Richtige Dinge, richtig tun!

Wie hat es Peter F. Drucker selbst zusammengefasst: „Management bedeutet, die Dinge richtig zu tun, Führung bedeutet, die richtigen Dinge zu tun.“

Diese Aussage gefällt mir sehr gut! Ich selber verwende sie immer wieder in meinen Leadership Workshops und Seminaren. Oft kommt man dann zu dem Schluss, dass das alte „Management – Mindset“ ausgedient hat und die neue und moderne Arbeitswelt nach echtem Leadership schreit.

Leadership statt Management?

Nach einigen intensiven Überlegungen und Gedankenspielen kann ich das jedoch so nicht mehr unterschreiben. Wieso?

Nun, ich kenne mittlerweile eine Vielzahl von Unternehmen die scheinbar die richtigen Dinge tun. Die Organisationen beschäftigen sich mit Themen wie Agilität, Digitalisierung, Leadership 4.0 und so weiter. Das sind absolut die „richtigen Dinge“ die man heute tun muss, will man jetzt und zukünftig erfolgreich sein.

Aber warum haben dann Organisationen, obwohl sie sich mit den richtigen Themen beschäftigen, dennoch in diesen Bereichen so viele Probleme?

Veränderung aus der Komfortzone!

Ein Beispiel … Der Vorstand hat das Thema Agilität auf „Priorität“ gesetzt. Folglich führt man eine entsprechende Software ein, schult alle Mitarbeiter die Dinge nun agil anzugehen. Man stülpt den Prozess auf die gesamte Organisation. Kurzzeitig kommt es zu einem Produktivitäts- und Leistungsanstieg, der jedoch schnell wieder verpufft. Die nüchterne Conclusio der Entscheidungsträger lautet nicht selten: „Das Thema Agilität wird überbewertet und funktioniert für unsere Organisation nicht!“

Aber es liegt nicht an der Agilität an sich! Sondern an der Ausführung und Umsetzung. Ja, man hat sich zwar mit dem richtigen Thema beschäftigt, aber man hat das Ganze nicht richtig umgesetzt.

So geht es mehr Veränderungs-Themen als man glaubt. Ich bezeichne das als die Veränderung aus der Komfortzone. Man will das Unternehmen zwar in die eine oder andere Richtung transformieren, aber ohne dabei den dafür notwendigen Weg zu gehen!

Management der Transformation

Hier wäre nun ein gutes Management des Transformationsprozesses gefragt. Dieser besteht unter Anderem aus einer Status-quo Erhebung, mit folgenden Fragen (hier für unser Beispiel Agilität):

  • Was bedeutet Agilität für unsere Organisation?
  • Was wollen wir eigentlich mit der gesteigerten Agilität erreichen?
  • In welchen Bereichen sind wir eventuell schon sehr agil?
  • Welche Bereiche funktionieren auch jetzt schon sehr effizient und mehr Agilität ist nicht notwendig?
  • Wo würden die MitarbeiterInnen in ihren Bereichen die Agilität steigern wollen und wie?

Eine Fülle von Fragen ohne deren Antworten man dieses Thema gar nicht angehen sollte. Ein weiterer entscheidender Faktor, der oft übersehen wird, ist das Involvement der MitarbeiterInnen. Die Belegschaft wurde nie richtig abgeholt, sondern schlussendlich mit dem finalen Zustand konfrontiert.

Hätte man den Prozess gut gemanaged, dann wäre dies und andere Dinge aufgefallen und man hätte rechtzeitig die richtigen Maßnahmen setzten können. Ein gutes Management hat also durchaus seine Daseinsberechtigung und ist sogar bitter notwendig.

Beide Zugänge brauchen einander!

Andererseits bringt es auch überhaupt nichts, die falschen oder nicht mehr zweckmäßigen Dinge richtig zu tun. Quasi, nicht zu erkennen, dass das Pferd bereits totgeritten ist und man vergebens versucht das Tier bestmöglich, auf bewährte Weise, zu versorgen. Dadurch werden sich die Rahmenbedingungen jedoch nicht ändern.

Meiner Meinung nach brauchen sich die beiden Zugänge gegenseitig. Ein visionäres, inspirierendes und proaktives Leadership mit der richtigen und strukturierten Dosis „Management“ in der Umsetzung.

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

3 Tipps für Employer Branding

Employer Branding ist bei Gott kein neuer Begriff. Er kursiert schon lange durch die Arbeitswelt und mittlerweile ist es auch schon bei den meisten Organisationen angekommen, dass es bei dem Thema um mehr als nur Personalmarketing geht.

Dennoch ist bei vielen Unternehmen die Personalbeschaffung der ausschlaggebende Grund sich mit dem Thema zu beschäftigen. Grundsätzlich ist überhaupt nichts dagegen einzuwenden, denn der Effekt auf das Recruiting ist ein wesentlicher Bestandteil von Employer Branding.

Gerade heute, in diesen dynamischen und sich laufend verändernden Rahmenbedingungen ist es wichtiger denn je, die richtigen Mitarbeiter zu finden und vor allem diese auch zu halten. Damit die Employer Branding Strategie auch möglichst nachhaltig ist, hier 3 grundlegende Tipps für eine erfolgreiche Umsetzung.

Die Spitze des Eisberges

Um wieder einmal das Eisberg-Modell heranzuziehen – sorry, aber es passt einfach so gut – ist es oft so, dass Organisationen, bzw. die Entscheidungsträger, „Quick Wins“ haben wollen. Es ist die Vorgabe, dass man schnell Ergebnisse sieht – quasi die Spitze des Eisberges. Typische Maßnahmen, bzw. Ausprägungen sind „Optimierung des Recruiting-Prozesses“, „Etablierung einer Employer Branding Einheit“, „Umsetzung eines Work-Life-Balance-Zertifizierung“, usw., usw.

Nicht falsch verstehen, das alles sind super Maßnahmen. Sie stellen den sichtbaren Teil des Eisberges, bzw. der Employer Branding Strategie, dar. Ist jedoch die Basis, der nicht sichtbare Teil instabil, kann und wird der Eisberg früher oder später kippen. Diese Unbeständigkeit zeigt sich, wenn man Qualitäten proklamiert, die man nicht hat oder nur unzureichend verankert sind.

Für einen Employer Branding Prozess bedeutet das, dass man immer innen, bei der Basis anfängt und sich über sich die tatsächlich gelebten Werte und Kultur im Klaren sein muss, die man nach außen tragen möchte.

Selbst wenn man sich ziemlich sicher ist, dass die proklamierten Qualitäten in der Organisation auch gelebt werden, sollte man sicherheitshalber nachfragen. Es wäre nicht das erste Mal, dass sich die Wahrnehmung von Top-Management, Führungskräften und MitarbeiterInnen unterscheidet.

Tipp 1: Hinterfragen Sie Ihre Werte bei der Belegschaft. Denn eine Befragung ist immer noch günstiger als, gutgemeinte Maßnahmen, die nicht greifen.

Fokus auf den gesamten Employee Lifecycle

Es ist wirklich fein, wenn man einen Recruiting-Prozess hat der sowohl bei den Bewerbern als auch bei den HR-MitarbeiterInnen gut ankommt. Qualitätskriterien dafür sind, ein transparenter Prozess, eine gute Kommunikation und ein reibungsloser Ablauf. Natürlich verdienen solche Leistungen auch eine Auszeichnung oder einen Preis.

Aber das ist nur ein kleiner Ausschnitt aus dem gesamten Employee Lifecycle! Nun lassen sich, je nach Detaillierungsgrad vier bis sechs weitere „Stationen“ finden, die ausschlaggebend sind welche Meinung und Wahrnehmung ein Mitarbeiter von der Organisation als Arbeitgeber hat.

Bleiben wir bei der einfacheren Aufgliederung. Dann finden wir so wichtige Stadien wie:

  • Onboarding
  • Entwicklung
  • Engaging
  • Trennung

Über jeden Punkt könnte man nun eigene Blogs und sogar Bücher schreiben, daher nur einen Punkt, die mir oft aufgefallen ist. Nicht einmal konnte ich beobachten, wie direkt nach dem Recruiting- und mit Beginn des Onboarding-Prozesses die Qualität, die Authentizität und damit auch die positive Wahrnehmung des/r neuen MitarbeitersIn drastisch gesunken sind. Denn die Werthaltungen, das Verhalten und die Einstellung des HR-Teams gingen oft schon in der „Übergabe“ an die Fachabteilung verloren.

Tipp 2: Beobachten Sie neben den typischen Recruiting-Kennzahlen, auch KPIs hinsichtlich „Retention“, sprich wie lange bleiben neue BewerberInnen. Denn das beste und modernste Recruiting-System nützt nichts, wenn die neuen MitarbeiterInnen das Unternehmen nach kurzer Zeit wieder verlassen.

Neue Rahmenbedingungen – neues Mindset

Zwei ganz wesentliche Punkte bei der Entwicklung einer Arbeitgeberpositionierung sind, dass sich die Organisationen im Klaren sein müssen, wohin sie gehen wollen (Ziel & Vision) und welche Kompetenzen und Mitarbeiter dafür notwendig sein werden. Ein wichtiges Schlagwort in diesem Zusammenhang ist der Begriff „Cultural Fit“. Es ist ein Indikator, der ausdrückt, wie sehr die Unternehmenskultur mit dem Persönlichkeitsprofil der/s MitarbeiterIn übereinstimmt.

Auch hier ist es keine neue Erkenntnis, dass MitarbeiterInnen die sich in einer Organisation wohl fühlen, wesentlich produktiver und loyaler sind. Eine ebenfalls mehrfach bestätigte Wahrnehmung ist, dass Fachkenntnisse wesentlich leichter zu erlernen sind als eine neue Einstellung und Wahrnehmung.

Ich beobachte oft eine Diskrepanz bei Stellenausschreibungen, hinsichtlich echten Bedarf und gewünschten Anforderungen. Nehmen wir das Beispiel einer Ausschreibung für einen „Leiter Personal“, der die Organisation unter Anderem, auf die neue Arbeitswelt vorbereiten und begleiten soll. Gleichzeitig stehen im Anforderungsprofil jedoch dieselben Faktoren wie schon vor 10 Jahren. Mit kleinen Ausnahmen, da man nun auch Schlagworte wie Agilität und New Work hineinpackt.

Oft finden sich darin Ausscheidungskriterium wie „X Jahre Erfahrung in der Branche“, die besonders hoch gewertet werden. Hier braucht es jedoch keine Branchen-Erfahrung, die kann sogar hinderlich sein, sondern Erfahrung im Umgang und der Implementierung von New-Work-Prinzipien.

Tipp 3: Seien Sie sich im Klaren, WOHIN (Ziel/Vision) sie wollen und vor allem mit WEM (Kompetenzen & Persönlichkeit)! Hinterfragen Sie „alte“ Anforderungs- und Ausschlusskriterien, ob diese nicht kontraproduktiv sind.

Employer Branding ist ein ganz wichtiger Faktor in unserer neuen Arbeitswelt. Wie aber bei so vielen neuen und oft verwendeten Schlagworten, kommt es auf das WIE, die Art der Umsetzung, an. Ohne das richtige Mindset, wird man das Potential dieser Qualität nicht voll entfalten können. Daher ist es wichtig alte und etablierte Denk-, Handlungs- und Verhaltensmuster zu hinterfragen und sie auf Basis der neuen Anforderungen und Herausforderungen zu challengen.

Beste Grüße,

Jürgen Pfeiler

Die Zeit nach Corona …

Die COVID-19 Krise hat uns voll erwischt, zumindest jene die auf ein flexibles und virtuelles Arbeiten überhaupt nicht eingestellt waren. Das Positive daran ist, dass Dinge (z.B. Home-Office) die vorher (in manchen Organisationen) als Tabu-Thema galten, plötzlich doch möglich waren.

Eigentlich könnte man sagen, dass Corona eine Tür aufgestoßen hat, die (nicht überall!)  lange und vehement blockiert war. Auf einmal bekommen auch Themen, die vorher als „Soft Facts“, zweitrangig oder „nice to have“ gesehen wurden, echte Relevanz. Denn die nachhaltige Umsetzung von „New Work“-Themen wie Agilität, Engagement, Leadership 4.0 sowie viele andere Qualitäten, erlauben es, auch unter unischeren, sich ständig verändernden Rahmenbedingungen, erfolgreich zu arbeiten.

Neues Mindset anstatt Veränderung aus der Komfortzone

Es ist jedoch nicht damit getan ein Thema herzunehmen und nach Projektmanagmentmanier einfach abzuarbeiten. Für die meisten der oben genannten Qualitäten ist eine Anpassung von Denken, Verhalten, Handlung und Einstellung notwendig. Es ist zum Beispiel sinnlos Employer Branding Maßnahmen nach außen hin zu verkaufen, wenn sie intern nicht wirklich gelebt werden. Es macht auch keinen Sinn sich ein schnelleres und agileres Unternehmen zu wünschen, wenn es strenge Hierarchien und keine positive Fehlerkultur gibt.

Veränderung aus der Komfortzone ist es dann, wenn man sich ein Thema auf die „To Do Liste“ setzt, aber nicht die Absicht hat grundsätzliche Verhaltensweisen, Prozesse oder Zugänge daran anzupassen. Derartig angestrebte Transformationsprozesse sind meistens von Vornherein zum Scheitern verurteilt.

Neues Mindset entwickeln, anstatt aufzwängen

Um neue Denk-, Handlungs- und Verhaltensmuster zu etablieren, ist es wesentlich, dass dieses Mindset auch von der Belegschaft angenommen und gelebt wird. Daraus lässt sich ableiten, dass nicht nur das Mindset an sich, sondern der Weg dorthin von großer Bedeutung ist.

Involvement ist ein Schlüsselfaktor für Akzeptanz!

Hier kommen tausendfach bestätigte sozial-psychologische Prinzipien zum Tragen. Das wohl Wichtigste in diesem Zusammenhang ist, dass Menschen neue Themen dann akzeptieren und sich in Folge oft sogar damit identifizieren, wenn, sie in den Entstehungsprozess involviert sind. Das reicht von der einfachen Erhebung der Meinung und Sichtweisen bis hin zur aktiven Beteiligung bei der Entwicklung.

Ein gegensätzliches Prinzip ist der Reaktanz-Effekt. Dieser tritt ein, wenn neue Themen einfach auf eine Zielgruppe übergestülpt werden ohne großes Involvement oder Vorabinformation. Das löst bei einigen Menschen die Motivation aus, einen eingeengten oder eliminierten Freiheitsraum wiederherzustellen – sie reagieren mit Widerstand! Selbst bei positiven Änderungen kann es zu diesem Effekt kommen, da man frustriert ist, bei diesem Thema, oft den eigenen Arbeits- und Expertenbereich betreffend, nicht involviert gewesen zu sein.

Top-down & bottom-up

Soll eine Transformation nachhaltig sein, muss sie vom Top-Management getragen werden. Im Idealfall gibt die Geschäftsführung Ihre Vision, Erwartungen und Leitplanken an die nächsten Führungsebenen und diese entwickelt unter Einbeziehung der MitarbeiterInnen Vorschläge und Prozesse WIE diese Vorgaben erfüllt werden können.

Beispiel: Das Top-Management möchte in der Entscheidungsfindung wesentlich schneller und agiler werden. Die Manager wissen auch, dass das nicht ohne eine positive Vertrauenskultur möglich sein wird. Die Leitplanken könnten daher lauten:  Entwicklung von Konzepten für eine positive Vertrauenskultur, um agile und effiziente Abläufe zu ermöglichen.

Somit werden die Führungskräfte, die eine wesentliche Säule bei der Entwicklung von Vertrauen sind, aktiv in den Prozess miteinbezogen. Im Idealfall involvieren diese auch Ihre Mitarbeiter, um deren Standpunkte und Bedürfnisse zu dem Thema zu erfahren.

Die erarbeiteten Vorschläge werden in Führungsworkshops, gemeinsam mit der Geschäftsleitung diskutiert und die finalen Maßnahmen getroffen. In diesem Prozess gab es für den anstehenden Veränderungsprozess, für jeden die Möglichkeit aktiv teilzunehmen und somit wird die Transformation auch von einem Großteil der Belegschaft getragen werden.

Was tun, wenn das Top-Management „New Work“ Maßnahmen nicht aktiv unterstützt?

Natürlich kommt es auch vor, dass Entscheidungsträger eine Veränderung nicht aktiv unterstützen wollen. Dafür gibt es mehrere Gründe: Angst vor Machtverlust und/oder Veränderung, generelle Veränderungsresistenz oder weil der aktuelle Vertrag sowieso bald auslaufen wird.

Heißt das, dass man nun zur Untätigkeit gezwungen ist und nichts verändert?
NEIN! Ein wichtiges Prinzip, dass man sich immer in Erinnerung rufen sollte: Unterscheidung zwischen Interessens- und Einflussbereich!

Wo und wie kann man als Führungskraft wirksam werden?

Wir alle haben einen gewissen Interessensbereich, den wir oft allerdings nicht beeinflussen können. Nehmen wir das Beispiel Mikroplastik. Ich als Individuum kann das Plastik in den Meeren nicht reduzieren. Ich kann mich furchtbar darüber aufregen, ich kann Regierungen, Politiker und Unternehmen beschuldigen, kann böse Postings und Artikel schreiben, aber letztendlich werde ich dadurch nicht verändern. Im Gegenteil man fühlt sich hilflos und frustriert.

Anders schaut das in meinem Einflussbereich aus. Ich kann darauf achten weniger Plastik zu kaufen, ich kann Recherchen betreiben und andere Leute darüber informieren, ich kann Organisationen unterstützen die aktiv an dem Thema arbeiten, ich kann meine Kinder so erziehen, dass sie anders mit dem Material Plastik umgehen.

Ähnlich verhält es sich mit vielen Aspekten, die dem Thema NewWork zugeschrieben sind. Auch wenn es diesbezüglich keine Unternehmensrichtlinie oder Führungsleitbild gibt, kann ich in meinem Einflussbereich dennoch wirksam werden. Auch wenn es zum Beispiel im Unternehmen keine Regelung zur Aus- und Weiterbildung gibt, kann ich, wenn ich etwas verändern möchte, mein Team innerhalb meines möglichen Rahmens, trotzdem fördern und entwickeln.

Nach Corona – das neue Normal

Abschließend sei gesagt, dass jede Krise, auch Corona, vorbeigeht. Eines muss jedem jedoch klar sein, die Verhältnisse wie sie vor COVID-19 waren, werden nicht mehr kommen. Organisationen die wirtschaftlich erfolgreich, bzw. überleben wollen, werden sich den neuen Rahmenbedingungen anpassen müssen. Anpassung heißt in diesem Zusammenhang, dass die Veränderungen nicht nur umgesetzt, sondern nachhaltig verankert werden müssen.

Einige Vorschläge/Beispiele wie man das machen kann, findet Ihr auf meiner Homepage.

Beste Grüße,
Jürgen

OKR – Das ist der Weg!

Ich muss gestehen bis vor kurzem wusste ich über das Thema OKR (Objectives & Key Results) wenig, bis gar nichts. Ich hatte den Begriff zwar schon einmal gehört, hätte ihn aber mit MBO (Management by Objectives) gleichgesetzt. Aber da wäre ich ziemlich falsch gelegen.

Im folgenden Blog möchte ich die beiden Zielsysteme anhand von 6 Kriterien kurz gegenüberstellen und zeigen warum, gerade in unserer dynamischen und volatilen Welt, der OKR Ansatz dem MBO Zugang in vielen Aspekte weit überlegen ist.

Hinweis: Die folgenden Ausführungen entspringen meiner persönlichen Sichtweise. Dieser Hinweis ist dahingehend wichtig, weil auch die OKR-Systematik durch unterschiedliche „Zugangs-Modelle“ repräsentiert wird.

Zielsystem – „top down“ oder „top down” & “bottom-up”

In der MBO-Systematik werden die Ziele von der Führungsebene definiert und auf die darunter liegenden Abteilungen, Teams und Mitarbeiter herunter kaskadiert. Diesen Schritt gibt es beim OKR Zugang auch. ABER hier haben die Mitarbeiter auf allen Ebenen, die Möglichkeit ihre Ziele mitzugestalten. Ist ein Regelprozess erst einmal etabliert, werden auch Zielvorschläge aus allen Abteilungen in das Management-Meeting gekippt. Somit wird auch der „Blickwinkel“ der Mitarbeiter bei der Zielsetzung berücksichtigt.

Eine wichtige Konklusion daraus ist, dass die MitarbeiterInnen bei den OKRs laufend und intensiver beteiligt werden. Daraus folgt, dass die Belegschaft sich wesentlich stärker mit den Zielen identifizieren kann.

Leadership – Management oder Coaching

In der MBO Welt achten Führungskräfte darauf, dass die Mitarbeiter im Sinne der vereinbarten Ziele agieren. Am Ende der Periode (zumeist ein Jahr) wird dann der Zielerreichungsgrad gemessen. Der klassische Ablauf lautet Planung, Steuerung und Kontrolle.

In der OKR Systematik steht mehr der Weg zum Ziel im Vordergrund. Die Führungskraft sieht sich als „Service-Center“, dass die MitarbeiterInnen dabei unterstützt, ihre Ziele und damit letztlich auch die Company-Ziele zu erreichen. Ein etabliertes Meeting-System sichert den permanenten Austausch und Feedback. Leadership steht hier für Coaching!

Zielhorizont – Langfristigkeit oder Agilität

In den meisten MBO Systemen wird einmal im Jahr ein großes Ziel festgelegt. Das ermöglicht den MitarbeiterInnen sich über einen längeren Zeitraum konstant und konzentriert mit den Inhalten zu beschäftigen. Problematisch wird es jedoch, wenn sich die Rahmenbedingungen spontan verändern.

In der OKR Welt werden die Ziele nur für ein Quartal definiert. Der grundlegende Ansatz ist: wie kann ich meine (zumeist begrenzten) Ressourcen in diesem Zeitraum bestmöglich einsetzen, um den größten Outcome zu erreichen. Die Zielsetzung ist meist zwar sehr ambitioniert, aber nicht einzementiert. Denn Rahmenbedingungen können sich schnell verändern und damit auch die Ziele. Diese Einstellung gibt den Beteiligen deutlich mehr Handlungsspielraum.

Kooperation – Spezialisierung oder Austausch

In der MBO Welt haben alle MitarbeiterInnen für einen längeren Zeitraum ihre klar abgestimmten Aufgabenfelder. Das Setting erfordert es kaum sich mit anderen Teams, Abteilungen, MitarbeiterInnen außerhalb der Aufgabenspanne auszutauschen.

Im OKR System werden Zielsetzung, bedingt auch durch das kürzere Intervall, laufend angepasst, weiterentwickelt und diskutiert. Durch den etablierten Regelprozess für die OKR Sets, kommt es auch häufig zu Überschneidungen der Tätigkeitsfelder und dadurch zu einem erhöhten Austausch untereinander. Folglich können Synergien besser genutzt und Doppelarbeiten vermieden werden.

Motivation – Extrinsisch oder intrinsisch

Wie schon erwähnt, wird im MBO System die Zielerreichung einmal bis zwei Mal im Jahr besprochen und evaluiert. Der Fokus liegt dabei auf dem Erreichungsgrad der vereinbarten Ziele. In vielen Organisationen ist das mit dem leistungsbezogenen Gehaltsbestandteil verbunden. Die erreichten Resultate spiegeln sich im potentiellen Bonusanspruch wider. Wobei es hier hauptsächlich um die Erreichung des Ziels (Output) geht, weniger Augenmerk wird auf den Effekt (Outcome), der erreicht hätte werden sollen, gelegt.

In der OKR Welt gibt es idealer Weise keine Bonusprogramme. Falls doch, handelt es sich zumeist um Team-Ziele. Man geht davon aus, dass die MitarbeierInnen gerne an „Ihren“ Zielen arbeiten und dafür keine extrinsische „Karotte“ benötigen.

Ein entscheidender Faktor im OKR System ist die Tatsache, dass Wertschätzung eines/r Mitarbeiters/In nicht vom Resultat abhängt, sondern viel mehr von der Herangehensweise und Engagement.

Kultur – Kontrolle oder Transparenz

In der MBO Welt kommt es nicht selten vor, dass alle Informationen und Ziele nur bestimmten Führungslevels zugänglich sind. Das Management entscheidet was die darunterliegenden Ebenen wissen dürfen und sollen. Dadurch ist das sogenannte „Big Picture“ oft nur für die obersten Führungslevels ersichtlich und verständlich.

Im OKR System geht man ganz offen mit den Organisations-Zielen (Company OKRs) und Abteilungs-Zielen (Abteilungs-OKRs) um. Oft werden diese sogar zentral in einer „digitalen Heimat“ abgelegt und sind für jeden einsichtig. Das schafft neben Transparenz auch Identifikation und Vertrauen in die Organisation.

Fazit

Auf den ersten Blick scheinen die beiden Systeme sehr ähnlich. Schaut man jedoch genauer hin, zeigen sich schnell die grundlegende Polarität. Der Hauptunterschied liegt im allgemeinen Mindset. MBO steht für Struktur, Kontrolle und Führung mit Leitungsanspruch. OKR hingegen für Flexibilität, Zusammenarbeit, sowie Fehler- und Vertrauenskultur.

Speziell die Rolle Führungskraft, der wichtigste Hebel in beiden Systemen, ist wie Tag und Nacht. Gerade hier liegt auch der größte Stolperstein. Denn oft fällt es „gestandenen“ Managern schwer Macht und Verantwortung abzugeben und in die Rolle eines Coaches und „Service-Center“ zu schlüpfen.

Die Frage welches System in einer immer dynamischeren und komplexer werdenden Welt besser funktioniert, kann sich jeder leicht selber beantworten.

Hat man als Ziel ein neues, agiles und zukunftsorientiertes Mindset, dann bin ich der Meinung: OKR … das ist der Weg!

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Das „neue Pferd“ braucht einen Ölwechsel

Keine Frage, unsere Welt ist in den letzten 10 Jahren wesentlich komplexer geworden. Maßnahmen und Prozesse, die bisher gut funktioniert haben, sind in vielen Fällen überholt und führen nicht mehr zum gewünschten Ziel.

Das tote Pferd weiter reiten

Oft will man sich diesen Sachverhalt jedoch nicht eingestehen. Man ist jahrelang auf diesem Pferd erfolgreich geritten. Man ist es gewohnt, man kennt das Tier und seine typischen Verhaltensweisen und man fühlt sich wohl damit.

Mittlerweile haben sich jedoch die Rahmenbedingungen stark geändert und man sollte erkennen das man mit dem bewährten Pferd nicht weiterkommen wird. Denn eigentlich würde man jetzt ein ganz anderes Pferd, oder vielleicht etwas komplett anderes als ein Reittier brauchen.

Doch man verschließt sich vor der Realität, denn das würde bedeuten, dass man komplett neue Wege gehen und die eigene Komfortzone verlassen muss. Aus diesem Grund wird das Pferd weiter geritten und so manch einer erkennt nicht, dass man mittlerweile versucht das berühmte „tote Pferd zu reiten“.

„Neue Technik“ & neues Mindset

Letztendlich erkennt man jedoch, dass das gute Tier tot ist und man keinen Meter mehr weiterkommt. Aber man hat ja von etwas Neuem gehört. Es nennt sich Motorcross Maschine und damit soll es möglich sein, aktuelle Anforderungen (z.B. Schnelligkeit, ständige Verfügbarkeit) zu befriedigen.

Daher beschließt man sich so eine moderne Motorcross Maschine zu kaufen. Aber mit dem Kauf ist es noch nicht getan. Denn dieses Gerät ist kein Tier und verlangt natürlich eine andere Handhabe. Will ich die Maschine erfolgreich einsetzten muss ich diese richtig pflegen, ich muss sie fahren und warten können.

Versuche ich jedoch den Motorcrosser wie ein Pferd zu behandeln: in den Stall stellen, vor den Futtertrog stellen, dem Gerät die Sporen zu geben, usw., werde ich mit dem Output keine Freude haben. Die Maschine wird nicht funktionieren und man wird sein Ziel nicht erreichen.

Jetzt laut zu schimpfen, dass man das nun davon hätte, weil man mit der Zeit geht und das alles nicht funktioniert, ist der falsche Ansatz. Denn die neue Technik wird nur dann ihre PS auf die Straße bringen, wenn man auch das eigene Mindset überdenkt und anpasst.

NewWork & OldMindset

Unter NewWork lassen sich sicher viele, viele Themen subsumieren. Was allen gemein ist, ist dass es einen Transformationsprozess von „Altbekannten“ zu „Neuem/Unbekannten“ gibt. Manchen fällt diese Veränderung leicht und andere bleiben von Ihrer Einstellung und Haltung den „toten Pferd“ verhaftet.

Denn über Neues zu reden und sogar versuchen es zu tun, aber mit dem alten Mindset, führt zu nichts, außer Frust und verfehlten Zielen. So kann man sich die besten Trainer für Agilität und Innovation ins Haus holen, sie werden dennoch nichts ändern, solange es strenge Hierarchien und das Fehlen von Vertrauens- und Fehlerkultur gibt.

Somit beginnt die Reise zu neuen Ufern nicht mit einem Tool, einem Training oder einer neuen Richtlinie, sondern an der Ausarbeitung des notwendigen Mindsets. Aber auch hier kommt es auf das WIE an!

Beteiligung & Leadership

Beschließt die Geschäftsführung, dass ab heute Vertrauen- und Fehlerkultur oberste Priorität sind, heißt das noch lange nicht, dass diese Qualitäten auch tatsächlich gelebt werden. Oft tritt sogar das Gegenteil ein, Misstrauen und Angst gehen um. WARUM? Weil keiner weiß, was passieren wird und was das eigentlich bedeutet.

Eine nachhaltige Veränderung hat meiner Erfahrung nach (zumindest) drei Qualitätskriterien:

  1. Transparente Leitlinien die konsequent verfolgt werden
    Die Leitlinien müssen vom C-Level vorgegeben werden, und zwar so, dass das Ziel unmissverständlich ist. Es muss auch klar sein, dass die Geschäftsführung diese Vorgaben konsequent einfordern und sich selbst natürlich auch daranhält.
  2. Leadership-Team als Fascilitator
    Die Aufgabe der Führungskräfte ist es die eigenen Mitarbeiter auf diese Veränderung vorzubereiten, bzw. sie in diesen Prozess zu involvieren. Diese Aufgabe erfordert, dass man die Mitarbeiter individuell motivieren, inspirieren, informieren, steuern und führen muss. Eine One-size-fits-all-Ansatz gibt es hier nicht.
  3. Identifikation durch Involvement
    Diese Regel gilt für alle Mitarbeiter (inklusive Führungskräfte!). Die Leitlinien für ein Mindset müssen von der Geschäftsführung kommen. Die Ausformulierung, quasi das WIE, muss jedoch aus der Belegschaft kommen. Dadurch ist das Mindset nicht etwas das aufoktroyiert, sondern mit-entwickelt wird.

Fehlt eine dieser drei Qualitäten ist es mehr als fraglich ob das angestrebte Mindset nachhaltig verankert und gelebt werden kann.

Warum ist ein neues Mindset so schwer zu akzeptieren?

Es gibt natürlich viele verschiedene Gründe, aber jene die meiner Meinung nach immer wieder in unterschiedlicher Form auftreten sind folgende:

Angst die Komfortzone zu verlasse

Die Angst bekannte und kontrollierbare Wege zu verlassen basiert zu einem großen Teil auf dem Gefühl des Kontroll- und Machtverlustes. Eine Führungskraft muss sich eingestehen, dass sie keinen Plan oder bewährtes Handlungsset hat um eine Situation, die es bisher nicht gegeben hat, zu meistern.

Fehlende Vertrauens- und Fehlerkultur

In vielen Organisationen ist es noch verpönt zu scheitern. Eventuell toleriert man Fehler und geht nach außen hin „cool“ damit um, aber man sieht den „Failure“ noch nicht als wichtigen Teil des Prozesses. Somit begleitet jede Veränderung, vorder- oder hintergründig die Angst vor Fehlern und damit letztendlich mangelndes Vertrauen an das System.

Gestriges Führungsverständnis

Veränderung steht und fällt mit der Führungskraft. Schafft es der Vorgesetzte nicht dieses Mindest, das für nachhaltige Veränderungen notwendig ist, bei den MitarbeiterInnen zu verankern, sind viele der Veränderungsbemühungen zum Scheitern verurteilt. Denn oft sind, speziell ältere Führungskräfte, noch in überholten Führungskonzepten verhaftet: Leadership durch Kontrolle, der Chef muss alle Entscheidungen treffen, ein Vorgesetzter muss alles besser können, usw.

Ähnliche Situation bei der Einführung von OKRs

Im Zuge meiner Recherchen bin ich auf den sehr interessanten Video-Blog von Marco Alberti gestoßen. Marco ist geschäftsführender Gesellschafter von MURAKAMY, ein Unternehmen das sich ganz dem Thema OKRs (Objectives & Key Results), einem modernen Zielmanagement System verschrieben hat.

Auch er kommt bei der Analyse der „Stolpersteine“ bei der Einführung von OKRs zu einer ähnlichen Beobachtung wie ich. Einer der Hauptgründe ist das fehlende Mindset!

Hier ein kleiner Ausschnitt der Lust auf mehr machen soll. Den Link zum gesamten Blog-Beitrag findest Du am Ende:
Marco Alberti von MURAKAMY über die Bedeutung vom richtigen Mindset für die Einführung von OKRs.

Da ich mit diesem Blog nicht nur meine persönlichen Sichtweisen und Erfahrungen teilen, sondern auch zur Diskussion und Austausch anregen möchte, würde ich mich über Eure Erkenntnisse, Zugänge und Einsichten zu diesem Thema sehr freuen.

Beste Grüße,
Jürgen

Den gesamten Video-Beitrag von Marco – Ask me anything about OKRs – könnt Ihr hier finden:
https://www.youtube.com/watch?v=5rrPU84YFT0&list=PLEGle_sf2ZLcVxsfB1ZxOzJp1srvFz4sV&index=5&t=1s

Ein hochwertiger Laufschuh, macht noch keinen Läufer!

Es hat sich mittlerweile herumgesprochen, dass sich die alte Arbeitswelt nun endgültig verabschiedet hat. Viele Unternehmen erkennen, dass sie etwas tun müssen, wollen sie in der Zukunft erfolgreich sein. Das wäre grundsätzlich eine gute Ausgangslage für anstehende Veränderungen.

Wenn da nicht die verlockende Komfortzone und die Angst vor echten Veränderungen wäre. Die Folge dieser Konstellation ist, dass man zwar ETWAS tut, ohne sich dabei aber zu weit aus der Komfortzone zu bewegen. Somit werden Workshops durchgeführt, neue Projekte gestartet, gewichtige Statements abgegeben und man hat das Gefühl, gehandelt zu haben.

In vielen Fällen lügt man sich damit jedoch in die eigene Tasche. Man verwendet zwar top-aktuelle Überschriften und beschäftigt sich mit zukunftsentscheidenden Themen, die Einstellung und Handlungsweisen dahinter tragen jedoch noch die alten Muster.

Teures und modernes Equipment vs. der Wille zum Erfolg

Ich vergleiche das gerne mit Leistungssport. Nahezu jeder Spitzensportler wird mit der Aussage übereinstimmen, dass Siege nicht durch das Equipment erreicht werden. Sie können eventuell den letzten Ausschlag oder für den Unterschied zwischen Platz 3 oder Platz 1 geben. Aber das Ziel wird im Kopf gewonnen!

Der Läufer mit dem teuersten und besten Laufschuh der Welt, der zwar erfolgreich sein will, aber seinen Lebensstil, sein Training und seine Einstellung nicht an das Ziel anpasst, ist chancenlos gegen einen Läufer mit schlechteren Equipment, aber den klaren Mindset zum Sieg.

Ganz ähnlich Dinge passierten tag-täglich in unserer Arbeitswelt. Entscheidungsträger hören von einem neuen Schlagwort, das gerade up-to-date ist und großen Wirksamkeit verspricht. Um dem Kind einen Namen zu geben, nehmen wir einmal das Beispiel „Employer Branding“!

Die Abkürzung ist eine Sackgasse

Employer Branding, die authentische Arbeitgeberpositionierung, verspricht durch ihre Umsetzung die besten Mitarbeiter am Markt zu finden und zu halten. Ein Versprechen, dass jede Organisation gerne hört, denn das Recruiting wird immer schwieriger und erfolgskritischer.

Die eigentliche Idee von Employer Branding ist, die tatsächliche Employee Experience transparent und sichtbar zu machen. Mit anderen Worten man beginnt innen, bei den Mitarbeitern und arbeitet sich dann Schritt für Schritt zu den externen Maßnahmen vor. Man erhebt zunächst die Befindlichkeiten und das tatsächlich erlebte Mindset (Denk-, Handlungs- und Verhaltensweisen) und entwickelt danach die passenden Maßnahmen dazu.

Gerade der erste Schritt, die Konfrontation mit den gelebten Mindset und das Arbeiten damit und daran, verlangt es oft die Komfortzone zu verlassen. Da findet man nicht nur glatte und weiche Rundungen, sondern auch scharfe Ecken und Kanten. Und das ist gut so! Denn keine Organisation ist perfekt. Diese muss man akzeptieren oder hart und authentisch daran arbeiten, um die Gegebenheiten nachhaltig zu ändern. Aber am Ende wird man mit einer ehrlichen Positionierung belohnt, die am Arbeitsmarkt anklang und Interessenten findet.

Leider sieht die Wirklichkeit oft anders aus. Die Entscheidungsträger wollen zwar etwas verändern, aber ohne dabei ihre Komfortzone zu verlassen. Somit schenkt man sich den ganzen Teil mit dem gelebten Mindset und der Kulturarbeit und kauft sich seinen „super-teuren Sportschuh“, der einen schnell den „Sieg“ bringen soll:

  • Man kauf ein modernes Recruiting-Tool oder engagiert sich in den sozialen Medien
  • Etabliert eine Employer Branding Abteilung (als Untergruppe oder Projekt-Team)
  • Lässt im ganzen Unternehmen „Wuzzler-Tische“ aufstellen
  • Zitiert in jedem Geschäftsbericht wie wichtig das Thema Employer Branding sei

Man heftet sich zwar die Anstecknadel „Employer Branding“ an, aber dennoch ist die ungewollte Fluktuation hoch! Der Grund: die Organisation ist nicht bereit das Mindset um die Maßnahmen herum anzupassen. Was nutzt eine EB-Abteilung, wenn das Thema nicht Priorität hat, was nutzt das beste Recruiting-Tool, wenn das Onboarding danach nicht klappt oder ein Wuzzler-Tisch, wo man schräg angesehen wird, wenn man ihn tatsächlich nutzt. Die Abkürzung ist zur Sackgasse geworden!

Erst das richtige und passende Mindset gibt den Maßnahmen die Kraft und lässt sie authentisch werden!

NewWork-Mindset: Handeln, Denken, Verhalten

Das oben geschilderte Szenario ist auch das Schicksal vieler anderer Themen wie etwa Agilität, Leadership 4.0 oder Talent Management.

Rein der Wunsch etwas zu verändern, indem man Einzel-Maßnahmen startet ist eindeutig zu wenig. Denn alle diese Themen müssen, um nachhaltig verankert zu sein, wirklich gelebt werden. Sie müssen quasi Teil der Unternehmens-DNA werden.

Gut verankerte Themen erkennt man daran, dass sie sich in beobacht- und erlebbaren Verhalten, Handlungen und Einstellungen repräsentieren. Aufgesetzte Pro-Forma-Maßnahmen haben nicht die Qualität eine wirkliche Veränderung herbeizuführen.

Um bei dem Läufer-Gleichnis zu bleiben. Wir müssen uns klar werden welches Ziel wir erreichen möchten, ist es ein Marathon, ist es ein Speed- oder Hindernislauf? Wenn wir uns hier festgelegt haben, müssen wir anfangen uns darauf einzustellen. Welche Denk-, Verhalten- und Handlungsweisen werden uns dabei unterstützen das Ziel zu realisieren?

Nach einer gewissen Zeit wird uns dieses Mindset in Fleisch und Blut übergehen, es wird ein Teil von uns und damit auch authentisch!

Mein Appell: Keine hohlen Phrasen, keine Einzelmaßnahmen mehr. Stattdessen ein echter Wille zur Veränderung!

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler