Individuelle Führung – Round Table

Am 23. Juni fand ein Online Round Table zum Thema „Individuelle Führung“ statt. Für die Gesprächsrunde konnte ich Praktiker und Experten aus unterschiedlichen Bereichen gewinnen:

Sara Aiello leitet beim Innovation-Hub Wexelerate die Abteilung Innovation Management.

Harald Köck hat mehrere Geschäftsführer-Funktionen im SPL Powerlines Konzern

Josef Feldhofer ist Personalleiter bei der Oesterreichischen Kontrollbank AG (OeKB)

Uwe Reiner-Kolouch ist Geschäftsführer des Berater- und Trainernetzwerkes imc – integrality management consulting e.U.

Folgend nun ein kleiner Auszug aus den Gesprächen.

Individuelle Führung beginnt immer bei einem selber!

„Letztendlich dreht sich alles nur um die Wirksamkeit“, so Josef Feldhofer, Personalleiter bei der OeKB, „Denn man kann die schönsten Versprechen machen und wunderbar formulierte Führungsrichtlinien habe, aber wenn die Inhalte, der Sinn dahinter, nicht beim Menschen ankommt, ist es nutzlos!“

In der Gesprächsrunde war man sich einer Meinung, dass ein adaptiver Führungsstil immer bei einem selber beginnt. Eine Führungskraft sollte sich immer folgende Fragen stellen: Kennt man die eigene Wirkung auf die Mitarbeiter, hat man ein wirkliches und ehrliches Interesse an den Individuen und ist man sich auch der eigenen Wahrnehmungsfilter bewusst?

Die Erkenntnis, dass man Menschen nicht aus der eigenen Perspektive betrachten darf, ist ein wesentlicher Schritt! Denn um zu wissen wie der andere behandelt werden möchte, muss man sich mit ihm/ihr beschäftigen. Ist man erst einmal dafür sensibilisiert, wird man sich schnell der Vielschichtig- und Unterschiedlichkeit bewusst.

Wenn man den anderen wirklich erreichen will, muss man zunächst achtsam sein. Mit ein wenig Übung und Einfühlungsvermögen erkennt man bald die bevorzugten Wahrnehmungs- und Sprachmuster sowie die individuellen Bedürfnisse und Motivatoren!

Kompetenzen kennen und einsetzten

Starre Stellenbeschreibungen oder Kompetenzentwicklung als Incentive sind überholte Modelle und haben ausgedient. Im VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity) Zeitalter sind nur flexible und adaptive Prozesse zukunftsfähig und permanentes Lernen und Entwickeln ist eine Grundvoraussetzung.

Die Führungskraft muss Interesse daran haben die Mitarbeiter bestmöglich, das bedeutet nach ihren Stärken und Kompetenzen, einzusetzen.

„Im Endeffekt profitieren ja alle von einem kompetenzorientierten Zugang. Denn sind die Mitarbeiter gut aufeinander abgestimmt, haben sie mehr Spaß an der Arbeit und sind erfolgreicher und motivierter. Und bessere Performance ist natürlich auch ganz im Sinne der Organisation.“ meint Harald Köck, Geschäftsführer im SPL Powerlines Konzern.

Damit eine Organisation spontane und auch zukünftige Kompetenzanforderungen richtig bedienen kann, ist es erforderlich, dass man den Mitarbeitern Raum und Zeit zur Verfügung stellt, um ihre eigene Talente-Landkarte zu „entdecken“. Ein Umfeld, dass stagniert und Neuerungen und Veränderungen nur bedingt zulässt, erstickt jede Weiterentwicklung als auch Innovation.

Gerade letzteres, Innovation, braucht sowohl Freiraum, aber auch Führung. „Ich muss einfach wissen, was der Mitarbeiter braucht, damit ich ihm oder ihr den notwendigen Rahmen liefern kann“, meint Sara Aiello, die bei Wexelerate die Abteilung Innovation Management leitet. „Behandle ich die Menschen richtig, nämlich individuell, kann man oft unglaubliche Kreativitäts-Potentiale freilegen und nutzen.“

Feedback als DIE Informationsquelle

Josef Feldhofer, sieht Feedback als die wichtigste Informationsquelle für eine Führungskraft! Er meint weiters: „Aber wirklich fliegen und abheben tut das Thema nur dann, wenn Feedback in beide Richtungen geht und ich als Führungskraft eine unmittelbare Rückmeldung zu meinem Tun bekomme!“

Feedback richtige gegeben und angenommen ist ein unglaublich mächtiges Führungs-Tool. Einerseits, um selber zu erkennen, wo es im eigenen Führungsverhalten Optimierungsbedarf gibt, aber auch um Mitarbeiter individuell zu fördern, fordern, steuern, motivieren aber natürlich auch zu kritisieren.

Der wesentlichste Aspekt an Feedback ist natürlich, dass die Botschaft, die man aussenden möchte, auch sinngemäß den Empfänger erreicht. Denn es ist bedeutungslos ein Lob oder eine Kritik auszusprechen, wenn dies nicht als solches verstanden wird.

Die Gesprächsrunde war sich auch einig, dass es nur dort eine gute Feedback-Kultur gibt, wo es auch eine entsprechende Vertrauens-Kultur gibt. Das wiederum ist die Aufgabe der Führungskraft, diesen Raum des Vertrauens aufzubauen und zu festigen.

Zumeist ist es ein Wechselspiel zwischen „jemanden etwas zutrauen“, damit dieser Selbstvertrauen gewinnen und daran wachsen kann. Dennoch muss die Führungskraft abschätzen wem sie was und wie viel zutrauen kann. Denn wenn das Verhältnis nicht stimmig ist, kann es auch schnell in die andere Richtung – Demotivation – gehen.

Es wird augenscheinlich, wie wichtig es ist, den Mitarbeiter gut zu kennen, um sowohl die richtigen Themen als auch die richtige Dosierung für Zu- und Vertrauen zu finden.

Individuelle Führung ist erlernbar

Grundvoraussetzung dafür ist natürlich es ernsthaft zu wollen. Denn individuelle Führung ist keine „Erleuchtung“ die so einfach über jemanden kommt. Man muss bereit sein die Komfortzone zu verlassen und an sich zu arbeiten.

Es gibt zwar Menschen, die ein intuitives Gespür für Leadership haben und viele Dinge von Haus aus richtig machen. Dennoch gibt es auch genügend Führungskräfte, denen das nicht so leicht fällt.

„Man muss auch nicht die geborene Führungskraft sein. Denn es gibt unzählige Tools und Techniken, die man dafür nutzen kann“, meint Uwe Reiner-Kolouch, Geschäftsführer von imc Consulting. „Das wichtigste Werkzeug der Führungskraft ist jedoch die Kommunikation, denn über sie werden alle Führungs-Werkzeuge und Tools ein- und umgesetzt!“

Ein weiterer wichtiger Faktor ist die Übung! Denn das alleinige Vorhandensein eines Tools, oder die einmalige Teilnahme an einer Schulung für sich, reicht nicht aus. Erst die konsequente und regelmäßige Anwendung von Wissen, Verhalten und Techniken ermöglicht, dass das Knowhow auch verinnerlicht werden kann.

Somit braucht es den „Willen“, die „Möglichkeit“, „gute Kommunikation“ und die „Konsequenz“ um die Einstellung und das Verhalten, dass hinter individueller Führung liegt, sowohl zu verankern als auch weiter zu geben.

Das war nur ein kleiner Ausschnitt und die Quintessenz einer sehr interessanten und informativen Gesprächsrunde. Wer Lust und Zeit hat sich den gesamten Online Round Table anzusehen, kann dies hier nachholen:

Online Round Tabel – Individuelle Führung (YouTube-Video)

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Hinweis: Die Aussagen der Teilnehmer wurden sinngemäß beibehalten, die Formulierungen allerdings, zur besseren Lesbarkeit, angepasst.

Ein hochwertiger Laufschuh, macht noch keinen Läufer!

Es hat sich mittlerweile herumgesprochen, dass sich die alte Arbeitswelt nun endgültig verabschiedet hat. Viele Unternehmen erkennen, dass sie etwas tun müssen, wollen sie in der Zukunft erfolgreich sein. Das wäre grundsätzlich eine gute Ausgangslage für anstehende Veränderungen.

Wenn da nicht die verlockende Komfortzone und die Angst vor echten Veränderungen wäre. Die Folge dieser Konstellation ist, dass man zwar ETWAS tut, ohne sich dabei aber zu weit aus der Komfortzone zu bewegen. Somit werden Workshops durchgeführt, neue Projekte gestartet, gewichtige Statements abgegeben und man hat das Gefühl, gehandelt zu haben.

In vielen Fällen lügt man sich damit jedoch in die eigene Tasche. Man verwendet zwar top-aktuelle Überschriften und beschäftigt sich mit zukunftsentscheidenden Themen, die Einstellung und Handlungsweisen dahinter tragen jedoch noch die alten Muster.

Teures und modernes Equipment vs. der Wille zum Erfolg

Ich vergleiche das gerne mit Leistungssport. Nahezu jeder Spitzensportler wird mit der Aussage übereinstimmen, dass Siege nicht durch das Equipment erreicht werden. Sie können eventuell den letzten Ausschlag oder für den Unterschied zwischen Platz 3 oder Platz 1 geben. Aber das Ziel wird im Kopf gewonnen!

Der Läufer mit dem teuersten und besten Laufschuh der Welt, der zwar erfolgreich sein will, aber seinen Lebensstil, sein Training und seine Einstellung nicht an das Ziel anpasst, ist chancenlos gegen einen Läufer mit schlechteren Equipment, aber den klaren Mindset zum Sieg.

Ganz ähnlich Dinge passierten tag-täglich in unserer Arbeitswelt. Entscheidungsträger hören von einem neuen Schlagwort, das gerade up-to-date ist und großen Wirksamkeit verspricht. Um dem Kind einen Namen zu geben, nehmen wir einmal das Beispiel „Employer Branding“!

Die Abkürzung ist eine Sackgasse

Employer Branding, die authentische Arbeitgeberpositionierung, verspricht durch ihre Umsetzung die besten Mitarbeiter am Markt zu finden und zu halten. Ein Versprechen, dass jede Organisation gerne hört, denn das Recruiting wird immer schwieriger und erfolgskritischer.

Die eigentliche Idee von Employer Branding ist, die tatsächliche Employee Experience transparent und sichtbar zu machen. Mit anderen Worten man beginnt innen, bei den Mitarbeitern und arbeitet sich dann Schritt für Schritt zu den externen Maßnahmen vor. Man erhebt zunächst die Befindlichkeiten und das tatsächlich erlebte Mindset (Denk-, Handlungs- und Verhaltensweisen) und entwickelt danach die passenden Maßnahmen dazu.

Gerade der erste Schritt, die Konfrontation mit den gelebten Mindset und das Arbeiten damit und daran, verlangt es oft die Komfortzone zu verlassen. Da findet man nicht nur glatte und weiche Rundungen, sondern auch scharfe Ecken und Kanten. Und das ist gut so! Denn keine Organisation ist perfekt. Diese muss man akzeptieren oder hart und authentisch daran arbeiten, um die Gegebenheiten nachhaltig zu ändern. Aber am Ende wird man mit einer ehrlichen Positionierung belohnt, die am Arbeitsmarkt anklang und Interessenten findet.

Leider sieht die Wirklichkeit oft anders aus. Die Entscheidungsträger wollen zwar etwas verändern, aber ohne dabei ihre Komfortzone zu verlassen. Somit schenkt man sich den ganzen Teil mit dem gelebten Mindset und der Kulturarbeit und kauft sich seinen „super-teuren Sportschuh“, der einen schnell den „Sieg“ bringen soll:

  • Man kauf ein modernes Recruiting-Tool oder engagiert sich in den sozialen Medien
  • Etabliert eine Employer Branding Abteilung (als Untergruppe oder Projekt-Team)
  • Lässt im ganzen Unternehmen „Wuzzler-Tische“ aufstellen
  • Zitiert in jedem Geschäftsbericht wie wichtig das Thema Employer Branding sei

Man heftet sich zwar die Anstecknadel „Employer Branding“ an, aber dennoch ist die ungewollte Fluktuation hoch! Der Grund: die Organisation ist nicht bereit das Mindset um die Maßnahmen herum anzupassen. Was nutzt eine EB-Abteilung, wenn das Thema nicht Priorität hat, was nutzt das beste Recruiting-Tool, wenn das Onboarding danach nicht klappt oder ein Wuzzler-Tisch, wo man schräg angesehen wird, wenn man ihn tatsächlich nutzt. Die Abkürzung ist zur Sackgasse geworden!

Erst das richtige und passende Mindset gibt den Maßnahmen die Kraft und lässt sie authentisch werden!

NewWork-Mindset: Handeln, Denken, Verhalten

Das oben geschilderte Szenario ist auch das Schicksal vieler anderer Themen wie etwa Agilität, Leadership 4.0 oder Talent Management.

Rein der Wunsch etwas zu verändern, indem man Einzel-Maßnahmen startet ist eindeutig zu wenig. Denn alle diese Themen müssen, um nachhaltig verankert zu sein, wirklich gelebt werden. Sie müssen quasi Teil der Unternehmens-DNA werden.

Gut verankerte Themen erkennt man daran, dass sie sich in beobacht- und erlebbaren Verhalten, Handlungen und Einstellungen repräsentieren. Aufgesetzte Pro-Forma-Maßnahmen haben nicht die Qualität eine wirkliche Veränderung herbeizuführen.

Um bei dem Läufer-Gleichnis zu bleiben. Wir müssen uns klar werden welches Ziel wir erreichen möchten, ist es ein Marathon, ist es ein Speed- oder Hindernislauf? Wenn wir uns hier festgelegt haben, müssen wir anfangen uns darauf einzustellen. Welche Denk-, Verhalten- und Handlungsweisen werden uns dabei unterstützen das Ziel zu realisieren?

Nach einer gewissen Zeit wird uns dieses Mindset in Fleisch und Blut übergehen, es wird ein Teil von uns und damit auch authentisch!

Mein Appell: Keine hohlen Phrasen, keine Einzelmaßnahmen mehr. Stattdessen ein echter Wille zur Veränderung!

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Kultur ist Chefsache… sagt man zumindest

Das ist eine Phrase, die man immer wieder hört. Aber wie sieht die Realität aus? Wie intensiv beschäftigen sich das Top-Management wirklich mit der Kultur?

Dieser Frage ist die Studie „Board Leadership in Corporate Culture: European Report 2017” (Board Agenda & Mazars, INSEAD) nachgegangen.

Die Schlussfolgerungen die sich daraus ableiten lassen, sind eher ernüchternd. Speziell dann, wenn man sich vergegenwärtigt – und viele andere Studien haben dies bereits mehrfach beweisen – dass die aktuellen Herausforderungen (Digitalisierung, Demographischer Wandel, …) nur auf Basis der kulturellen Ebene gemeistert werden können.

Im Zuge der Zusammenfassung erlaube ich mir auch die eine oder andere persönliche Sichtweise einfließen zu lassen.

Kultur-Verantwortlicher Nr. 1, ist das Top-Management

Die Untersuchung zeigt, dass sich viele der Vorstände und Geschäftsführer grundsätzlich über die Bedeutung von Kultur und Werten im Klaren sind. Dennoch wird das Thema gerne an HR abgeschoben, die sich aktiv darum zu kümmern haben. Soll heißen, es werden Maßnahmen wie Befragungen oder Management-Schulungen gestartet, die das Thema tragen sollen. Aber das reicht meistens nicht!
Denn auf der Prioritäten-Liste des C-Levels steht Kultur nur am dritten Platz, hinter Strategie und Finanzen.

„Board Leadership in Corporate Culture: European Report 2017“, Board Agenda & Mazars in association with INSEAD

Analyse der Kluft zwischen Annahme und Realität

Oft meint das Top-Management die Kultur genau zu kennen. Jedoch auf welcher Basis? Nur weil bestimmte Absichten und Vorstellungen in einer Mission/Vision oder Leitbild festgehalten sind, heißt das noch lange nicht, dass diese auch der Tatsache entsprechen. Daher stellt sich die Frage, wieviel ungefilterter Information erreicht das Top-Management wirklich, bzw. wie sehr ist es an einer ungeschminkten Sichtweise interessiert?

„Board Leadership in Corporate Culture: European Report 2017“, Board Agenda & Mazars in association with INSEAD

Das C-Level sollte jede Möglichkeit nutzen und keine Kosten scheuen, sich selbst ein klares Bild zu verschaffen! Ernsthafte Kulturanalysen, bei der auch die ganze Belegschaft (sie repräsentieren schließlich die Kultur) involviert ist, sind jedoch sehr selten. Häufige Gegenargumente: zu teuer und/oder zu aufwendig.

Strategie und Unternehmenskultur müssen aufeinander abgestimmt werden

Nur eine von 10 Organisationen in der Studie gab an, dass sie die Unternehmensziele, Vision, Strategie und Unternehmenskultur aufeinander abgestimmt haben. Einigen der Teilnehmer ist die Kluft zwar bewusst, aber es wird nichts dagegen unternommen. Es scheint wesentlich populärer und (nach außen hin) effektvoller zu sein, mehrere Change-Initiativen zu starten und dafür teure Berater einzukaufen, als sich einmal intensiv mit der eigenen Kultur zu beschäftigen.

„Board Leadership in Corporate Culture: European Report 2017“, Board Agenda & Mazars in association with INSEAD

Kultur als Risikofaktor?

Eigentlich müsste man es anders formulieren. Nicht die Kultur an sich ist das Risiko, sondern die Ignoranz und Engstirnigkeit, hinsichtlich ihrer Bedeutung und Einflussstärke. Es ist natürlich schwer zu beziffern welchen Kosten eine Un-Kultur, bzw. eine Kluft zwischen versprochener und tatsächlich gelebter Kultur, verursacht. Aber eines ist sicher, dass derartige Beispiele in diversen sozialen Medien ihre Runde machen und entscheidend sein können ob ein zukünftiger Bewerber die Position annimmt oder nicht.

Folglich sollte „Kultur“ durchaus in die Risikobewertung aufgenommen werden. Denn ignoriert man diesen Faktor, wird es schwer bis unmöglich werden sich in der modernen Arbeitswelt zu behaupten.

Kultur-Analyse – innen wie außen

Es ist unumgänglich, dass sich die Organisation mit Ihrer eigenen Kultur beschäftigen, und dieser Prozess vom Top-Management getragen und getrieben werden muss. Dabei ist ganz wichtig, dass das C-Level eine ungeschminkte Darstellung der aktuellen Situation bekommt. Danach gilt es zu prüfen wie dieses Bild zur aktuellen Vision und Unternehmensstrategie passt. Auf Basis dieser Information sind die nächsten Schritte zu setzten.

Diese Analyse kann schon mal, wenn sie gründlich gemacht werden soll, etwas teuer werden. Aber dennoch sind diese Ausgaben verhältnismäßig kostengünstig, wenn man sie mit den Ausgaben für die großen Beratungshäuser vergleicht, die man sich laufend ins Haus holt.

Das skurrile daran ist, dass diese Berater oft gar nicht bzw. nicht so häufig notwendig wären, wenn es eine offen und gelebte Unternehmenskultur geben würde.
Aber letzteres ist nur meine bescheidene Meinung, auf Grund von 15 Jahren HR-Erfahrung.

Fazit:

Vorstände und Geschäftsführer müssen sich im Klaren sein, dass sie für die Kultur in der Organisation verantwortlich sind!

Es ist ihre Aufgabe zu wissen wie das Unternehmen WIRKLICH (!!!) tickt. In Folge haben sie dafür Sorge zu tragen, dass die Strategie, die Unternehmensziele und der Unternehmenskultur aufeinander abgestimmt werden.

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

PS: Das Corporate Culture Consulting Team unterstützt Sie gerne beim Finden und der Analyse Ihrer wahren Kultur. Auch im nächsten Schritt, bei der anschließenden Maßnahmensetzung für eine wirkungsvolle Employee Experience und/oder der Abstimmung hinsichtlich Strategie, Ziele und Vision, sind wir für Sie da!
[klicken Sie hier]

Download der vollständigen Studie:

https://www.mazars.com/Home/News-and-Insights/Our-publications/Surveys-and-studies/Board-Leadership-of-Corporate-Culture-in-Europe

Culture Connector – Change erfolgreich verankern

„75% der Change-Prozesse schlagen fehl!“ –
zu dieser Erkenntnis kommt eine Studie des global agierenden Beratungs- und Risikomanagement-Unternehmens Willis Towers Watson.

Warum ist das so? Eigentlich müssten wir mittlerweile, auf Grund der Häufigkeit, wesentlich mehr Erfahrungen und Know-how im Umgang mit Veränderungen und den damit einhergehenden Prozessen haben?

Vor einigen Jahren noch war ein Change-Prozess etwas Besonderes, etwas das vielleicht ein Mal im Jahr passiert ist. Alle Involvierten waren ganz nervös und aufgeregt und man hat sich eingehend auf den Prozess vorbereitet. Diese Zeiten sind jedoch vorbei!

Der allgegenwärtige Change

Heute, im ersten Viertel des 21. Jahrhunderts ist das ganz anders. Veränderungsprozesse und -projekte sind fast an der Tagesordnung. Durch unser dynamisches Umfeld, dass geprägt ist von Vernetzung, Globalisierung, Digitalisierung und verschiedensten gesellschaftlichen Umbrüchen, wurden die Karten neu gemischt.

Das Ganze wäre weit weniger beunruhigend, wenn sich die Organisationen bereits an diese neuen Gegebenheiten angepasst hätten. Wenn die langsamen und schwerfälligen Hierarchien einer agilen und netzwerkorientierten Organisationsform gewichen wären. Doch davon sind wir noch weit entfernt. Viele denken zwar laut darüber nach, aber handeln tun nur wenige.

Besonders gravierend ist die Tatsache, dass man größtenteils versucht die Veränderungsprozesse immer noch so umzusetzen wie vor 10 Jahren. Auf Grund der oben beschriebenen Dynamik kann das jedoch nicht funktionieren. Auf Grund des andauernden „Transformations-Stress“  wird übersehen, dass die Veränderungen keine Zeit und keinen „Untergrund“ haben um sich wirklich zu verankern.

Die Aufmerksamkeit schwindet…

Solange die Aufmerksamkeit des Projektteams uns speziell jene des Top-Managements auf den Prozess gerichtet waren, schien alles wie am Schnürchen zu laufen. Sobald aber das nächste wichtige Veränderungsprojekt in den Startlöchern steht – und wichtig sind sie alle – verlagert sich der Fokus der Protagonisten auf den neuen Prozess.

Dadurch dass aber die vorangegangene Veränderung sich nicht richtig konstituieren konnte, ist sie instabil und fragil. Denn nur der Aufmerksamkeitsfokus aller Beteiligten hat das Konzept dahinter zusammengehalten. Nun da Achtsamkeit aller auf andere Themen gerichtet ist, beginnen sich scheinbar fix implementierte Prozesse und Vorhaben Schritt für Schritt aufzulösen und zu verselbständigen.

Speziell bei neuen Visionen oder Führungsleitbildern ist mir aufgefallen, dass die Inhalte und Kernaussagen ein paar Jahre nach der Implementierung nur noch formuliert werden können, wenn man sich irgendwo einen Gedankenanstoß holt. Ein paar Jahre später, wissen die älteren Mitarbeiter nicht einmal mehr wo man danach suchen sollte und die Neuen wissen nicht, dass es so etwas überhaupt je gegeben hat.

Veränderung abgearbeitet aber nicht verankert

Der Grund liegt auf der Hand! Diese Veränderungen wurden zwar abgearbeitet, aber nie richtig in der Organisation implementiert. Dass ein Change nachhaltig vollzogen wurde erkennt man daran, dass die Inhalte, auch Jahre danach, von der Belegschaft noch erkannt werden. Mehr noch, die Konzepte dahinter werden von den Mitarbeitern gelebt! Sie müssen nirgends nachschauen oder lange überlegen was es mit dem Thema auf sich hat, denn es ist Teil ihrer Employee Experience!

Wie kann man nun Veränderungen nachhaltig und effizient verankern?

Wir von Corporate Culture Consulting haben dafür eine Strategie entwickelt. Wir nennen den Ansatz den Culture Connector, der als Bindemittel zwischen bestehenden Ausgangssituation und Veränderung fungiert.

Wie schon oben erläutert wurde, gehen wir davon aus, dass eine Veränderung nicht einfach über eine Organisation gestülpt werden kann. Nicht einmal dann, wenn man die besten Prozesse und ein gut eingespieltes Projektmanagement-Team zur Verfügung hat.

Ein Change bedeutet immer etwas Neues. Neue Abläufe, Tätigkeiten, Einstellungen, Arbeitsweisen oder sogar komplett neue Vision. Diese Faktoren haben einen großen Einfluss auf Menschen. Manche habe sogar Angst davor und stehen dem Change daher vorsichtig bis abwehrend gegenüber. Daher ist es wichtig, dass diese Veränderung auf einem stabilen, bekannten und in der Organisation als positiv bewerteten „Träger“-Element aufsetzten kann.

Erst das Andocken an diesen Elementen erlaubt der Veränderung sich nachhaltig in der Organisation zu verankern. Natürlich reicht es hier nicht aus, nur auf eine Verbindung hinzuweisen. Der Prozess muss wirksam und authentisch in das Unternehmen kommuniziert werden, sodass die Mitarbeiter auch das „WARUM“ dahinter verstehen. Zusätzlich muss das „Träger-Element“ nachhaltig mit der Veränderung verbunden und erlebbar gemacht werden.

Wer oder was könnte „Träger“ sein?

Es sollten vor allem Elemente sein, die nicht erst erklärt werden müssen. Sie sollten allgegenwärtig und tief in der Unternehmenskultur verankert sein. Bestimmte Einstellungen, Sichtweisen, Werthaltungen oder Emotionen eignen sich hervorragend dafür. Oft sind sie so stark etabliert und selbstverständlich, dass sie gar nicht explizit genannt werden, wenn man danach fragt. Aber genau das macht ihre Stärke aus!
In Folge bezeichne ich sie als Culture Connector.

Bei dem ganzen Ansatz gibt es zwei kritische Punkte. Die erste Herausforderung ist, diese Träger-Element zu kennen bzw. zu lokalisieren. Sollte die Organisation ihre Culture Connector kennen, müssen sie nur noch richtig aktiviert werden. Sind sie der Organisation jedoch nicht bekannt bzw. ist man sich nicht sicher, sollte ein People-/Culture-Analytics Prozess gestartet werden. Ziel der Analyse-Techniken ist es, die echte und gelebte Kultur, mit ihren authentischen Werten, Einstellungen und Emotionen zu finden. Wie das funktioniert wird in einem späteren Blog beschrieben werden.

Entwicklung einer positiven Employee Experience

Wichtig ist nun die gefundenen Elemente sinnvoll und wirksam mit dem Veränderungsprozess zu verbinden. Wird der Vorgang umsichtig und richtig durchgeführt, erhalten die Change-Inhalte dadurch eine starke und langfristige Verankerung. Das Träger-Element muss gemeinsam mit der angestrebten Veränderung erlebbar gemacht werden um daraus eine positive Employee Experience zu entwickeln.

Natürlich ist der Culture Connector kein Garant für einen funktionierenden Veränderungsprozess, aber unserer Meinung nach, werden die Chancen für eine nachhaltigen Change deutlich erhöht.

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Unternehmens(Un-)kulturen: Aus- und Weiterbildung

Das Thema Aus- und Weiterbildung ist ein ausgezeichneter Qualitätsmesspunkt um die gelebte Kultur eines Unternehmens zu analysieren. Denn es gibt kaum eine Organisation, die offiziell behaupten würde, dass die Weiterbildung nicht ein zentrales und wichtiges Element ihrer Strategie ist. Wirft man jedoch einen genaueren Blick darauf, WIE die Umsetzung erfolgt, beginnt sich schnell die Spreu vom Weizen zu trennen.

Dieses Thema hat gerade heute, in unseren dynamischen Zeiten eine ganz besondere Brisanz. Denn die gesamte Arbeitswelt befindet sich in einer immer schneller werdenden Spirale der Veränderung, die es notwendig macht, dass sich die Organisationen und die Menschen darin laufend anpassen. Das bedeutet, dass sowohl Aufgaben als auch ganze Tätigkeitsfelder komplett verschwinden, verändert oder ganz neu erfunden werden. Somit sind völlig neue Kompetenzen und Fähigkeiten erforderlich, um diesen Anforderungen gerecht zu werden.

Mit anderen Worten, Aus- und Weiterbildung sind längst schon längst kein „nice to have“ mehr, sondern ein entscheidender Überlebens-Faktor für jede Organisation in jeder Branche.

Ausbildung als Incentive

Ein echter Klassiker den man, man glaubt es kaum, aber immer noch begegnet ist die Sichtweise, dass sich Mitarbeiter eine Ausbildung erst verdienen müssen. Hat man brav gearbeitet, dann darf man auch auf ein Seminar gehen. Dieses Mind-set disqualifiziert sich in mehreren Hinsichten. Denn es zeigt gleich einmal, dass sich diese Vorgesetzten mit dem Thema offensichtlich nie richtig auseinandergesetzt haben. Das wiederum hat eine besondere Pikanterie, wenn diese Manager in einem Unternehmen beschäftigt sind, dass ein Führungsleitbild hat, das großmundig behauptet „Die Entwicklung unserer Mitarbeiter ist uns wichtig“.

Zweitens zeigt diese Sichtweise, dass Aufgaben und Prozesse offensichtlich seit Jahren im selben oder sehr ähnlichen Stil durchgeführt werden. Das sprichwörtliche Damokles-Schwert, in Form von Digitalisierung mit all seinen reichhaltigen Facetten von Robotics über Apps und Algorithmen bis zur Artificial Intelligence, werden schlichtweg ignoriert.

Selbst dann, wenn man ganz klar aufzeigen kann, dass genau diese verstaubte Sichtweise zum Untergang von mächtigen Organisationen und sogar ganzen Branchen geführt hat (Kodak, Nokia, Xerox, Toys’R’Us, Film- und Musikbranche), bleibt man ungehört. Als Gegenargument folgt dann meistens, dass alles noch gut laufe und man derzeit noch keinen Änderungsbedarf sehe.

Vor 10 bis 15 Jahren konnte man sich den Luxus noch erlauben, zu warten bis eine Disruption schlagend und die Auswirkungen spürbar wurden. So einfach ist das heute nicht mehr. Denn heute fressen nicht mehr die Großen die Kleinen, sondern die Schnellen die Langsamen.

Kultur-Check: Prüfen und Hinterfragen Sie welchen Stellenwert Aus- und Weiterbildung in Ihrer Organisation hat.

Aus- und Weiterbildung als „To do“

Als gute Führungskraft muss man die Vorgaben der Leadership-Guidelines erfüllen. Daher ist es wichtig jeden Mitarbeiter auf irgendeine halbwegs sinnvolle Ausbildung zu schicken. Haken dran.

Nimmt man diese Führungsaufgabe jedoch ernst, muss man schon einiges mehr tun. Vor allem muss man die eigene Einstellung ändern. Denn echtes Leadership bedeute, dass sich die Vorgesetzten ernsthaft mit den Mitarbeitern auseinandersetzten. Sie müssen ihre Leute in- und auswendig kennen: ihre Stärken und Schwächen, ihre Bedürfnisse/Motivatoren, ihre Triebfedern und Talente. Erst dann macht eine gezielte und nachhaltige Entwicklungsmaßnahme Sinn.

Gerade der „Sinn“ hinter einer Ausbildung ist enorm wichtig. Warum soll ein Mitarbeiter diese Weiterbildung machen? Was passiert mit dem Know-how und wie kann es für individuelle Arbeit oder das Team genutzt werden? Wie passen die Ausbildungsinhalte zum „big picture“ der Abteilung oder sogar der Gesamtorganisation? Die Antworten auf diese Fragen sollten eigentlich schon vor dem Besuch einer Bildungsveranstaltung vorhanden sein.

Hat mal als Führungskraft jedoch keine Antworten auf diese Fragen, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass das ganze Thema Aus- und Weiterbildung eigentlich nur als To-Do gesehen wird, das man abarbeiten muss.

Kultur-Check: Prüfen Sie für sich und/oder für die Organisation welche Entscheidungskriterien angewandt werden um eine Ausbildung zu genehmigen. Was passiert mit dem Teilnehmer und den gelernten Inhalten nach dem Seminar? Was ist danach anders?

HR muss sich um die Ausbildung kümmern

Auch das ist ein weitverbreiteter Klassiker!

Nur weil das Thema Entwicklung thematisch zu Human Resources gehört, heißt das noch lange nicht, dass die Personalabteilung dafür verantwortlich ist. Die Entwicklung der Mitarbeiter ist eine klare, wenn nicht sogar die wichtigste Führungsaufgabe! Denn eigentlich sollte der Vorgesetzte den Mitarbeiter am besten kennen, nicht die Personalabteilung. Im Idealfall weiß die Führungskraft über alle Kompetenzen und auch die versteckten Talente eines Mitarbeiters Bescheid und hat auch eine Strategie, wie diese am besten im eigenen Bereich genutzt werden können.

Die Realität sieht jedoch oft so aus, dass die Führungskraft den Mitarbeiter einfach eine Schulung aus dem Ausbildungskatalog auswählen lässt. Dann hört sich der Vorgesetzte noch die Argumente des Mitarbeiters an, warum er meint, dass das Training sinnvoll wäre und dann folgt meistens (oder auch nicht) die Genehmigung.

Gerne wird auch HR gefragt, welche Bildungsmaßnahmen man denn im Mitarbeitergespräch anbieten könne. Wie auch immer, werden die Vorschläge einfach ungefiltert und ohne Plan dahinter übernommen und gibt es auch keine Follow-up Strategie oder Bildungs-Controlling, hat die Führungskraft, oder größer gedacht, das Leitbild dahinter versagt.

Kultur-Check: Prüfen Sie die typischen Abläufe für Aus- und Weiterbildungen: Auswahl, Genehmigung und Nachbereitung.

Personalentwicklung als Standard-Programm

Diese Überschrift muss man erst einmal wirken lassen. Gerade in einer Zeit, wie schon oben ausgeführt, wo das Überleben einer Organisation von der Anpassungsfähigkeit der gesamten Belegschaft (inklusive Top-Management) abhängt, ist diese Headline paradox. Besonders dann, wenn man weiß, dass die neuen Generationen und somit Talente von morgen, einen noch viel stärkeren Wunsch nach Wachstum und Entwicklung haben. Diese werden sich ziemlich sicher, mit einem „Standard-Ausbildungsprogramm für neue Mitarbeiter“, dass bereits mehrere Jahre am Buckel hat, nicht zufriedengeben. Ganz zu schweigen davon, dass dieses Curriculum mit hoher Wahrscheinlichkeit bereits eine große Kluft zu den tatsächlichen Anforderungen aufweist.

Aber das Thema betrifft nicht nur die normale Belegschaft. Auch in Leadership wird viel zu wenig investiert, sowohl finanziell als auch gedanklich. Mir persönlich, sind aktuell (Stand Dezember 2018) nur wenige Ausbildungsprogramm bekannt, die das Thema „Digital Leadership“ ernsthaft aufgreift. Denn häufig werden immer noch dieselben Inhalte in neuer Form, oft mit dem Schleifchen „Agil“ oder 4.0, verkauft. Wobei die Trainer und Berater hier meistens nichts dafür können, denn die Organisationen wollen auch gar nichts anderes.

Sollten Sie jedoch Führungskraft und in einem Unternehmen tätig sein,

  • dass aktiv Hierarchien und Grenzen zwischen Abteilungen/Bereichen abbaut,
  • wo jeder Mitarbeiter den Sinn hinter den Tätigkeiten und strategischen Entscheidungen versteht,
  • jeder Mitarbeiter (in seinem Bereich), die Zukunft aktiv mitgestalten kann,
  • wo die Arbeitnehmer wirklich im Mittelpunkt stehen (natürlich mit dem Ziel einer möglichst hohen Kundenzufriedenheit),
  • und das Organisations-Wertesystem bekannt ist und aktiv gelebt wird,

dann haben Sie wirklich jeden Grund zur Freude. Denn Sie sind in einer Organisation beschäftigt, die die Zeichen der Zeit erkannt haben – herzlichen Glückwunsch!

Um die oben genannten Dinge auch wirklich aktiv tun, und authentisch leben zu können, ist es jedoch eine Voraussetzung, dass man anders denkt, anders handelt und neue Einstellungs- und Verhaltensmuster übernimmt, als in den herkömmlichen Organisationssystemen.

Somit ist auch klar, dass es hier nicht nur um Trainings und Seminaren geht, sondern generell um ein aufgeschlosseneres Mind-set, dass Veränderungen und Entwicklungen in alle Richtungen erlaubt, Experimente zulässt und Risiken unterstützt.

An diesen Dingen muss man jedoch arbeiten und sie müssen aus der Organisation, auf der Basis der vorhandenen Gegebenheiten, herausentwickelt werden.

Kultur-Check: Prüfen und hinterfragen Sie Ihr Personalentwicklungs-Konzept. Können Sie damit den digitalen Umbruch meistern? Repräsentiert Ihr PE-Konzept auch Ihre Unternehmenskultur?

Was vielleicht im letzten Teil schon etwas klarer geworden ist, ist die Tatsache, das Aus- und Weiterbildung alleine nicht darüber entscheiden wird, ob man als Organisation überleben wird oder nicht. Das wichtigste Element ist eine offene Haltung und der Mut auf aktuelle Gegebenheiten richtig und schnell zu reagieren.

Aus- und Weiterbildung spielen aber dennoch, als Teil von diesem Mind-set, eine wichtige Bedeutung. Dieser Bereich, und damit möchte ich wieder den Bogen zum ursprünglichen Thema schließen, liefert wichtige Informationen zur Ausprägung Ihrer Unternehmenskultur. Zusätzlich erhalten Sie konkrete Anhaltspunkte, wie „Futur-Fit“ die Organisation wirklich ist.

Daher auch mein Schluss-Appell:

Schauen Sie sich Ihr Aus- und Weiterbildungskonzept ganz genau an und hinterfragen sie den Sinn dahinter. Versuchen Sie sich auch ein möglichst objektives Bild zu machen, wie gut Ihr Personalentwicklungs-System sowohl auf die aktuellen, als auch auf die neuen Herausforderungen abgestimmt ist.

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Unternehmens(Un-)kulturen Teil 3: Das Leid mit dem Mitarbeitergespräch

Das Mitarbeitergespräch (MAG) ist eine ziemlich zwiespältige Angelegenheit. Die grundsätzliche Intention dahinter ist sehr positiv. Denn es geht darum, dass sich Mitarbeiter und Vorgesetzter zusammensetzen und sich austausche und Vereinbarungen treffen. Man reflektiert das Vergangene und bespricht das Zukünftige. Man gibt und man erhält Feedback. Es wird über die persönliche Entwicklung als auch über die Entlohnung und andere Benefits gesprochen… Das wäre zumindest das Konzept dahinter.

Ich möchte in diesem Blog auf bestimmte Fehlentwicklungen hinweisen, die sich in einigen Organisationen eingeschlichen haben und den eigentlichen Sinn des Mitarbeitergespräches korrumpieren. Außerdem möchte ich am Ende generell das Konzept des MAG in unserer heutigen schnelllebigen und komplexen Welt hinterfragen.

Auch in diesem Beitrag, lässt sich an Hand der diskutierten Aspekte nachvollziehen wie es um die Unternehmenskultur wirklich bestellt ist. Das Jahresgespräch ist leider oft ein gutes Beispiel von „Sein und Schein“. Es gilt aber wieder die Regel, dass diese Zeilen niemanden verdammen sollen, sondern sie sollen einen Anstoß geben Dinge zu hinterfragen und in Folge vielleicht zu verändern.

Alle führen bei uns Mitarbeitergespräche… wirklich alle?!

Ich nenne es auch gerne das George Orwell Dilemma. Denn wie auf Orwell’s Farm gibt es in einigen Organisationen die Sichtweise – Alle müssen die Gespräche führen, außer jene, für die das nicht gilt.

„Jene für die das nicht gilt“ ist zumeist das Top Management, bzw. unverzichtbare Leistungsträger mit Führungsverantwortung. Das Argument dieser Klientel ist oft, dass sie weitaus Wichtigeres zu tun haben, als diese Gespräche zu führen. Zumeist sind es operative Tätigkeiten (Achtung: Mikromanagement!) oder Meetings mit anderen wichtigen Entscheidungsträgern, um die Geschicke der Organisation zu leiten. Sie sehen mich hier etwas sarkastisch, weil ich dieses Feedback schon sehr oft gehört habe.

Eine andere populäre Rechtfertigung ist, dass man während des Jahres laufend Gespräche führt. Dieses Argument lass ich gerne gelten, allerdings nur dann, wenn diese Gespräche keine „Befehlsausgaben“ sind. Ist der Hintergrund des Meetings, dass Agenda-Punkte durchgegangen und neue Aufgaben verteilt werden, hat das nichts mit der eigentlichen Intention eines MAG zu tun.

Je höher man in der Hierarchie aufsteigt um so wichtiger wird es eigentlich, mit den Menschen zu reden. Das Top-Management muss eine Vision und ein strategisches Ziel haben. Der Sinn dahinter, das berühmte „WHY?!“, muss aber an die Ebenen darunter weitergegeben werden. Sie müssen sich damit identifizieren können oder zu mindestens den Inhalt vollständig verstehen. Nur dann können sie den Sinn und die Emotionen dahinter auch an die nächste Ebene weitergeben. Das Mitarbeitergespräch, sofern es abgehalten wird, wäre dabei eine gute Gelegenheit!

Kultur-Check: Prüfen Sie, ob Mitarbeitergespräche wirklich von allen Ebenen geführt werden.

Mitarbeitergespräch als Pro-forma-Angelegenheit

Aber selbst dann, wenn die Gespräche geführt werden, bleibt immer noch die Frage WIE? Es gibt Führungskräfte, die diese Verpflichtung wirklich sehr ernst nehmen. Sie bereiten sich auf das Gespräch vor, haben eine klare Agenda und nutzen die Gelegenheit, sich für den Mitarbeiter wirklich Zeit zu nehmen. Sind Sie so eine Führungskraft oder haben Sie so einen Vorgesetzten, dann ist alles bestens!

Auf der anderen Seite gibt es Organisationen wo es nur darum geht den Haken hinter dem „To Do“ Mitarbeitergespräch zu setzten, dann ist alles in Ordnung. Meistens sind das auch jene Unternehmen wo das Top Management das Jahresgespräch selber nicht so ernst nimmt. In diesem Falle will man einfach eine weiße Weste haben und sagen können, dass einem das Tool sehr wichtig ist, und dass die Gespräche im gesamten Unternehmen abgehalten werden.

In der Café-Küche hört man dann nicht selten das Gemurmel, „Und, hast Du dieses Jahr das Gespräch gehabt oder wurde es bei dir auch nach der dritten Verschiebung endgültig abgesagt?“.

Mit so einem Verhalten lügt man sich nur in die eigene Tasche. Schlimmer noch, es vergiftet die Atmosphäre und die Mitarbeiter verlieren das Vertrauen in den Arbeitgeber. In solchen Fällen wäre es sogar besser, die Organisation steht dazu, dass es keine MAGs gibt.

Kultur-Check: Hinterfragen Sie in Ihrer Organisation das „WHY“ der Jahresgespräche. Wie werden die Gespräche von Ihren Führungskräften und Kollegen geführt?

Falsche Versprechungen

In meiner Karriere habe ich es selber öfters gehört, und zahlreiche KollegInnen in den unterschiedlichsten Branchen haben mir ihre persönlichen Erlebnisse geschildert. Zusammengefasst lässt es sich am besten so auf einen Nenner bringen:

Der Mitarbeiter bereitet sich gut auf das Jahresgespräch vor. Er/Sie hat alle Anforderungen/Ziele erreicht und hofft dieses Jahr das langersehnte Goody (Gehaltserhöhung, Beförderung, neue Funktion,…) zu bekommen. Anfangs läuft das Gespräch gut. Bis es dann zu der Eröffnung kommt, dass man dieses Jahr (aus den unterschiedlichsten Gründen) leider nichts zugestehen kann. Aber man soll das Ziel nicht aus den Augen verlieren, denn im nächsten Jahr wird sicher mehr möglich sein. Nur das hat man im Vorjahr auch schon gehört.

Der Hintergrund dafür, ist eigentlich immer Führungsschwäche. Denn wenn ein Vorgesetzter etwas verspricht, sollte ihm/ihr auch klar sein ob der Wunsch realistisch und umsetzbar ist oder nicht. Hier wäre es auch die Pflicht des Vorgesetzten den Mitarbeiter unterjährig bei der Erreichung zu unterstützen und seinen Teil dazu beizutragen. Dazu gehört auch, auf der nächsthöheren Ebene darum zu kämpfen. Sollte es wirklich nicht machbar sein, muss der Vorgesetzte beim Mitarbeiter offen darüber reden.

Der ehrliche Umgang damit, ist leider ziemlich selten. Leichter ist es Ausreden zu finden oder das System dafür verantwortlich zu machen und den/die KollegInnen auf nächstes Jahr zu vertrösten. Wiederholt sich dieses Spiel mehrere Jahre wird die Führungskraft unglaubwürdig und das Mitarbeitergespräch wird zu einer Farce.

Kultur-Check: Prüfen Sie wie Ihre Kollegen und Mitarbeiter das Mitarbeitergespräch bewerten und fragen Sie nach den Gründen.

MAG – ein System, dass die Zeit überholt hat

Wie schon anfangs angedeutet, möchte ich die Systematik des Mitarbeitergespräches grundsätzlich hinterfragen.

Vor 5 – 10 Jahren hatte das Jahresgespräch durchaus seine Berechtigung. Warum, meiner Meinung nach, heute nicht mehr? Unser Leben und die Arbeitswelt sind einfach zu schnell geworden. Definieren wir heute ein Ziel für ein Jahr, können wir in vielen Fällen davon ausgehen, dass sich die Rahmenbedingungen innerhalb von 12 Monaten mehrmals ändern werden und eine Erreichung, so wie vereinbart, nicht möglich sein wird.

Außerdem ist es einfach viel zu wenig sich nur ein Mal im Jahr mit einem Mitarbeiter zusammen zu setzten und Dinge wie Karriereplanung, Entwicklung, Projekte, Ziele und ähnliches zu besprechen. Unsere dynamischen Zeiten verlangen hier einfach mehr Flexibilität und Agilität.

Aus meiner Sicht ist das MAG ein gutgemeintes, leider oft schlecht ausgeführtes und mittlerweile überholtes Management-Tool!

Besser wäre es ein Gesprächs- und Vereinbarungssystem zu schaffen, wo Mitarbeiter und Führungskraft laufend interagieren und wichtige Themen dann besprechen oder vereinbaren, wenn es notwendig ist. Mit solch einem System, wären die Organisationen der Bewältigung der Herausforderungen der nächsten Jahre, einen Schritt näher.

Mein Fazit zu diesem Beitrag:

Wenn schon Mitarbeitergespräche etabliert sind, sollte man diese auch  ernst nehmen und richtig führen. Oder, man schaff und das würde ich persönlich vorziehen, ein System wo die Inhalte des MAGs laufend und bedarfsgerecht besprochen werden können.

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Unternehmens(Un-)kulturen: Meetings

Sie sind omnipräsent! Egal ob in großen oder kleinen Organisationen, NGO oder Fortune 500, Start-up oder etabliertes Familienunternehmen – sie alle veranstalten Meetings. Zahlreiche Studien zeigen jedoch, dass nur ein Bruchteil dieser Besprechungen wirklich effizient und sinnvoll ist. Wir wollen uns heute in der Reihe der Unternehmens(Un-)kulturen, einige Faktoren genauer anschauen die dafür mitverantwortlich sind. Gleichzeitig sind diese Checkpoints gute Analysebereiche für die tatsächlich gelebte Kultur in Ihrem Unternehmen.

Wichtige Meetings für wichtige Leute

Alles beginnt mit der Teilnehmerliste! In manchen Organisationen bestimmt die (subjektiv eingeschätzte) Wichtigkeit eines Meetings, wer denn aller drinnen sitzen darf oder muss. Ist es wichtig, müssen auch die entsprechend bedeutsamen Personen eingeladen werden, nach dem Motto lieber eine/r mehr als eine/r zu wenig. Dabei ist es völlig bedeutungslos ob die Teilnehmer irgendetwas Sinnvolles dazu beitragen können oder nicht. In Organisationen mit einem derartigen Meeting-Verständnis ist es nachvollziehbar, dass ein Großteil der Leistungsträger rund um die Uhr in Besprechungen sitzen werden. Aus der Perspektive der Wertschöpfung und der oft zitierten Agilität, natürlich ein absoluter Horror.

Ist diese Sichtweise tief in dem Unternehmen verankert und wird aktiv gelebt, bekommt sie eine weitere Eigendynamik. Die Anzahl und Häufigkeit der Meetingteilnahmen repräsentiert den Status im Unternehmen. Manche Manger empfinden es als persönliche Beleidigung, wenn sie einmal nicht zu einer Besprechung eingeladen werden. Anstatt aufzuatmen, weil sie dadurch mehr Zeit für wirklich wertschöpfende Aufgaben hätten, sehen sie darin einen Affront und werden alles tun, beim nächsten Mal wieder eingeladen zu werden.

Check: Prüfen Sie Ihre Meeting-Liste für die nächsten Tage und stellen Sie sich folgende Fragen:
Als Teilnehmer: Warum sind Sie dort eingeladen, was ist der konkrete Hintergrund?
Als Organisator: Wen der Teilnehmer, benötige ich für ein erfolgreiches Meeting wirklich?

Mitzureden wo man nicht sollten…

Diese, ich nenne es einmal „Wichtige Leute, in wichtigen Meetings“ Ausprägung geht oft mit einer anderen Fehlentwicklung einher. Manager sitzen, auf Grund ihrer hierarchischen Positionierung, in einem Meeting wo es eigentlich um Dinge geht, die sie nicht direkt betreffen. Auf Grund ihrer Funktion sind sie es jedoch gewohnt mitzureden und mitzubestimmen.

Letzter Punkt muss nicht immer schlecht sein. Denn ein Input ohne „Blinde Flecken“ kann durchaus konstruktiv sein. Negativ wird es dann, wenn Themen von einflussreichen Entscheidungsträgern auf Basis ihres Weltbildes verändert werden.
Ein Beispiel wäre: HR sieht auf Grund sich ändernden Rahmenbedingungen den dringenden Bedarf das Schulungssystem zu intensivieren oder zu ändern. Eine Sichtweise die einige wichtigen Manager nicht teilen, da dieser Mehraufwand an Training ihre Mitarbeiter von der „echten“ Arbeit abhält [kommt Ihnen das vielleicht bekannt vor?].

Nicht selten hat das zur Folge, dass sich Projekte verzögern, komplett verändert oder sogar gekippt werden. Warum? Einfach deswegen, weil man die Inputs dieser „wichtigen Leute“ nicht so einfach ignorieren darf.

Check: Prüfen Sie genau welche Personen Sie zu welchem Zeitpunkt (Soundingboard, Ideenfindung oder Informationsveranstaltung, Ergebnispräsentation) in ihrem Meeting haben wollen und das sich die Teilnehmer über den Sinn des Meetings und Ihrer Rolle im Klaren sind.

Agenda: Mit einem Plan geht’s einfach besser!

Ein weiterer Klassiker ist die Meeting-Agenda. Gibt es so etwas bei Ihnen? Grundsätzlich ein wichtiges Tool, denn dadurch können sich die Teilnehmer inhaltlich und geistig auf die Punkte vorbereiten. Die Agenda hilft auch, das Meeting zu strukturieren und sich nicht in Abschweifungen zu verlieren. Gerade bei Serien-Veranstaltungen ist das häufig ein Problem, dass es kein Programm gibt.

Die fehlende Agenda und die daraus resultierende fehlende Vorbereitung ist der Grund, dass in Besprechungen viel kommuniziert wird, aber letztendlich wenig entschieden. Man verschiebt die Punkte auf das nächste Treffen, wo man dann die notwendigen Informationen zur Verfügung hat. Hätte man jedoch eine Agenda gehabt, bzw. diese auch gelesen, dann hätte man die Entscheidung wahrscheinlich gleich treffen können.

Check: Prüfen Sie sowohl als Teilnehmer, aber besonders als Organisator, ob es in den demnächst anstehenden Meetings eine Agenda gibt. Falls nicht, hinterfragen sie das „Warum“.
Machen Sie auch gedanklich einen kurzen Rückblick, wie die Besprechungen in der Vergangenheit anders gelaufen wären, wenn es eine Agenda gegeben hätte.

Warum? Grund des Meetings

Die Agenda wäre auch sehr hilfreich für den nächsten Punkt, der Klärung des  „Warum?“. Was ist der Grund für dieses Treffen? Was genau sind die Dinge die geklärt, getan, entschieden und kommuniziert werden müssen, die es rechtfertigen mehrere Leute zeitlich zu binden. Ich habe in meiner Karriere oft beobachtet und auch selbst erfahren, dass dieses „Warum“ viele Meetings unnötig machen würde. Denn zahlreiche Treffen werden aus der Routine heraus gemacht, bzw. mit dem Hintergrund ein Thema wichtiger zu machen und einen höheren Stellenwert zu geben, als ihm eigentlich gebührt.

An dieser Stelle muss auch erwähnt werden, dass es viele Meetings gibt die durchaus ihre Berechtigung haben und sehr nützlich und notwendig sind. Aber in ihrem Bugwasser gibt es wahrscheinlich genügend „Mitläufer“ deren Durchführungsberechtigung eher fraglich sind.

Check: Prüfen Sie Ihre Meeting-Liste für die nächsten Tage und hinterfragen sie den jeweiligen Grund für jede Veranstaltung. Aber nicht nur die „Betreff-Zeile“ – was genau soll dort gemacht werden?

Vertrauen bestimmt den Umgang miteinander

Die Art und Weise wie man in einem Meeting miteinander umgeht und wie man sich verhält wird stark von der vorherrschenden Vertrauenskultur bestimmt. Denn nur wenn man weiß, dass einem eine Äußerung nicht zum Nachteil gereicht, wird man auch offen Stellung beziehen.

Überall dort wo eine persönliche Sichtweise einfließen soll, die durchaus auch kritisch sein kann, werden sich die Teilnehmer zurückhalten, wenn sie wissen, dass diese Information/Verhalten gegen sie verwendet werden kann. In diesem Fall, sind Meetings echte Motivations- und Stimmungskiller. Wer will schon in einer Veranstaltung sitzen, bei der er sich nicht aktiv beteiligen kann, aus Angst vor Repressalien. Das Schlimmste ist oft jedoch die Tatsache in einer Besprechung zu sitzen und zu sehen, dass die eigene Sichtweise keine Bedeutung hat, ja nicht einmal gewünscht ist.

Check: Bitte prüfen Sie für Ihre Meetings, ob als Teilnehmer oder Organisator, wie mit (kritischen) Fragen umgegangen wird, bzw. ob diese überhaupt gestellt werden. Falls nicht,  wäre es wichtig hier genauer hinzuschauen.

Meeting-Minutes – für den richtigen Abschluss!

Die Meeting-Minutes sollten eigentlich die Eckpunkte der abgehaltenen Besprechung noch einmal zusammenfassen und auch eine Übersicht über eventuelle Aufgabenzuteilungen geben. Das erfordert jedoch eine gewisse Disziplin. Speziell dann, wenn man über den Tag viele verschiedene Veranstaltungen organisiert. Im Idealfall überprüfen alle Teilnehmer die versandten Protokolle noch einmal, um sicherzustellen, dass nichts vergessen und alle Aufgaben richtig verteilt wurden.

Die Realität sieht jedoch anders aus. Durch die ungeheure Menge an Besprechungen, werden die Protokolle selten geschrieben und noch viel seltener gelesen. Jeder ist froh, dass das Meeting vorbei ist und ist gedanklich schon in der nächsten Besprechung. Minutes werden mehr als lästiges Beiwerk empfunden, dass man aufhebt um es sich eventuell kurz vor einem Follow-up noch einmal anzusehen.

Die negative Einstellung gegenüber den Protokollen entsteht, wie schon erwähnt, hauptsächlich durch die große Menge der Meetings und teilweise wegen dem Desinteresse gegenüber dem Thema. Dieses wiederum rührt daher, dass man eigentlich gar nicht weiß warum man in dieser Besprechung sitzt oder weil man die Inhalte sowieso nicht beeinflussen kann.

Check: Prüfen Sie für Ihre Meetings ob Meeting-Minutes erstellt werden. Falls nicht stellen sie fest warum.

Meetings sind, wie schon gesagt, ein ausgezeichneter Gradmesser für unterschiedlichste Aspekte der Unternehmenskultur. Neben den Rückschlüssen, die man auf Kommunikations- und Führungskultur machen kann, lassen sich auch wichtig Erkenntnisse für die Vertrauenskultur gewinnen.

Besprechungen können einen wichtigen Beitrag zu Erfolg und Zusammenarbeit leisten. Jedoch nur dann, wenn der Sinn und das Prozedere dahinter klar und verständlich sind.

 

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

„Black Box Mitarbeiter“ muss nicht „black“ sein!

Mir ist aufgefallen, dass immer wenn das Thema „Führen“ zur Sprache kommt, große Zustimmung darüber herrscht, dass das Thema für den Unternehmenserfolg sehr wichtig ist. Jedem scheint klar zu sein, dass gutes Leadership in Zeiten von omnipräsenten Umbrüchen und Disruptionen ein unentbehrlicher Faktor ist, will man als Unternehmen am Markt bestehen. In diesem Zusammenhang ist es natürlich unerlässlich zu definieren, was nun eigentlich gute Führungskraft wirklich ausmacht.

Wenn man jetzt nicht von der totalen Holokartie (komplette Selbstorganisation) ausgeht, ist eine Kernfunktion der Manager die anstehenden Aufgaben im Team zu verteilen. Zumeist gehen Führungskräfte dabei so vor, dass die Themen entsprechend des jeweiligen Aufgabenprofils bzw. der Stellenbeschreibung zuteilen. Aber auch hier macht der Ton die Musik.

Wie nimmt der Manager seine Rolle wahr?

Nimmt sich die Führungskraft Zeit um die Aufgaben face to face zu vergeben und erklärt dabei auch die Hintergründe und Zusammenhänge zum „großen Ganzen“? Oder gleicht das Ganze mehr einer Befehlsausgabe? Gibt der Manager genau vor wie diese Aufgaben auszuführen sind, oder lässt er dem Mitarbeiter Freiräume um sich selbst einzubringen? Überlässt die Führungskraft den Mitarbeitern auch verantwortungsvolle Tätigkeiten, oder sind diese mehr für das Grobe zuständig um der Führungskraft zuzuarbeiten?

Meistens zeigt sich in diesem Prozess wie der Manager die Führungsrolle verstanden haben will. Entweder sieht er sich als DIE fachliche Instanz deren Hauptaufgabe es ist die Themen zu verteilen, zu kontrollieren und letztendlich fachlich abzunehmen. Oder er versteht sich als Coach, Mentor und Entwickler seines Teams, der die Aufgaben entsprechend der Skills und Talente vergibt und bei der Umsetzung unterstützt.

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Adaptive Führung – aber wie?

Führung – ein Dauerbrenner in jedem Unternehmen! Gerade in Zeiten wo eine Disruption die nächste jagt, die Digitalisierung die Arbeitswelt auf den Kopf stellt und die Bedürfnisse von mehreren Generationen unter den Hut gebracht werden müssen sind gute Manager-Skills essentiell. Führungskräfte sollten in den stürmischen Zeiten von VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity) der „sichere Hafen“ sein, die negative Einflüsse abfedern und Stabilität geben.

Hier beginnt bereits die Kunst des guten Führens. Denn für jeden Mitarbeiter kann diese „Stabilität“ ein wenig anders aussehen. Es gibt Menschen die funktionieren dann am besten, wenn man ihnen kreativen Freiraum gibt, andere benötigen ganz genaue Vorgaben und wieder andere den kompletten Rückzug. Gebe ich den Menschen jene Bedürfnisbefriedigung die sie am meisten brauchen, werden sie letztendlich auch effizienter und leistungsfähiger sein.

Stärken stärken

Eine der wertvollsten Erkenntnisse der letzten Jahre war, dass sowohl Unternehmen als auch Mitarbeiter wesentlich mehr davon profitieren, wenn man versucht die Stärken zu erkennen und entsprechend zu fördern. Das Vorhaben Schwächen auszumerzen hat im Gegensatz dazu nie richtig funktioniert. Dennoch haben Unternehmen in der Vergangenheit hohe Euro-Beträge investiert um Mitarbeiter 100%ig an die vorhandene Stellenbeschreibung anzupassen. Dabei war die Job-Description die oberste Maxime. Hatte der Mitarbeiter auch noch so viele andere Talente, wurden Zeit und Geld investiert im Versuch diverse Schwächen auszugleichen.

Heutzutage ist man sich, wie schon gesagt, in den meisten Organisationen bewusst, dass es mehr Sinn macht den Fokus auf die Stärken zu legen. Dennoch limitieren sich die meisten Führungskräfte auf die Stellenbeschreibung. Jetzt versucht man zwar nicht mehr die Schwächen auszugleichen, aber andererseits betrachtet man nur die Stärken innerhalb des vordefinierten Aufgabenfeldes. Dabei ist es möglich, dass in einer Person unentdeckte Talente schlummern, die man nur freisetzten müsste.

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Wo bleibt die Konsequenz?

Täglich werden neue Begriffe kreiert und Management-Ideologien darum herum gebaut. So verhält es sich auch mit „Konsequenz-Management“. Der Begriff kann auf unterschiedlichste Weisen verwendet werden. Daher eine kurze Erläuterung wie der Autor den Terminus hier verstanden haben möchte.

Hinter einem durchgängigen Konsequenz-Management stehen transparente Mechanismen die wirksam werden, sobald ein Mitglied sich nicht an vorher definierte Regeln und Richtlinien hält. In den meisten Fällen gibt es dabei Eskalationsstufen, wobei die harten Konsequenzen erst nach wiederholtem Übertritt aktiviert werden. Denn es gibt kaum etwas Schlimmeres als wenn ein Regelwerk eingeführt wird und nur wenige bis keiner hält sich daran.

In einigen Unternehmen hat sich eine Art „elitäre Führungsriege“ – jene  Manager die durch ihre Funktion oder Einfluss einen Sonderstatus  genießen – entwickelt, für die so manch ein Regelwerk keine Anwendung findet. In diesem Zusammenhang ist auch  die altbekannte Binsenweisheit  „Der Fisch fängt vom Kopf zum Stinken an“ zu nennen. Ein Klassiker wenn nur das Top-Management sich selbst aus der Regelung herausnimmt und sich nicht an die Vorgaben hält.

Ganz egal um welche Situation es sich handelt, das Ergebnis ist immer dasselbe: Ärger, Demotivation und Frust. Jene Mitglieder der Organisation auf die die Regelwerke Anwendung finden, fühlen sich als Menschen zweiter Klasse.  In Folge werden auch so wichtige Werte wie Wertschätzung,  Loyalität und Vertrauen in Frage gestellt.

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