keine zweite Chance.

Die Ursache dafür ist schlechte, bzw. fehlende individuelle Kommunikation. Als Führungskraft muss ich meine MitarbeiterInnen kennen und ich sollte wissen wie ich mit den einzelnen Individuen sprechen muss, damit ein beabsichtigtes Kommunikations-Ziel auch erreicht werden kann. Ja, und die Führungskraft MUSS sich auf den Mitarbeiter einstellen!

Die Haltung „Ich bin Führungskraft und alle müssen sich nach mir richten“, ist erstens schon seit mehreren Jahren überholt und zweitens, wie die Studien immer wieder zeigen, nicht effizient. Gehe ich mit dieser Einstellung in ein Gespräch, kann man mit hoher Wahrscheinlichkeit davon ausgehen, dass ein Teil der Empfänger den Inhalt nicht verstehen, ablehnen, ignorieren oder ohne „Mitdenken“ einfach abarbeiten wird. Somit sind wir weit entfernt von Qualitäten wie Engagement, Inspiration, Motivation und Freude an der Arbeit.

Aber genau diese letztgenannten Qualitäten brauchen wir in dynamischen und unsicheren Zeiten. Denn nur dann ziehen wirklich alle an einem Strang und schaffen es gemeinsam die herausfordernden Situationen zu meistern.

Führen, bedeutet individuell zu kommunizieren!

Im Grunde lässt sich dies auch relativ leicht erreichen. Man muss sich eben „nur“ auf die MitarbeiterInnen und KollegInnen einstellen. Denn es macht eben einen großen Unterschied ob man die Gegenüber …

  • … mit Zahlen, Daten und Fakten,
  • … mit persönlichem und empathischem Bezug,
  • … mit viel kreativen Freiraum,
  • … oder klaren und terminierten Direktiven, erreicht.

Schafft man es den Gesprächspartner so abzuholen wie es seiner Persönlichkeitsstruktur am besten entspricht, hat man sehr gute Chancen das Ziel hinter der Kommunikation auch zu erreichen.

Ignoriert man jedoch die Tatsache, dass Menschen unter anderem verschiedene Wahrnehmungsfilter, bevorzugte Kommunikationsverhalten und/oder unterschiedliche (psychologische) Bedürfnisse haben, wird es immer wieder zu Misskommunikation kommen. Nicht nur dass die Ziele nicht erreicht werden, oft folgt solchen Konversationen auch Disengagement, Demotivation, Frustration oder einfach Unzufriedenheit.

Sechs Kriterien die für eine individuelle Kommunikation/Führung berücksichtigt werden müssen.

Gerade für Führungskräfte ist es daher extrem wichtig die Fähigkeit zu haben sich auf andere Personen gut einzustellen und dabei auch authentisch zu bleiben. Manche Manager machen das intuitiv, andere müssen sich die Kompetenzen aneignen. Wichtig ist nur die Feststellung, wenn das jemand wirklich will, dann hat derjenige auch die Möglichkeit es zu erlernen!

Mit PCM wirkungsvoll kommunizieren!

Ich persönlich schätze in dieser Hinsicht das Kommunikationsmodell von Dr. Taibi Kahler, auch bezeichnet als Process Communication Model® (PCM). Dies ist das einzige mir bekannte System, dass eine Persönlichkeitskomponente mit einem Kommunikations-Modell verbindet. Der Benefit davon ist, dass man auf Grund konkreten Beobachtungen, Rückschlüsse auf die Persönlichkeitsstruktur machen kann. Diese Einsicht hilft dann die richtige (personenspezifische) Kommunikationsform zu finden.

Andererseits erlaubt das System auch Rückschlüsse von der Art und Weise der Kommunikation auf bestimmte Persönlichkeitsaspekte (Wahrnehmung, Bedürfnisse, bevorzugte soziale Umgebung, usw.). Auch dieses Wissen hilft das geeignetste Gesprächs-Setting zu finden.

Nicht ohne Grund habe große und erfolgreiche Organisationen wie Apple, BMW, Coca-Cola oder sogar die NASA dieses System seit vielen Jahren im Einsatz um Ihre Mitarbeiter, aber allen voran ihre Führungskräfte zu schulen.

Mehr zum PCM-System findet man hier …

Fazit

Kommunikation ist mehr als nur ein Soft-Factor! Exzellente und individuelle Kommunikation ist der Schlüssel zu individueller Führung und damit zu einer Vielzahl anderer Qualitäten, wie Innovation, nachhaltiger Change und Transformation, Agilität, Talent Management und vieles mehr.

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Kompetenzen richtig managen – auch ein Aspekt von NewWork!

Zu diesem Thema habe ich mich mit Simon Löwy, einem der Co-Founder des Start-ups „Skilltree“, unterhalten. Folgend ein Auszug der spannendsten Fragen:

Jürgen:
Lieber Simon, Deine Kollegen und Du habt vor kurzem ein Start-up gegründet, dass sich mit Talenten und Kompetenzen beschäftigt. Kannst Du uns bitte ein bisserl davon erzählen, was genau Ihr macht?

Simon:
Skilltree ist eine Skill Management Software, designed für Mitarbeiter, konzipiert für neues Arbeiten.

Wir haben, wie der Name ahnen lässt, ein Darstellungskonzept entwickelt, eine digitale Baumstruktur, in der Mitarbeiter ihre persönlichen Kompetenzen selbst verwalten können. Anhand von spielerischen Elementen und der Möglichkeit, persönliche Ziele und Weiterbildungsinteressen zu zeigen, setzen wir unterschiedliche Anreize für Mitarbeiter um ihre Daten aktuell zu halten.

Skilltree ermöglicht es Unternehmen, ALLE Kompetenzen und Erfahrungen von Mitarbeitern zu erfassen, auch jene die nicht bekannt sind, um diese vielseitig einzusetzen. Kurz gesagt, Skilltree ist ein firmeninternes Netzwerk, um neue Formen des Arbeitens zu ermöglichen.

Jürgen:
Was bedeutet für Dich der Begriff „New Work“?

Simon:
Freiheit und Selbstbestimmung, das sind die ersten zwei Wörter, die mir in den Sinn kommen. Unter New Work wird und kann viel verstanden werden. Für mich bedeutet es zusammengefasst, ALLE Kompetenz Ressourcen in einer Organisation auffindbar, messbar und einsetzbar zu machen.

Was ich damit konkret meine ist, dass Mitarbeiter nicht einer Firmenposition zugeordnet werden und dementsprechend Arbeitsaufgaben erhalten, sondern dass ein/e MitarbeiterIn Aufgaben bekommt, die den eigenen Kompetenzen entsprechen. Das bedeutet, dass Mitarbeiter nicht nur ihrer Firmenposition entsprechend eingesetzt werden, sondern ihren Stärken und Interessen entsprechend.

Jürgen:
Wo siehst Du den Zusammenhang, bzw. Überschneidungen zum Thema „New Work“?

Simon:
Die sehe ich darin, dass wir Unternehmen die Möglichkeit geben, ihre Kompetenzen auffindbar, messbar und flexibel einsetzbar zu machen.

Jürgen:
Die schwierigste Zeit der sogenannten Corona-Krise scheint (vorerst) vorüber. Aber die Welt hat sich dadurch schlagartig und nachhaltig verändert. Wie siehst Du das im Zusammenhang mit Talent Management?

Simon:
Nachdem der Lock-down in Österreich das Zeitalter des Home-Offices eingeleitet hat und ich davon überzeugt bin, dass viele Unternehmen mehr Arbeit von zu Hause möglich machen werden, sehe ich viel Herausforderungen im Bereich des dezentralem Arbeiten und dem Managen von Talenten/Skills. Wie finde ich die richtige Ansprechperson, einen firmeninternen Experten/in oder ein passendes Teammitglied, ohne die Möglichkeit diese digital zu suchen? Wie kann ich als Arbeitgeber Weiterbildungsinteressen von all meinen Mitarbeiter einfach und übersichtlich sammeln oder Weiterbildungen digital organisieren?

Talente dezentral und digital zu managen, ist eine Veränderung denen noch nicht viele Unternehmen gewachsen sind, für die es aber Lösungen gibt.

Jürgen:
Wenn eine Organisation ihre Talente managen möchte, auf was muss Sie Deiner Meinung am meisten achten?

Simon:
Eine wichtige Entscheidung für Unternehmen ist es, wie Talente und Kompetenzen strukturiert und gemessen werden sollen. Das ist eine Entscheidung die individuell den Gegebenheiten der Unternehmen angepasst werden muss.

Jürgen:
Was sind denn so die größten Stolpersteine bei der Implementierung?

Simon:
Einerseits sehe ich das Thema Motivation als sehr wichtigen Faktor für eine erfolgreiche Implementierung. Nämlich die Motivation eines jeden Beteiligten. Dafür müssen alle Involvierten wissen, wieso es zu dieser Implementierung kommt und was für jeden der persönliche Vorteil ist. Was ist es, dass mit der Implementierung vereinfacht wird und wie wird jedem einzelnen geholfen.

Andererseits, besteht die Herausforderung bei der Implementierung, dass alle Stakeholder in der Implementierung berücksichtigt werden. Jeder hat einen berechtigten Grund in den Prozess involviert zu sein da eine Implementierung eines Talent Managements bzw. Skill Managements jeden betrifft. Wie im Endeffekt die unterschiedlichen Stakeholder berücksichtigt werden ist eine Challenge für die nicht jeder gewachsen ist.

Jürgen:
Wie siehst Du den Zusammenhang zwischen Führung und Talent Management?

Simon:
Ich sehe die Aufgabe bei Führungskräften, die Balance zwischen Fordern und Fördern zu finden. Einerseits sind Führungskräfte dazu angehalten, Leistung von Mitarbeitern zu steigern und den bestmöglichen Output an Arbeitsleistung zu bekommen. Andererseits besteht die Aufgabe einer guten Führungskraft, Talente zu Fördern und Stärken von Mitarbeitern auszubauen. Eine Führungskraft die nicht ihre Talente im Team managed und fördert, denkt nicht an das Morgen.

Jürgen:
Die Digitalisierung schreitet ja überall voran … Wie ist das bei Euch. Gibt es schon die nächste Entwicklungsstufe von Skilltree? Wenn ja, wie schaut diese aus?

Simon:
Wir entwickeln aktuell eine Applikation, die das perfekte Team zusammenstellen kann. Das in unseren Augen perfekte Team ergänz sich nicht nur in deren Hard-Skills, sondern auch in den Soft-Skills. Basierend auf psychologischen Fragebögen und einer von uns entwickelten künstlichen Intelligenz, werden wir die erste Skill Management Software sein, die diese Funktion anbieten kann. Die Entwicklung wird im Zuge eines Forschungsprojektes mit der FH Joanneum Graz und der FFG möglich gemacht.


Jürgen:
Lieber Simon, herzlichen Dank für Deine Zeit und das Interview!
Ich bin sicher wir werden in Zukunft noch einiges von Skilltree hören. Ich bin jedenfalls schon sehr gespannt!

Individuelle Führung – Round Table

Am 23. Juni fand ein Online Round Table zum Thema „Individuelle Führung“ statt. Für die Gesprächsrunde konnte ich Praktiker und Experten aus unterschiedlichen Bereichen gewinnen:

Sara Aiello leitet beim Innovation-Hub Wexelerate die Abteilung Innovation Management.

Harald Köck hat mehrere Geschäftsführer-Funktionen im SPL Powerlines Konzern

Josef Feldhofer ist Personalleiter bei der Oesterreichischen Kontrollbank AG (OeKB)

Uwe Reiner-Kolouch ist Geschäftsführer des Berater- und Trainernetzwerkes imc – integrality management consulting e.U.

Folgend nun ein kleiner Auszug aus den Gesprächen.

Individuelle Führung beginnt immer bei einem selber!

„Letztendlich dreht sich alles nur um die Wirksamkeit“, so Josef Feldhofer, Personalleiter bei der OeKB, „Denn man kann die schönsten Versprechen machen und wunderbar formulierte Führungsrichtlinien habe, aber wenn die Inhalte, der Sinn dahinter, nicht beim Menschen ankommt, ist es nutzlos!“

In der Gesprächsrunde war man sich einer Meinung, dass ein adaptiver Führungsstil immer bei einem selber beginnt. Eine Führungskraft sollte sich immer folgende Fragen stellen: Kennt man die eigene Wirkung auf die Mitarbeiter, hat man ein wirkliches und ehrliches Interesse an den Individuen und ist man sich auch der eigenen Wahrnehmungsfilter bewusst?

Die Erkenntnis, dass man Menschen nicht aus der eigenen Perspektive betrachten darf, ist ein wesentlicher Schritt! Denn um zu wissen wie der andere behandelt werden möchte, muss man sich mit ihm/ihr beschäftigen. Ist man erst einmal dafür sensibilisiert, wird man sich schnell der Vielschichtig- und Unterschiedlichkeit bewusst.

Wenn man den anderen wirklich erreichen will, muss man zunächst achtsam sein. Mit ein wenig Übung und Einfühlungsvermögen erkennt man bald die bevorzugten Wahrnehmungs- und Sprachmuster sowie die individuellen Bedürfnisse und Motivatoren!

Kompetenzen kennen und einsetzten

Starre Stellenbeschreibungen oder Kompetenzentwicklung als Incentive sind überholte Modelle und haben ausgedient. Im VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity) Zeitalter sind nur flexible und adaptive Prozesse zukunftsfähig und permanentes Lernen und Entwickeln ist eine Grundvoraussetzung.

Die Führungskraft muss Interesse daran haben die Mitarbeiter bestmöglich, das bedeutet nach ihren Stärken und Kompetenzen, einzusetzen.

„Im Endeffekt profitieren ja alle von einem kompetenzorientierten Zugang. Denn sind die Mitarbeiter gut aufeinander abgestimmt, haben sie mehr Spaß an der Arbeit und sind erfolgreicher und motivierter. Und bessere Performance ist natürlich auch ganz im Sinne der Organisation.“ meint Harald Köck, Geschäftsführer im SPL Powerlines Konzern.

Damit eine Organisation spontane und auch zukünftige Kompetenzanforderungen richtig bedienen kann, ist es erforderlich, dass man den Mitarbeitern Raum und Zeit zur Verfügung stellt, um ihre eigene Talente-Landkarte zu „entdecken“. Ein Umfeld, dass stagniert und Neuerungen und Veränderungen nur bedingt zulässt, erstickt jede Weiterentwicklung als auch Innovation.

Gerade letzteres, Innovation, braucht sowohl Freiraum, aber auch Führung. „Ich muss einfach wissen, was der Mitarbeiter braucht, damit ich ihm oder ihr den notwendigen Rahmen liefern kann“, meint Sara Aiello, die bei Wexelerate die Abteilung Innovation Management leitet. „Behandle ich die Menschen richtig, nämlich individuell, kann man oft unglaubliche Kreativitäts-Potentiale freilegen und nutzen.“

Feedback als DIE Informationsquelle

Josef Feldhofer, sieht Feedback als die wichtigste Informationsquelle für eine Führungskraft! Er meint weiters: „Aber wirklich fliegen und abheben tut das Thema nur dann, wenn Feedback in beide Richtungen geht und ich als Führungskraft eine unmittelbare Rückmeldung zu meinem Tun bekomme!“

Feedback richtige gegeben und angenommen ist ein unglaublich mächtiges Führungs-Tool. Einerseits, um selber zu erkennen, wo es im eigenen Führungsverhalten Optimierungsbedarf gibt, aber auch um Mitarbeiter individuell zu fördern, fordern, steuern, motivieren aber natürlich auch zu kritisieren.

Der wesentlichste Aspekt an Feedback ist natürlich, dass die Botschaft, die man aussenden möchte, auch sinngemäß den Empfänger erreicht. Denn es ist bedeutungslos ein Lob oder eine Kritik auszusprechen, wenn dies nicht als solches verstanden wird.

Die Gesprächsrunde war sich auch einig, dass es nur dort eine gute Feedback-Kultur gibt, wo es auch eine entsprechende Vertrauens-Kultur gibt. Das wiederum ist die Aufgabe der Führungskraft, diesen Raum des Vertrauens aufzubauen und zu festigen.

Zumeist ist es ein Wechselspiel zwischen „jemanden etwas zutrauen“, damit dieser Selbstvertrauen gewinnen und daran wachsen kann. Dennoch muss die Führungskraft abschätzen wem sie was und wie viel zutrauen kann. Denn wenn das Verhältnis nicht stimmig ist, kann es auch schnell in die andere Richtung – Demotivation – gehen.

Es wird augenscheinlich, wie wichtig es ist, den Mitarbeiter gut zu kennen, um sowohl die richtigen Themen als auch die richtige Dosierung für Zu- und Vertrauen zu finden.

Individuelle Führung ist erlernbar

Grundvoraussetzung dafür ist natürlich es ernsthaft zu wollen. Denn individuelle Führung ist keine „Erleuchtung“ die so einfach über jemanden kommt. Man muss bereit sein die Komfortzone zu verlassen und an sich zu arbeiten.

Es gibt zwar Menschen, die ein intuitives Gespür für Leadership haben und viele Dinge von Haus aus richtig machen. Dennoch gibt es auch genügend Führungskräfte, denen das nicht so leicht fällt.

„Man muss auch nicht die geborene Führungskraft sein. Denn es gibt unzählige Tools und Techniken, die man dafür nutzen kann“, meint Uwe Reiner-Kolouch, Geschäftsführer von imc Consulting. „Das wichtigste Werkzeug der Führungskraft ist jedoch die Kommunikation, denn über sie werden alle Führungs-Werkzeuge und Tools ein- und umgesetzt!“

Ein weiterer wichtiger Faktor ist die Übung! Denn das alleinige Vorhandensein eines Tools, oder die einmalige Teilnahme an einer Schulung für sich, reicht nicht aus. Erst die konsequente und regelmäßige Anwendung von Wissen, Verhalten und Techniken ermöglicht, dass das Knowhow auch verinnerlicht werden kann.

Somit braucht es den „Willen“, die „Möglichkeit“, „gute Kommunikation“ und die „Konsequenz“ um die Einstellung und das Verhalten, dass hinter individueller Führung liegt, sowohl zu verankern als auch weiter zu geben.

Das war nur ein kleiner Ausschnitt und die Quintessenz einer sehr interessanten und informativen Gesprächsrunde. Wer Lust und Zeit hat sich den gesamten Online Round Table anzusehen, kann dies hier nachholen:

Online Round Tabel – Individuelle Führung (YouTube-Video)

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Hinweis: Die Aussagen der Teilnehmer wurden sinngemäß beibehalten, die Formulierungen allerdings, zur besseren Lesbarkeit, angepasst.