Nachhaltigkeit nachhaltig verankern

Dieses Monat hatte ich das Vergnügen, ein Gespräch mit meinem lieben Kollegen Gernot Hutter zu führen. Er ist Experte für das Thema Nachhaltigkeit und Geschäftsführer von N17 – Agentur für nachhaltige Innovation & Kommunikation. Es war sehr bereichernd und gleichzeitig ernüchternd zu sehen, wie eng diese beiden Schlagwörter miteinander verbunden sind.

Allein schon die Bezeichnung „Schlagwort“, zeigt ein gemeinsames Schicksal auf. Denn beide Begriffe werden absolut inflationär verwendet und oft falsch bzw. unvollständig interpretiert. So ist Nachhaltigkeit weit mehr als nur die Umstellung einer Organisation von umweltschädlichen Kaffee-Tubs auf Bohnen und auch NewWork reicht viel weiter als nur bis zum Home-Office.

Aber dieser kleine Beitrag soll jetzt nicht im Detail erklären was die beiden Begriffe alles bedeuten können, das würde hier den Rahmen sprengen. Ich möchte viel mehr versuchen die Quintessenz des Gespräches und meine Erkenntnisse herauszudestillieren.

Pflicht & Pflicht

Oft meint man, dass die sogenannten Soft-Facts nur ein nettes Beiwerk, quasi die Kür, zum eigentlichen Thema, der Pflicht, sind. Das ist komplett falsch. Eigentlich sprechen wir hier nicht von Pflicht und Kür, sondern von Pflicht & Pflicht.

Beginnen wir mit meinem Lieblings-Thema – dem Mindset! Erst das richtige Denken, Handeln, Verhalten und die dafür notwendige Einstellung sind letztendlich dafür ausschlaggebend, ob das Thema Nachhaltigkeit, auch nachhaltig verankert und damit wirkungsvoll ist. [Anmerkung: nachhaltige Nachhaltigkeit – das gefällt mir!!!]

Denn Nachhaltigkeit ist nicht nur ein Faktor, der vom Regulator eingefordert wird und zukünftig im Geschäftsbericht darzustellen, sondern eine Qualität, die mit Werten verbunden ist. Viele Menschen haben erkannt, dass wir viel zu verschwenderisch mit unseren Ressourcen und unserem Planeten umgehen. Sie wollen das nicht mehr! Diese Menschen sind sowohl Kund:innen wie auch Mitarbeiter:innen, die generationsübergreifend mehr Nachhaltigkeit fordern.

Wichtiger Faktor im War for Talents

Wobei die deutlich höhere Anzahl, mit großer Wahrscheinlichkeit, bei den Jüngeren liegt. Gerade diese jungen Menschen sind die Arbeitnehmer:innen der Zukunft. Damit ist EINE „Arena“ im War for Talents schon mal klar. Organisationen müssen sich, unter anderem, dem Thema Nachhaltigkeit widmen, wollen sie für die zukünftigen Kompetenzträger:innen attraktiv sein.

Aber ob dieser Glanz mehr Schein als Sein ist, spiegelt sich im Mindset wider. Werden Aktivitäten nur deshalb ausgeführt, um der Form Genüge zu tun, wird das zu wenig sein. Der Versuch eine echte Veränderung aus der Komfortzone heraus zu bewirken – also ohne wirkliche Anpassung von Verhalten, Denken und Einstellung – hat noch nie wirklich funktioniert!

Durch die Digitalisierung und die Always On Gesellschaft, finden Bewerber:innen sehr schnell heraus wer nur Wasser predigt, aber Wein trinkt. Die Maßnahmen müssen authentisch und grundlegend sein, will man überzeugen und damit die besten Mitarbeiter:innen finden und halten.

Nachhaltigkeit im Umgang mit der Ressource Mensch

Wenn wir von der Nachhaltigkeit reden, haben wir meistens Roh-/Schadstoffe, Energie oder andere Elemente im Kopf. Allerdings ist die wichtigste Ressource überhaupt, und das in jeder Branche, der Faktor Mensch. Das scheint jedoch vielen Organisationen nicht wirklich bewusst zu sein, da sie mit dieser wertvollen Ressource verschwenderisch umgehen.

Dies tun sie auf unterschiedlichste Weise: Leute über- oder unterfordern, Beschränkung der Selbstwirksamkeit und -bestimmung, Angst- statt Vertrauenskultur, Kontrolle statt Innovation und vieles mehr.

Alle diese Dinge werden natürlich, bzw. hoffentlich nicht, gleichzeitig passieren. Aber jeder einzelne dieser oben genannten Faktoren, repräsentieren ein bestimmtes Mindset, dass sich zumeist mit einer ehrlichen und authentischen Umsetzung des Themas Nachhaltigkeit, oder jeder anderen NewWork-Qualität, nicht vereinbaren lässt.

Involvement & Partizipation auf Augenhöhe

Zwei wichtige NewWork-Qualitätskriterien sind meiner Meinung nach Beteiligung und Behandlung auf Augenhöhe. Es ist ein psychologisches Grundprinzip, dass Menschen sich eher mit Themen identifizieren können, wenn sie aktiv daran involviert waren. Erstens ist es eine feine Sache als Individuum (auch in einem Großunternehmen) wahr- und erst genommen zu werden. Zweitens freut es die meisten Menschen, wenn sie Ideen, Vorschläge und Inhalte beisteuern können.

Allein dieser Zugang führt oft dazu, dass Menschen die sich vielleicht gar nicht so sehr mit einem bestimmten Thema identifizieren, es dennoch akzeptieren, unterstützen und leben. Genau darum geht es! Veränderungen, sei es nun das Thema Nachhaltigkeit oder etwas anderes, müssen sich im Mindset und in der Unternehmens-DNA wiederfinden.

Auch das immer wichtiger werdende Mitarbeiter:innen Engagement findet genau hier statt. Im richtigen und menschzentrierten Umgang miteinander.

Meine Insights aus dem Gespräch

  • Sollen Veränderungen wirklich wirkungsvoll sein, stehen wir alle vor denselben Herausforderungen, nur der Blick auf den Schauplatz ist unterschiedlich.
  • Beteiligt man Mitarbeiter:innen an den Veränderungs- und Transformationsprozessen steigert man nicht nur die Mitarbeiter:innen-Bindung, sondern ermöglicht auch den Zugriff auf ungenutzte Innovationspotentiale.
  • Nachhaltigkeit muss holistisch gesehen werden. Als Kennzahl für den Regulator, als Kaufargument für Kund:innen, sowie als gelebte Werthaltung und Mindset gegenüber den Mitarbeiter:innen.

Ich freue mich über Kommentare, Gedankenaustausch und Diskussion

Beste Grüße, Jürgen

Nachhaltige Veränderung braucht ein neues Führungsverständnis

70% aller angestrebten Veränderungsprozesse schlagen fehl!
Zumindest findet sich die Zahl in so renommierten Quellen wie John Kotter’s Buch, „Leading Change“, dem Harvard Business Review Artikel, „Cracking the Code of Change“ oder das Journal of Change Management, das fünf veröffentlichte Fälle kritisch überprüfte, in denen eine Fehlerquote von 70% festgestellt wurde.

Diese Zahl begleitet uns somit schon seit einige Jahren. Eigentlich sollte man annehmen, dass wir daraus gelernt und die Performance verbessert hätten. Denn wir wissen ja grundsätzlich auch, woran es liegt. Es hat großteils mit zu wenig und/oder falscher Kommunikation und fehlend Involvement zu tun. Meine Vermutung ist, dass der Lerneffekt der stark steigenden Dynamik und Frequenz der Change-Prozesse zum Opfer gefallen ist.

Denn selbst die beste und aufrichtigste Intention zur Veränderung ist unzureichend, wenn der Inhalt der Veränderung von der Belegschaft nicht angenommen und schon gar nicht gelebt wird. Es reicht heute nicht mehr aus, einen Change nur professionell abzuwickeln, wenn am Ende die Inhalte nicht nachhaltig in der Organisations-DNA verankert sind!

Veränderungen müssen verstanden und akzeptiert werden

Veränderungen und Transformationen werden zwar im Top-Management beschlossen, aber entscheidend für die tatsächliche Umsetzung im Organisationsalltag sind die Führungskräfte und die Mitarbeiter:innen. Mit anderen Worten der Sinn der Veränderung muss von den Führungskräften in die Abteilungen und Teams getragen werden, damit diese sich mit den Inhalten/Sinn identifizieren können.

Aber auch der Zeitpunkt ist entscheidend. Involviert man die Mitarbeiter:innen erst am Ende und sagt „so, das ist es!“, darf man kein großes „Hurra“ erwarten, geschweige denn, dass die Belegschaft das Veränderungsthema mit großer Freude sofort umsetzt. Das wird nur in den seltensten Fällen passieren.

Warum auch? Die Mitarbeiter:innen wurden zu dem Thema nie richtig befragt und/oder informiert. Dabei hätten sie eventuell gute Ideen/Vorschläge für ihren Arbeitsbereich gehabt. Aber die wollte offensichtlich niemand hören. Somit gibt es auch wenige Motivation das jeweilige Thema aktiv zu unterstützen.

Das Neue Führen

Die Mitarbeiter:innen hinsichtlich Veränderungsprozesse richtig abzuholen, das ist Aufgabe der Führungskräfte. Denn nur sie haben den direkten Zugang zu den Menschen. Sie müssen die Mitarbeiter:innen entsprechend sensibilisieren, motivieren, involvieren und natürlich auch begleiten.

Bild: „HR-Report 2021 Schwerpunkt New Work“, Hays, Institut für Beschäftigung und Employability IBE

Dafür benötigt man jedoch andere Rollenbilder und die entsprechenden Kompetenzen. Diesbezüglich wurden Entscheider und Entscheiderinnen der DACH-Region befragt (siehe Bild). Die Rolle, die allen am wichtigsten scheint, ist die des Coaches (52%). Andere Rollenbilder waren: strategischer Partner (47%), Personalentwickler (46%), Entscheider (43%) und auch die Rolle des Change-Agents (26%) galt als wesentlich.

Gleichzeitig wurden in derselben Erhebung die größten Stolpersteine zur Erfüllung dieser Rollenbilder erhoben. Die Top-3 Verhinderer waren:

  • Zu wenig Kommunikation (53%)
  • Loslassen der Mitarbeiter:innen /Kontrolle statt Eigenverantwortung (50%)
  • Wahl des richtigen Führungsstils (47%)

Bild: HR-Report 2021 Schwerpunkt New Work“, Hays, Institut für Beschäftigung und Employability IBE

Neues Führungsverständnis

Da Menschen unterschiedlich „ticken“, braucht man einen individuellen Zugang, will man diese im Veränderungsprozess richtig abholen und begleiten. Das erfordert jedoch, dass man sich mit den Menschen auseinandersetzt und beschäftigt. Führung muss in erster Linie die Arbeit mit Menschen sein und erst nachgelagert kommen die operative Themen. Erfüllt man dieses Führungsverständnis weiß man auch, WIE man WAS zu WEM sagt, damit die Intention einer Veränderung oder eines Ziels, auch beim „Empfänger“ ankommt.

Aber es ist nicht nur Kommunikation alleine. Führungskräfte müssen lernen Kontrolle und Verantwortung abzugeben. Nur dann kann Eigenverantwortung und Selbstbestimmung entstehen. Letzteres sind wichtige Qualitätskriterien sowohl eines Engagement-, als auch eines NewWork-Ansatzes.

Anpassung der Organisation

Des Weiteren ist es wichtig, dass die Organisationsstrukturen so angepasst werden, dass die Führungskräfte ihre neuen Rollen auch gut ausfüllen können. Wirft man ihnen laufend administrative, hierarchische und demotivierende Knüppel zwischen die Beine, dann werden auch die Führungskräfte keine große Animo hinsichtlich der Umsetzung ihrer Rollenbilder verspüren.

Die organisatorischen Weichen können jedoch meistens nur von der Unternehmensleitung gestellt werden. In einer idealen Welt würde sich das Top-Management darüber Gedanken machen welche Rahmenbedingungen und welches Mindset notwendig sind, um den Veränderungsprozess und die dazu gehörige Führungsarbeit zu unterstützen. Somit wäre die Leitung nicht nur „Auftraggeber“ der Veränderung, sondern ein wichtiger und aktiver Teil.

Diese neuen Rahmenbedingungen mit dem dazugehörigen Mindset müssen sich auch in der Unternehmenskultur nieder-schlagen, will man nachhaltige Effekte erzielen. Erst wenn das entsprechende Denken, Verhalten, Handeln und die Einstellung den diversen Anforderungen (z.B., Beteiligung der Mitarbeiter:innen, Selbstorganisation der Teams, Offenheit, aktiver Umgang mit Veränderung) entspricht, kann man von einer erfolgreichen Veränderung und/oder Transformation ausgehen.

Bild: HR-Report 2021 Schwerpunkt New Work“, Hays, Institut für Beschäftigung und Employability IBE

Ich stelle die Hypothese auf, dass Organisationen die das Konzept des neuen Führungsverständnisses ernst nehmen und verinnerlichen, zukünftig am Markt wesentlich besser performen werden. Einfach aus dem Grund, weil sie näher an den Mitarbeiter:innen sind und damit größere Chancen haben, dass ihre Veränderungen von der Belegschaft akzeptiert werden und damit auch nachhaltiger sind.

Beste Grüße,
Jürgen

(Nachhaltige!) Antizipation

Eine ganz wichtige Fähigkeit in der neuen Arbeitswelt ist die Antizipation. Jedoch braucht man keine Glaskugel dafür, sondern nur die Offenheit und Fähigkeit Zusammenhänge zu erkennen. Unsere Welt ist irrsinnig dynamisch geworden, es gibt laufend neue Trends und/oder technische Entwicklungen, die das Potential haben Bestehendes, Gewohntes und (bisher) Bewährtes auf den Kopf zu stellen.

Dabei passieren diese Neuerungen oft nicht im direkten Arbeitsumfeld, sondern in „benachbarten“ Disziplinen und Tätigkeitsbereichen. Dennoch werden sie früher oder später (eher früher) gewohnte Arbeitsprozesse oder Geschäftsmodelle „alt aussehen“ lassen. Hier gilt es die Augen offen zu halten, diese Themen wahrzunehmen und zu überlegen, wie man diese Entwicklungen positiv für die eigene Arbeit und die Mitarbeiter:innen nutzen kann.

Nachhaltige Antizipation!

Ich möchte hier bewusst betonen, dass es im NewWork-Kontext nicht Sinn und Zweck ist, sich zu überlegen, wie man durch diese Neuerungen Arbeitskräfte einsparen kann. Es geht eher darum, wie man freigesetzte Ressourcen noch wertschöpfender für den Kunden oder auch die Mitarbeiter:innen nutzen kann. Es geht auch darum zukünftige Ressourcen-Engpässe, auch ohne Neubesetzungen, besser bewältigen zu können.

Das Thema „Digitalisierung“ zum Beispiel, sollte bei der Belegschaft keine Angst vor dem Jobverlust auslösen, sondern die Möglichkeiten aufzeigen, die eigene Arbeit lustvoller, spannender, selbstbestimmter und effizienter gestalten zu können.

Antizipation braucht entsprechende Rahmenbedingungen

Antizipation erfordert eigentlich immer über den eigenen Tellerrand zu schauen und in Folge auch die entsprechenden Zusammenhänge zu erkennen. Die Voraussetzung dafür ist natürlich, dass man dazu auch die entsprechende Motivation, als auch den notwendigen Freiraum hat.

Motivation und Freiraum sind zwei Aspekte, für die zumeist die Führungskraft (mit- )verantwortlich ist. Die Mitarbeiter:innen müssen wissen, dass es erlaubt und sogar erwünscht ist über den eigenen Arbeitsbereich hinaus, vernetzt zu denken und zu agieren. Wird dieses Mindset nicht unterstützt, dann wird sich auch die Antizipationsbereitschaft der Belegschaft in Grenzen halten oder erst gar nicht vorhanden sein.

Noch wichtiger wäre, dass die Unternehmensleitung die Fähigkeit und den Willen zur Antizipation besitzt. Denn nur das Top-Management kann dafür Sorge tragen, dass das entsprechende Mindset auch wirklich in der Organisations-DNA verankert wird. So können Voraussetzungen geschaffen werden, dass Antizipation eine Basis-Kompetenz wird, die man entsprechend fördert und entwickelt.

Ein Beispiel: Die Bots kommen!

Ein aktuelles Beispiel ist der für 2022 angekündigte Roboter-Prototyp von Tesla. Die Zeiten, wo man über derartige News gelacht und sie einfach ignoriert hat, sind vorbei. Wenn Elon Musk etwas Konkretes versprochen hat, hat er meistens auch geliefert. Aber selbst, wenn es 2022 noch nicht so weit ist, alleine die Ankündigung sollte ausreichend sein, sich gedanklich mit dem Thema zu beschäftigen. Denn vielleicht ist es nicht Tesla, sondern Google oder Amazon die eine entsprechende Technik entwickeln. Nur eines ist sicher – sie kommt!

Quelle: Foto von Tesla; Elon Musk will mit diesem Roboter die Notwendigkeit der körperlichen Arbeit eliminieren.

Der Tesla Bot wird darauf ausgerichtet sein, einfach manuelle Arbeiten selbständig zu erledigen. Alleine wenn man an die Gesundheitsbranche denkt, fallen mir ad hoc viele administrative und wiederholende Arbeiten ein, die jene Zeit auffressen, die die Ärzt:innen und Pfleger:innen eigentlich für die Patienten nutzen sollten. Auch könnte man dadurch die Arbeitsbelastung und die Überstunden im Pflegebereich deutlich reduzieren.

Aber es gibt noch viele, viele andere Branchen und Tätigkeitsbereiche, die davon profitieren könnten: Post, Stadtverwaltung, Logistik, usw., usw. Wesentlich ist jedoch, sich jetzt schon Gedanken zu machen, wie man diese Roboter einsetzen und die dadurch freiwerdenden menschlichen Ressourcen für die Gesellschaft, Kund:innen oder auch Belegschaft sinnvoller und nachhaltiger nutzen könnte.

Aber das war nur ein Beispiel. Es gibt noch viele andere disruptiven Techniken und Trends, die man im Auge behalten sollte!

Beste Grüße,
Jürgen

„New Work“ für operative Arbeitsbereiche

Sind wir uns doch ehrlich, wenn wir von „New Work“ reden, haben wir doch meistens Assoziationen mit Themen wie Agilität, Digitalisierung, Home-Office und anderen flexiblen Arbeitsmodellen. Richtig?!

Aber NewWork ist weitaus mehr als diese Überschriften! Im Grunde steht hinter dem Schlagwort ein mensch-orientierter Arbeitsansatz. Mit anderen Worten geht es darum, den Menschen ein Arbeitsumfeld zu schaffen, indem er/sie wachsen kann, sich selbst verwirklichen und dabei die Unternehmensziele unterstützt. Dies geschieht, weil sich die Individuen sowohl mit den Aufgaben als auch der Organisation identifizieren können.

NewWork @ BlueCollarWorker

Diese Ausrichtung ist aber nicht nur auf Angestellte wichtig, sondern auch auf die sogenannten „Blue Collar Worker“, Arbeiter und Angestellte in operativen Tätigkeitsbereichen. In diesem Zusammenhang möchte ich den Begriff „operativer Bereich“ noch etwas genauer definieren.

Ohne jetzt zu weit ins Detail zu gehen, würde ich sagen, dass das all jene Arbeitsbereiche sind in denen hauptsächlich manuelle Tätigkeiten ausgeführt werden und/oder die Individuen, bei der Arbeit die meiste Zeit in Bewegung sind. Diese Definition trifft auf den/die SchweißerIn, LagerarbeiterIn, ZugführerIn aber auch die KrankenfplegerIn zu.

Auch dort ist ein mensch-zentrierter, auf dem NewWork-Mindset-basierender Arbeitsansatz unbedingt anzustreben, will man auch zukünftig wirtschaftlich erfolgreich tätig sein.

Was bedeutet NewWork im operativen Bereich?

Das erste Gegenargument, dass ich sofort höre ist, aber ein/e ArbeiterIn kann doch kein Home-Office machen. Ja, das stimmt und trifft sicher auf 99% der ArbeiterInnen zu. Aber das muss auch nicht sein. Denn es gibt viele andere Qualitäten, über die sich ein NewWork-Ansatz implementieren lässt. Die wichtigsten sind:

Mitbestimmung

Eine entscheidende Dimensionen ist die Mitbestimmung. Jeder Mensch, egal ob Angestellter oder ArbeiterIn möchte gerne über seine/ihre Zeit oder Arbeitsweise mitbestimmen können. Oft reichen da schon kleine Entscheidungsspielräume, die das Gefühl geben sich einbringen zu können und die Wahl zu haben.

Selbstwirksamkeit

Menschen wollen das Gefühl haben, dass sie etwas erreicht oder bewirkt haben. Speziell in einem Tätigkeitsbereich, wo sie sich kompetent fühlen. Daher sollten Organisationen danach trachten ihren MitarbeiterInnen Raum und Möglichkeiten zu geben, um mehr als nur reine Routinearbeiten zu leiste.

Interaktion auf Augenhöhe

Eigentlich sollte das sowieso eine Selbstverständlichkeit sein. Dennoch scheint es mir oft so, dass Menschen die operative Tätigkeiten ausführen, teilweise als MitarbeiterInnen 2. Klasse behandelt werden. Nimmt man diese Menschen jedoch ernst und behandelt sie gleichwertig und auf Augenhöhe, erhält man deutlich mehr Leistung, Loyalität und Engagement.

Bedürfnis- und kompetenzorientiertes Arbeiten

Menschen sind unterschiedlich und so auch ihre Kompetenzen und bevorzugten Arbeitsweisen. Das beginnt bei ganz konkreten Arbeitstechniken und geht bis zur Kooperation und Interaktion. Je mehr man MitarbeiterInnen arbeiten lässt, so wie es ihrer Persönlichkeitsstruktur und Bedürfnissen entspricht, desto bessere Leistungen wird man zurückerhalten.

Mut & Vertrauen

Mut und Vertrauen braucht es auf beiden Seiten, doch die ersten Schritte sollten die Unternehmen setzten. Ist eine Organisation bereit die entsprechenden Freiräume und Möglichkeiten für selbstbestimmendes und/oder bedürfnisorientiertes Arbeiten zu schaffen, dann braucht das Mut. Speziell dann, wenn dieser Zugang neu und ungewohnt ist. Es aber auch Mut von Seiten der MitarbeiterIn diese Freiräume anzunehmen und zu nutzen.

Der Weg ist das Ziel

Wie man die oben genannten Qualitätskriterien erreichen kann, ist jedes Mal unterschiedlich und hängt von der Kultur, der Struktur und den Rahmenbedingungen der jeweiligen Organisation ab. Die Maßnahmen sollten auf keinen Fall über das Knie gebrochen und mal schnell so nebenbei implementiert werden.

Entscheidet man sich für diesen Weg, ist der erste wichtige Schritt, dass man die Belegschaft, die diese Maßnahmen betrifft, bei diesem Prozess involviert. Somit wäre dies schon die erste Aktion in Richtung „Mitbestimmung“.

In diesem Zusammenhang ist es wichtig die MitarbeiterInnen auch laufend und ausreichend zu informieren und gegebenen Falls (zum Beispiel bei der Einführung eines neuen Tools) zu schulen und zu coachen.

Herausforderungen meistern & Benefits schaffen

Eine Initiative in diesem Bereich führt zu einer Vielzahl an Benefits und löst so nebenbei auch einige großen Herausforderungen, wie zum Beispiel ein nachhaltiges Recruiting.

Nimmt man das Thema „New Work für den operativen Bereich“ wirklich ernst, hat mein einen eindeutigen Differenzierungs-faktor zum Mitbewerb und kann damit die eigene Arbeitgeber-marke stärken. Folglich wird es auch wesentlich leichter gute MitarbeiterInnen zu finden und diese auch zu halten.

Unzählige Studien im Ange-stelltenbereich haben gezeigt, dass durch ähnliche Vorgehensweise das Engagement und die Leistung deutlich gesteigert werden konnten. Derselbe Effekt ist auch im operativen Bereich zu erwarten.

Die Maßnahmen führen dazu, dass man ein modernes und nachhaltiges Arbeitsumfeld schafft, welches wesentlich effizienter und schneller mit wechselnden Rahmenbedingungen und Unsicherheiten umgehen kann.

Nicht zuletzt hebt und sensibilisiert man die Führungskräfte von derartigen Teams auf ein völlig neues und höheres Level und macht sie zu Enabler von NewWork und dem entsprechenden NewWork-Mindset.

Hier geht es zu einem Report, der sich mit der Thematik ausführlicher beschäftigt.

Beste Grüße,
Jürgen

Leadership-PS auf die Straße bringen

Die Corona-Pandemie war und ist wie ein gewaltiger Leadership-Stresstest! Nun zeigt sich, ob die trainierten und postulierten Kompetenzen und Qualitäten der Führungsriege wirklich nachhaltig verankert worden sind.

Anspruch an das „neue Führen“

Die Ansprüche an ein Leadership 4.0 sind dabei recht hoch und vielschichtig:

  • Umgang mit virtuellen Rahmenbedingungen
  • Etablierung einer Vertrauens- und Fehlerkultur
  • Sinn und Inspiration stiften
  • Flexibler und agiler Umgang mit ständig wechselnden Rahmenbedingungen
  • Veränderungsprozesse nachhaltig verankern
  • MitarbeiterInnen zentrierter Ansatz

Diese Liste ließe sich problemlos weiterführen und ergänzen. Was jedoch alle diese Anforderungen verbindet, ist die Notwendigkeit eines neuen Führungsstils und vor allem eines neues Mindsets.

Creme de la Creme – Ausbildung

Nicht selten investieren Organisationen viel Geld und Zeit in ihre Entwicklungsprogramme, um ihre Manager mit dem neuesten Wissen und Führungs-Konzepten auszustatten. So manch ein Unternehmen kooperiert etwa mit Top-Universitäten, den Größen der Beratungsszene a la Malik und Co. oder mit spezifischen Wissens-Philosophien. Dort wird State-of-the-art-Knowhow vermittelt, auf Selbsterfahrung geachtet und selbst die Weisheiten von westlichen und fernöstlichen Klosterbrüdern ins heutige Digitalzeitalter transferiert.

Man entwickelte neue Führungskonzepte die von der Idee her wesentlich mitarbeiterzentrierter, agiler und von Qualitäten wie Nachhaltigkeit und Achtsamkeit geprägt sind. Eigentlich sollte man meinen, dass Organisationen, die ihr Management derart mit Knowhow und Technik aufgerüstet haben, mit den neuen Rahmenbedingungen kein Problem haben sollten.

Oft scheitert es am Transfer ins daily-business!

Nach meinen Beobachtungen und Erfahrungen investiert man viel in Themen und Maßnahmen, die gerade en vouge und als neue „Heilsbringer“ gehandelt werden. Das sind aber auch Aktivitäten, die sich nach außen hin gut verkaufen und so manch einen Geschäftsbericht aufpeppen können. Keine Frage vieler dieser Themen sind äußerst hochwertig und sicher ihr Geld wert!

Das ist jedoch zu wenig! Ich verwende hier gerne eine Auto-Allegorie. Ein neuer Sportwagen, mit einer aerodynamischen Karosserie, vielen Pferdestärken und einer Gangschaltung wird letztendlich seine Leistung nicht auf die Straße bringen, wenn der Fahrer bisher nur Automatik gefahren ist. Speziell dann, wenn man dem Lenker nicht die Möglichkeit gibt, sich diese dringend notwendige Basis-Kompetenz, die richtige Handhabung einer Gangschaltung, anzueignen.

Das Fundament fehlt!

Bei dem Ganzen hat man auf etwas Wichtiges vergessen – das Fundament, die Grundlage fehlt. Denn das beste Wissen nutzt einer Führungskraft gar nichts, wenn dieses Knowhow nicht anwend- und/oder nutzbar ist. Kommt man von der Ausbildung zurück, hat man es nicht mit einer einheitlichen hypothetischen Belegschaft zu tun, sondern mit Menschen die alle ein wenig anders „funktionieren“ und reagieren.

Es geht somit um zwei Arten von Kompetenzen. Das eine ist die technische/fachliche Kompetenz zu einem bestimmten Thema. Geht es jedoch darum dieses Wissen mit oder bei anderen Menschen einzusetzen, wird eine weitere Kompetenz wichtig – die Fähigkeit das Wissen individuell anzuwenden und zu transferieren.

Feedback zum Beispiel ist eine wichtige Führungstechnik. Wendet man die Technik richtig an kann man über diesen Skill viel erreichen: motivieren, steuern, loben, entwickeln. Jedoch ein Thema einfach auszusprechen und zu glauben damit ist es getan, das ist zu wenig! Denn der Inhalt des Feedbacks muss auch beim Empfänger ankommen! Ohne den Sinn vermittelt zu haben, nützt das beste Feedback nichts!

Fazit: Es gilt zuerst die Basis zu schaffen, um andere Themen sicher darauf aufbauen zu können!

Schlüsselqualität: Individuelle Führung

Der Schlüssel dazu, Dinge mit oder bei Menschen zu erreichen, ist diese individuell „abzuholen“. Das trifft auf Feedback zu, genauso wie die Begleitung von Veränderungsprozessen. Eine Führungskraft muss die Fähigkeit haben sich auf die MitarbeiterInnen einzustellen!

Eine wichtige Qualität dies Konzeptes ist, die Führungsrolle nicht als Chef zu verstehen, der allen sagt, wo es langgeht, sondern als „Service-Center“ gegenüber den MitarbeiterInnen. Ziel muss es sein, für jedes Individuum, das den richtigen Cultural-Fit aufweist, die bestmöglichen Rahmenbedingungen zu schaffen, damit er/sie sie die optimale Leistung erbringen kann.

Das bedeutet, aber gleichzeitig, dass man sich wirklich mit jedem Teammitglied beschäftigen muss, um zu verstehen, wie er oder sie tickt. Das braucht, speziell anfangs, viel Zeit und ist anstrengend. Führungskräfte, die keine Zeit dafür haben, weil sie so viele andere operative Tätigkeiten haben, werden sich mit dem Konzept der Individuellen Führung sehr schwer tun. Aber Führungskräfte, die das wollen, können diese Fähigkeiten schärfen, bzw. auch entwickeln.

Wirkungsvolle Führung kann nur erfolgen, wenn man sich auf die Menschen einlässt!

Strukturelle Rahmenbedingungen

Ein anderer wichtiger Faktor sind die strukturellen Voraussetzungen. Denn es kann auch vorkommen, dass man große Themen, wie zum Beispiel ein Agilitäts-Konzept umsetzen soll, es aber an den dafür notwendigen strukturellen Grundlagen fehlt. In diesem Fall wäre das zum Beispiel eine streng hierarchische Aufbauorganisation, bzw. ein Führungsverständnis, das auf Kontrolle basiert.

Andere strukturelle Rahmenbedingungen die Veränderungen entgegenwirken, sind unter anderem starre Regularien, veraltete Leitbilder oder Kernprozesse, eine Silo-Mentalität oder auch veralteter Menschenbilder oder Motivationskonzepte.

Diese strukturellen Rahmenbedingungen sind jedoch meist Faktoren die nur von/mit der Geschäftsleitung geändert werden können. Die Veränderung von Hierarchien, Führungsverständnis oder Kernprozessen braucht klare Vorgaben des Top-Managements und den Willen und den Mut sich aus der Komfortzone herauszuwagen und Flagge zu zeigen.

Bevor man also über die Implementierung von hypermodernen und angesagten Modellen, Techniken und Tools nachdenkt, sollte man prüfen, ob es auch das dafür notwendige Leadership-Fundament, bzw. passenden strukturellen Rahmenbedingungen, gibt. Wenn nicht, gilt es diese als erstes zu entwickeln.

Es klingt zwar nicht so sexy, wenn man von so „simplen“ Schulungs-Themen wie Kommunikations- und Feedback-Excellence redet. Aber genau diese Kompetenzen sind wichtig wenn man Menschen individuell Führen möchte. Diese Qualitäten schaffen die notwendige Basis für die Verankerung eines neuen und nachhaltigen Leadership-Mindsets.

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Schluss mit den „Überschriften“!

Es ist wirklich furchtbar mit anzusehen wie inflationär der Begriff „New Work“ verwendet wird. Nahezu jeder Berater, als auch Organisationen versuchen die Strahlkraft, des eigentlich gar nicht so neuen Begriffst, für ihre Themen zu nutzen.

Warum gerade jetzt? Nun, die Corona-Pandemie hat verdeckte Schwachstellen, die man bisher nicht gesehen hat, oder sehen wollte, aufgedeckt. Haben sich Organisationen bisher nur mit Begrifflichkeiten (Flexibles Arbeiten, Leadership, Engagement, usw.) „geschmückt“, welche aber nie wirklich auf die Probe gestellt wurden, ist ihnen durch COVID-19 brutal der Spiegel vorgehalten worden.

Erst das entsprechende Mindset ermöglicht Maßnahmen nachhaltig zu verankern!

Alles ist „New Work“!?

Ich sehe derzeit unheimlich viele Veranstaltungen die das Thema „New Work“ wie den neuen Gral feiern: „Machst Du New Work wird alles gut!“ – könnte die Botschaft lauten. Und im nächsten Schritt redet man schon von der Umsetzung gewisser Handlungsfelder, die man sofort mit dem Thema in Verbindung bringt: Agilität, Virtuelles Arbeiten/Home Office, neue Office-Konzepte, Leadership 4.0, usw., usw.

Es stimmt schon, das alles können Aspekte einer NewWork-Initiative sein. Transformiert man dieses Beispiel in die Auto-Welt, dann entspricht das am ehesten, der Karosserie, dem Design und den Tuning-Elementen. Zwar schön anzuschauen, aber dadurch kommen die PS noch lange nicht auf die Straße. Ohne Motor, quasi den inneren Werten, bekommt man auch keine nachhaltige Performance!

Veränderung aus der Komfortzone

Es ist natürlich wesentlich leichter ein modernes Tool einzukaufen oder die MitarbeiterInnen durch ein Ausbildungsprogramm zu schleusen, als die eigenen (liebgewonnenen) Werte, Kernprozesse oder Einstellungen zu hinterfragen. Klar, wenn man heute immer noch den Glaubenssatz hat, dass MitarbeiterInnen Freiräume und Vertrauen nur ausnutzen, wird es unrealistisch sein, die Idee von Agilität und Innovation nachhaltig zu implementieren.

COVID-19 hat jedoch viele Organisationen und Manager aus der Komfortzone förmlich herauskatapultiert und sie zu Veränderung, vor allem im Bereich Home-Office gezwungen. Groß war dann die Überraschung wie gut diese Arbeitsform, in den meisten Fällen, funktioniert hat.

Dennoch gibt es tatsächlich Unternehmen, die sich jetzt schon überlegen die Maßnahmen wieder komplett zurück zu schrauben und Home-Office wieder abzuschaffen. Unterstützt wird dieser Zugang von diversen Studien die belegen, dass viele der MitarbeiterInnen endlich wieder ins Büro zurückwollen. Auf der anderen Seite gibt es auch das andere Extrem, Organisationen, die am liebsten nur noch remote arbeiten wollen. Oft ist da aber nicht das flexible Arbeiten der Vater des Gedankens, sondern das Einsparungs-Potential.

So geht es nicht nur der Thematik Home-Office, sondern auch vielen anderen Themen, die plötzlich bis zum Exzess getrieben werden, in der Hoffnung die dynamischen Zeiten damit besser zu meistern.

NewWork steht für einen menschzentrierten Zugang

Aber diese ÜBERSCHRIFTEN und ihre sklavische Umsetzung, sind nicht der Sinn hinter NewWork. Wenn man es auf einen simplen Satz bringen will, würde ich es so formulieren: Das Schaffen eines Arbeitsumfeldes, in dem möglichst viele MitarbeiterInnen sich selbst verwirklichen und so arbeiten können wie es ihrer Persönlichkeit und ihren Kompetenzen entspricht.

Bitte mich hier nicht falsch zu verstehen, dass ist kein Mindset für ein „Bussi-Bussi-alle-haben-sich-lieb-Unternehmen“ wo sich jeder wie im Urlaub fühlen soll. Nein! Aber MitarbeiterInnen sollen ein sinnstiftendes Umfeld vorfinden, in dem gegenseitiges Vertrauen, Teamwork, in dem die postulierten Werte auch gelebt werden. Dann hat man nicht nur eine gute Basis für NewWork sondern auch eine Win-Win-Situation, wo sowohl die MitarbeiterInnen als auch die Organisation davon profitieren.

Schlüsselfaktoren für nachhaltige Veränderungen

Bevor man sich überhaupt mit den diversen NewWork-Themen beschäftigt, gilt es erst das Fundament dafür zu festigen, damit die angestrebten Veränderungen auch nachhaltig aufgesetzt werden können.
Dabei gilt es, aus meiner Erfahrung, sich auf 4 Schlüsselfaktoren zu konzentrieren:

Standortbestimmung

Natürlich muss man zuerst wissen (wirklich wissen!) wo man steht. Hier geht es um das Hinterfragen der Unternehmensziele (inklusive Vision), als auch die tatsächlich gelebte Unternehmenskultur und Werte.

Zieldefinition

Die Ziele sollten möglichst gut und unmissverständlich ausformuliert sein. Es muss ganz klar sein, was man mit einem bestimmten Thema erreichen möchte und welche Motivation dahintersteckt. Je transparenter die Formulierung ist, desto klarer kann man auch die Zusammenhänge und Anforderungen zum Veränderungsthema herausarbeiten.

Führungskräfte als Change-Enabler

Nicht die Geschäftsleitung oder die Personalabteilung können eine Veränderung implementieren, sie können nur für die notwendigen Rahmenbedingungen sorgen. Dieser Schritt, soll er wirklich nachhaltig sein, kann nur über die Führungskräfte erfolgen. Es ist ihre Aufgabe die MitarbeiterInnen hinsichtlich Change zu sensibilisieren, informieren, motivieren, involvieren und zu begleiten.

Involvement

Die Beteiligung jener Menschen, die die Veränderung letztlich leben sollen, liegt eigentlich auf der Hand. Die berühmte Veränderung aus dem Elfenbeinturm hat noch selten funktioniert. Man muss den Mitarbeiterinnen die Möglichkeit geben ihre Sichtweise und Erfahrung zu den jeweiligen Themen zumindest zu artikulieren. Nur dann kann Akzeptanz und im Idealfall Identifikation entstehen.

NewWork ist ein Mindset!

Ich werde daher nicht müde, immer wieder darauf hinzuweisen, dass NewWork in erster Linie ein Mindset ist. Ein Mindset, dass es ermöglichen soll innovative Konzepte, Ideen und Tools wie Agilität, Leadership 4.0, Mensch-Technik-Interaktion und vieles mehr, nachhaltig in den Organisationen zu verankern.

Aber zuerst gilt es dieses Mindset – dass für jedes Unternehmen anders ausschaut – zu finden und es mit Leben zu erfüllen.

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Richtige Dinge, richtig tun!

Wie hat es Peter F. Drucker selbst zusammengefasst: „Management bedeutet, die Dinge richtig zu tun, Führung bedeutet, die richtigen Dinge zu tun.“

Diese Aussage gefällt mir sehr gut! Ich selber verwende sie immer wieder in meinen Leadership Workshops und Seminaren. Oft kommt man dann zu dem Schluss, dass das alte „Management – Mindset“ ausgedient hat und die neue und moderne Arbeitswelt nach echtem Leadership schreit.

Leadership statt Management?

Nach einigen intensiven Überlegungen und Gedankenspielen kann ich das jedoch so nicht mehr unterschreiben. Wieso?

Nun, ich kenne mittlerweile eine Vielzahl von Unternehmen die scheinbar die richtigen Dinge tun. Die Organisationen beschäftigen sich mit Themen wie Agilität, Digitalisierung, Leadership 4.0 und so weiter. Das sind absolut die „richtigen Dinge“ die man heute tun muss, will man jetzt und zukünftig erfolgreich sein.

Aber warum haben dann Organisationen, obwohl sie sich mit den richtigen Themen beschäftigen, dennoch in diesen Bereichen so viele Probleme?

Veränderung aus der Komfortzone!

Ein Beispiel … Der Vorstand hat das Thema Agilität auf „Priorität“ gesetzt. Folglich führt man eine entsprechende Software ein, schult alle Mitarbeiter die Dinge nun agil anzugehen. Man stülpt den Prozess auf die gesamte Organisation. Kurzzeitig kommt es zu einem Produktivitäts- und Leistungsanstieg, der jedoch schnell wieder verpufft. Die nüchterne Conclusio der Entscheidungsträger lautet nicht selten: „Das Thema Agilität wird überbewertet und funktioniert für unsere Organisation nicht!“

Aber es liegt nicht an der Agilität an sich! Sondern an der Ausführung und Umsetzung. Ja, man hat sich zwar mit dem richtigen Thema beschäftigt, aber man hat das Ganze nicht richtig umgesetzt.

So geht es mehr Veränderungs-Themen als man glaubt. Ich bezeichne das als die Veränderung aus der Komfortzone. Man will das Unternehmen zwar in die eine oder andere Richtung transformieren, aber ohne dabei den dafür notwendigen Weg zu gehen!

Management der Transformation

Hier wäre nun ein gutes Management des Transformationsprozesses gefragt. Dieser besteht unter Anderem aus einer Status-quo Erhebung, mit folgenden Fragen (hier für unser Beispiel Agilität):

  • Was bedeutet Agilität für unsere Organisation?
  • Was wollen wir eigentlich mit der gesteigerten Agilität erreichen?
  • In welchen Bereichen sind wir eventuell schon sehr agil?
  • Welche Bereiche funktionieren auch jetzt schon sehr effizient und mehr Agilität ist nicht notwendig?
  • Wo würden die MitarbeiterInnen in ihren Bereichen die Agilität steigern wollen und wie?

Eine Fülle von Fragen ohne deren Antworten man dieses Thema gar nicht angehen sollte. Ein weiterer entscheidender Faktor, der oft übersehen wird, ist das Involvement der MitarbeiterInnen. Die Belegschaft wurde nie richtig abgeholt, sondern schlussendlich mit dem finalen Zustand konfrontiert.

Hätte man den Prozess gut gemanaged, dann wäre dies und andere Dinge aufgefallen und man hätte rechtzeitig die richtigen Maßnahmen setzten können. Ein gutes Management hat also durchaus seine Daseinsberechtigung und ist sogar bitter notwendig.

Beide Zugänge brauchen einander!

Andererseits bringt es auch überhaupt nichts, die falschen oder nicht mehr zweckmäßigen Dinge richtig zu tun. Quasi, nicht zu erkennen, dass das Pferd bereits totgeritten ist und man vergebens versucht das Tier bestmöglich, auf bewährte Weise, zu versorgen. Dadurch werden sich die Rahmenbedingungen jedoch nicht ändern.

Meiner Meinung nach brauchen sich die beiden Zugänge gegenseitig. Ein visionäres, inspirierendes und proaktives Leadership mit der richtigen und strukturierten Dosis „Management“ in der Umsetzung.

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

3 Tipps für Employer Branding

Employer Branding ist bei Gott kein neuer Begriff. Er kursiert schon lange durch die Arbeitswelt und mittlerweile ist es auch schon bei den meisten Organisationen angekommen, dass es bei dem Thema um mehr als nur Personalmarketing geht.

Dennoch ist bei vielen Unternehmen die Personalbeschaffung der ausschlaggebende Grund sich mit dem Thema zu beschäftigen. Grundsätzlich ist überhaupt nichts dagegen einzuwenden, denn der Effekt auf das Recruiting ist ein wesentlicher Bestandteil von Employer Branding.

Gerade heute, in diesen dynamischen und sich laufend verändernden Rahmenbedingungen ist es wichtiger denn je, die richtigen Mitarbeiter zu finden und vor allem diese auch zu halten. Damit die Employer Branding Strategie auch möglichst nachhaltig ist, hier 3 grundlegende Tipps für eine erfolgreiche Umsetzung.

Die Spitze des Eisberges

Um wieder einmal das Eisberg-Modell heranzuziehen – sorry, aber es passt einfach so gut – ist es oft so, dass Organisationen, bzw. die Entscheidungsträger, „Quick Wins“ haben wollen. Es ist die Vorgabe, dass man schnell Ergebnisse sieht – quasi die Spitze des Eisberges. Typische Maßnahmen, bzw. Ausprägungen sind „Optimierung des Recruiting-Prozesses“, „Etablierung einer Employer Branding Einheit“, „Umsetzung eines Work-Life-Balance-Zertifizierung“, usw., usw.

Nicht falsch verstehen, das alles sind super Maßnahmen. Sie stellen den sichtbaren Teil des Eisberges, bzw. der Employer Branding Strategie, dar. Ist jedoch die Basis, der nicht sichtbare Teil instabil, kann und wird der Eisberg früher oder später kippen. Diese Unbeständigkeit zeigt sich, wenn man Qualitäten proklamiert, die man nicht hat oder nur unzureichend verankert sind.

Für einen Employer Branding Prozess bedeutet das, dass man immer innen, bei der Basis anfängt und sich über sich die tatsächlich gelebten Werte und Kultur im Klaren sein muss, die man nach außen tragen möchte.

Selbst wenn man sich ziemlich sicher ist, dass die proklamierten Qualitäten in der Organisation auch gelebt werden, sollte man sicherheitshalber nachfragen. Es wäre nicht das erste Mal, dass sich die Wahrnehmung von Top-Management, Führungskräften und MitarbeiterInnen unterscheidet.

Tipp 1: Hinterfragen Sie Ihre Werte bei der Belegschaft. Denn eine Befragung ist immer noch günstiger als, gutgemeinte Maßnahmen, die nicht greifen.

Fokus auf den gesamten Employee Lifecycle

Es ist wirklich fein, wenn man einen Recruiting-Prozess hat der sowohl bei den Bewerbern als auch bei den HR-MitarbeiterInnen gut ankommt. Qualitätskriterien dafür sind, ein transparenter Prozess, eine gute Kommunikation und ein reibungsloser Ablauf. Natürlich verdienen solche Leistungen auch eine Auszeichnung oder einen Preis.

Aber das ist nur ein kleiner Ausschnitt aus dem gesamten Employee Lifecycle! Nun lassen sich, je nach Detaillierungsgrad vier bis sechs weitere „Stationen“ finden, die ausschlaggebend sind welche Meinung und Wahrnehmung ein Mitarbeiter von der Organisation als Arbeitgeber hat.

Bleiben wir bei der einfacheren Aufgliederung. Dann finden wir so wichtige Stadien wie:

  • Onboarding
  • Entwicklung
  • Engaging
  • Trennung

Über jeden Punkt könnte man nun eigene Blogs und sogar Bücher schreiben, daher nur einen Punkt, die mir oft aufgefallen ist. Nicht einmal konnte ich beobachten, wie direkt nach dem Recruiting- und mit Beginn des Onboarding-Prozesses die Qualität, die Authentizität und damit auch die positive Wahrnehmung des/r neuen MitarbeitersIn drastisch gesunken sind. Denn die Werthaltungen, das Verhalten und die Einstellung des HR-Teams gingen oft schon in der „Übergabe“ an die Fachabteilung verloren.

Tipp 2: Beobachten Sie neben den typischen Recruiting-Kennzahlen, auch KPIs hinsichtlich „Retention“, sprich wie lange bleiben neue BewerberInnen. Denn das beste und modernste Recruiting-System nützt nichts, wenn die neuen MitarbeiterInnen das Unternehmen nach kurzer Zeit wieder verlassen.

Neue Rahmenbedingungen – neues Mindset

Zwei ganz wesentliche Punkte bei der Entwicklung einer Arbeitgeberpositionierung sind, dass sich die Organisationen im Klaren sein müssen, wohin sie gehen wollen (Ziel & Vision) und welche Kompetenzen und Mitarbeiter dafür notwendig sein werden. Ein wichtiges Schlagwort in diesem Zusammenhang ist der Begriff „Cultural Fit“. Es ist ein Indikator, der ausdrückt, wie sehr die Unternehmenskultur mit dem Persönlichkeitsprofil der/s MitarbeiterIn übereinstimmt.

Auch hier ist es keine neue Erkenntnis, dass MitarbeiterInnen die sich in einer Organisation wohl fühlen, wesentlich produktiver und loyaler sind. Eine ebenfalls mehrfach bestätigte Wahrnehmung ist, dass Fachkenntnisse wesentlich leichter zu erlernen sind als eine neue Einstellung und Wahrnehmung.

Ich beobachte oft eine Diskrepanz bei Stellenausschreibungen, hinsichtlich echten Bedarf und gewünschten Anforderungen. Nehmen wir das Beispiel einer Ausschreibung für einen „Leiter Personal“, der die Organisation unter Anderem, auf die neue Arbeitswelt vorbereiten und begleiten soll. Gleichzeitig stehen im Anforderungsprofil jedoch dieselben Faktoren wie schon vor 10 Jahren. Mit kleinen Ausnahmen, da man nun auch Schlagworte wie Agilität und New Work hineinpackt.

Oft finden sich darin Ausscheidungskriterium wie „X Jahre Erfahrung in der Branche“, die besonders hoch gewertet werden. Hier braucht es jedoch keine Branchen-Erfahrung, die kann sogar hinderlich sein, sondern Erfahrung im Umgang und der Implementierung von New-Work-Prinzipien.

Tipp 3: Seien Sie sich im Klaren, WOHIN (Ziel/Vision) sie wollen und vor allem mit WEM (Kompetenzen & Persönlichkeit)! Hinterfragen Sie „alte“ Anforderungs- und Ausschlusskriterien, ob diese nicht kontraproduktiv sind.

Employer Branding ist ein ganz wichtiger Faktor in unserer neuen Arbeitswelt. Wie aber bei so vielen neuen und oft verwendeten Schlagworten, kommt es auf das WIE, die Art der Umsetzung, an. Ohne das richtige Mindset, wird man das Potential dieser Qualität nicht voll entfalten können. Daher ist es wichtig alte und etablierte Denk-, Handlungs- und Verhaltensmuster zu hinterfragen und sie auf Basis der neuen Anforderungen und Herausforderungen zu challengen.

Beste Grüße,

Jürgen Pfeiler

Die Zeit nach Corona …

Die COVID-19 Krise hat uns voll erwischt, zumindest jene die auf ein flexibles und virtuelles Arbeiten überhaupt nicht eingestellt waren. Das Positive daran ist, dass Dinge (z.B. Home-Office) die vorher (in manchen Organisationen) als Tabu-Thema galten, plötzlich doch möglich waren.

Eigentlich könnte man sagen, dass Corona eine Tür aufgestoßen hat, die (nicht überall!)  lange und vehement blockiert war. Auf einmal bekommen auch Themen, die vorher als „Soft Facts“, zweitrangig oder „nice to have“ gesehen wurden, echte Relevanz. Denn die nachhaltige Umsetzung von „New Work“-Themen wie Agilität, Engagement, Leadership 4.0 sowie viele andere Qualitäten, erlauben es, auch unter unischeren, sich ständig verändernden Rahmenbedingungen, erfolgreich zu arbeiten.

Neues Mindset anstatt Veränderung aus der Komfortzone

Es ist jedoch nicht damit getan ein Thema herzunehmen und nach Projektmanagmentmanier einfach abzuarbeiten. Für die meisten der oben genannten Qualitäten ist eine Anpassung von Denken, Verhalten, Handlung und Einstellung notwendig. Es ist zum Beispiel sinnlos Employer Branding Maßnahmen nach außen hin zu verkaufen, wenn sie intern nicht wirklich gelebt werden. Es macht auch keinen Sinn sich ein schnelleres und agileres Unternehmen zu wünschen, wenn es strenge Hierarchien und keine positive Fehlerkultur gibt.

Veränderung aus der Komfortzone ist es dann, wenn man sich ein Thema auf die „To Do Liste“ setzt, aber nicht die Absicht hat grundsätzliche Verhaltensweisen, Prozesse oder Zugänge daran anzupassen. Derartig angestrebte Transformationsprozesse sind meistens von Vornherein zum Scheitern verurteilt.

Neues Mindset entwickeln, anstatt aufzwängen

Um neue Denk-, Handlungs- und Verhaltensmuster zu etablieren, ist es wesentlich, dass dieses Mindset auch von der Belegschaft angenommen und gelebt wird. Daraus lässt sich ableiten, dass nicht nur das Mindset an sich, sondern der Weg dorthin von großer Bedeutung ist.

Involvement ist ein Schlüsselfaktor für Akzeptanz!

Hier kommen tausendfach bestätigte sozial-psychologische Prinzipien zum Tragen. Das wohl Wichtigste in diesem Zusammenhang ist, dass Menschen neue Themen dann akzeptieren und sich in Folge oft sogar damit identifizieren, wenn, sie in den Entstehungsprozess involviert sind. Das reicht von der einfachen Erhebung der Meinung und Sichtweisen bis hin zur aktiven Beteiligung bei der Entwicklung.

Ein gegensätzliches Prinzip ist der Reaktanz-Effekt. Dieser tritt ein, wenn neue Themen einfach auf eine Zielgruppe übergestülpt werden ohne großes Involvement oder Vorabinformation. Das löst bei einigen Menschen die Motivation aus, einen eingeengten oder eliminierten Freiheitsraum wiederherzustellen – sie reagieren mit Widerstand! Selbst bei positiven Änderungen kann es zu diesem Effekt kommen, da man frustriert ist, bei diesem Thema, oft den eigenen Arbeits- und Expertenbereich betreffend, nicht involviert gewesen zu sein.

Top-down & bottom-up

Soll eine Transformation nachhaltig sein, muss sie vom Top-Management getragen werden. Im Idealfall gibt die Geschäftsführung Ihre Vision, Erwartungen und Leitplanken an die nächsten Führungsebenen und diese entwickelt unter Einbeziehung der MitarbeiterInnen Vorschläge und Prozesse WIE diese Vorgaben erfüllt werden können.

Beispiel: Das Top-Management möchte in der Entscheidungsfindung wesentlich schneller und agiler werden. Die Manager wissen auch, dass das nicht ohne eine positive Vertrauenskultur möglich sein wird. Die Leitplanken könnten daher lauten:  Entwicklung von Konzepten für eine positive Vertrauenskultur, um agile und effiziente Abläufe zu ermöglichen.

Somit werden die Führungskräfte, die eine wesentliche Säule bei der Entwicklung von Vertrauen sind, aktiv in den Prozess miteinbezogen. Im Idealfall involvieren diese auch Ihre Mitarbeiter, um deren Standpunkte und Bedürfnisse zu dem Thema zu erfahren.

Die erarbeiteten Vorschläge werden in Führungsworkshops, gemeinsam mit der Geschäftsleitung diskutiert und die finalen Maßnahmen getroffen. In diesem Prozess gab es für den anstehenden Veränderungsprozess, für jeden die Möglichkeit aktiv teilzunehmen und somit wird die Transformation auch von einem Großteil der Belegschaft getragen werden.

Was tun, wenn das Top-Management „New Work“ Maßnahmen nicht aktiv unterstützt?

Natürlich kommt es auch vor, dass Entscheidungsträger eine Veränderung nicht aktiv unterstützen wollen. Dafür gibt es mehrere Gründe: Angst vor Machtverlust und/oder Veränderung, generelle Veränderungsresistenz oder weil der aktuelle Vertrag sowieso bald auslaufen wird.

Heißt das, dass man nun zur Untätigkeit gezwungen ist und nichts verändert?
NEIN! Ein wichtiges Prinzip, dass man sich immer in Erinnerung rufen sollte: Unterscheidung zwischen Interessens- und Einflussbereich!

Wo und wie kann man als Führungskraft wirksam werden?

Wir alle haben einen gewissen Interessensbereich, den wir oft allerdings nicht beeinflussen können. Nehmen wir das Beispiel Mikroplastik. Ich als Individuum kann das Plastik in den Meeren nicht reduzieren. Ich kann mich furchtbar darüber aufregen, ich kann Regierungen, Politiker und Unternehmen beschuldigen, kann böse Postings und Artikel schreiben, aber letztendlich werde ich dadurch nicht verändern. Im Gegenteil man fühlt sich hilflos und frustriert.

Anders schaut das in meinem Einflussbereich aus. Ich kann darauf achten weniger Plastik zu kaufen, ich kann Recherchen betreiben und andere Leute darüber informieren, ich kann Organisationen unterstützen die aktiv an dem Thema arbeiten, ich kann meine Kinder so erziehen, dass sie anders mit dem Material Plastik umgehen.

Ähnlich verhält es sich mit vielen Aspekten, die dem Thema NewWork zugeschrieben sind. Auch wenn es diesbezüglich keine Unternehmensrichtlinie oder Führungsleitbild gibt, kann ich in meinem Einflussbereich dennoch wirksam werden. Auch wenn es zum Beispiel im Unternehmen keine Regelung zur Aus- und Weiterbildung gibt, kann ich, wenn ich etwas verändern möchte, mein Team innerhalb meines möglichen Rahmens, trotzdem fördern und entwickeln.

Nach Corona – das neue Normal

Abschließend sei gesagt, dass jede Krise, auch Corona, vorbeigeht. Eines muss jedem jedoch klar sein, die Verhältnisse wie sie vor COVID-19 waren, werden nicht mehr kommen. Organisationen die wirtschaftlich erfolgreich, bzw. überleben wollen, werden sich den neuen Rahmenbedingungen anpassen müssen. Anpassung heißt in diesem Zusammenhang, dass die Veränderungen nicht nur umgesetzt, sondern nachhaltig verankert werden müssen.

Einige Vorschläge/Beispiele wie man das machen kann, findet Ihr auf meiner Homepage.

Beste Grüße,
Jürgen

OKR – Das ist der Weg!

Ich muss gestehen bis vor kurzem wusste ich über das Thema OKR (Objectives & Key Results) wenig, bis gar nichts. Ich hatte den Begriff zwar schon einmal gehört, hätte ihn aber mit MBO (Management by Objectives) gleichgesetzt. Aber da wäre ich ziemlich falsch gelegen.

Im folgenden Blog möchte ich die beiden Zielsysteme anhand von 6 Kriterien kurz gegenüberstellen und zeigen warum, gerade in unserer dynamischen und volatilen Welt, der OKR Ansatz dem MBO Zugang in vielen Aspekte weit überlegen ist.

Hinweis: Die folgenden Ausführungen entspringen meiner persönlichen Sichtweise. Dieser Hinweis ist dahingehend wichtig, weil auch die OKR-Systematik durch unterschiedliche „Zugangs-Modelle“ repräsentiert wird.

Zielsystem – „top down“ oder „top down” & “bottom-up”

In der MBO-Systematik werden die Ziele von der Führungsebene definiert und auf die darunter liegenden Abteilungen, Teams und Mitarbeiter herunter kaskadiert. Diesen Schritt gibt es beim OKR Zugang auch. ABER hier haben die Mitarbeiter auf allen Ebenen, die Möglichkeit ihre Ziele mitzugestalten. Ist ein Regelprozess erst einmal etabliert, werden auch Zielvorschläge aus allen Abteilungen in das Management-Meeting gekippt. Somit wird auch der „Blickwinkel“ der Mitarbeiter bei der Zielsetzung berücksichtigt.

Eine wichtige Konklusion daraus ist, dass die MitarbeiterInnen bei den OKRs laufend und intensiver beteiligt werden. Daraus folgt, dass die Belegschaft sich wesentlich stärker mit den Zielen identifizieren kann.

Leadership – Management oder Coaching

In der MBO Welt achten Führungskräfte darauf, dass die Mitarbeiter im Sinne der vereinbarten Ziele agieren. Am Ende der Periode (zumeist ein Jahr) wird dann der Zielerreichungsgrad gemessen. Der klassische Ablauf lautet Planung, Steuerung und Kontrolle.

In der OKR Systematik steht mehr der Weg zum Ziel im Vordergrund. Die Führungskraft sieht sich als „Service-Center“, dass die MitarbeiterInnen dabei unterstützt, ihre Ziele und damit letztlich auch die Company-Ziele zu erreichen. Ein etabliertes Meeting-System sichert den permanenten Austausch und Feedback. Leadership steht hier für Coaching!

Zielhorizont – Langfristigkeit oder Agilität

In den meisten MBO Systemen wird einmal im Jahr ein großes Ziel festgelegt. Das ermöglicht den MitarbeiterInnen sich über einen längeren Zeitraum konstant und konzentriert mit den Inhalten zu beschäftigen. Problematisch wird es jedoch, wenn sich die Rahmenbedingungen spontan verändern.

In der OKR Welt werden die Ziele nur für ein Quartal definiert. Der grundlegende Ansatz ist: wie kann ich meine (zumeist begrenzten) Ressourcen in diesem Zeitraum bestmöglich einsetzen, um den größten Outcome zu erreichen. Die Zielsetzung ist meist zwar sehr ambitioniert, aber nicht einzementiert. Denn Rahmenbedingungen können sich schnell verändern und damit auch die Ziele. Diese Einstellung gibt den Beteiligen deutlich mehr Handlungsspielraum.

Kooperation – Spezialisierung oder Austausch

In der MBO Welt haben alle MitarbeiterInnen für einen längeren Zeitraum ihre klar abgestimmten Aufgabenfelder. Das Setting erfordert es kaum sich mit anderen Teams, Abteilungen, MitarbeiterInnen außerhalb der Aufgabenspanne auszutauschen.

Im OKR System werden Zielsetzung, bedingt auch durch das kürzere Intervall, laufend angepasst, weiterentwickelt und diskutiert. Durch den etablierten Regelprozess für die OKR Sets, kommt es auch häufig zu Überschneidungen der Tätigkeitsfelder und dadurch zu einem erhöhten Austausch untereinander. Folglich können Synergien besser genutzt und Doppelarbeiten vermieden werden.

Motivation – Extrinsisch oder intrinsisch

Wie schon erwähnt, wird im MBO System die Zielerreichung einmal bis zwei Mal im Jahr besprochen und evaluiert. Der Fokus liegt dabei auf dem Erreichungsgrad der vereinbarten Ziele. In vielen Organisationen ist das mit dem leistungsbezogenen Gehaltsbestandteil verbunden. Die erreichten Resultate spiegeln sich im potentiellen Bonusanspruch wider. Wobei es hier hauptsächlich um die Erreichung des Ziels (Output) geht, weniger Augenmerk wird auf den Effekt (Outcome), der erreicht hätte werden sollen, gelegt.

In der OKR Welt gibt es idealer Weise keine Bonusprogramme. Falls doch, handelt es sich zumeist um Team-Ziele. Man geht davon aus, dass die MitarbeierInnen gerne an „Ihren“ Zielen arbeiten und dafür keine extrinsische „Karotte“ benötigen.

Ein entscheidender Faktor im OKR System ist die Tatsache, dass Wertschätzung eines/r Mitarbeiters/In nicht vom Resultat abhängt, sondern viel mehr von der Herangehensweise und Engagement.

Kultur – Kontrolle oder Transparenz

In der MBO Welt kommt es nicht selten vor, dass alle Informationen und Ziele nur bestimmten Führungslevels zugänglich sind. Das Management entscheidet was die darunterliegenden Ebenen wissen dürfen und sollen. Dadurch ist das sogenannte „Big Picture“ oft nur für die obersten Führungslevels ersichtlich und verständlich.

Im OKR System geht man ganz offen mit den Organisations-Zielen (Company OKRs) und Abteilungs-Zielen (Abteilungs-OKRs) um. Oft werden diese sogar zentral in einer „digitalen Heimat“ abgelegt und sind für jeden einsichtig. Das schafft neben Transparenz auch Identifikation und Vertrauen in die Organisation.

Fazit

Auf den ersten Blick scheinen die beiden Systeme sehr ähnlich. Schaut man jedoch genauer hin, zeigen sich schnell die grundlegende Polarität. Der Hauptunterschied liegt im allgemeinen Mindset. MBO steht für Struktur, Kontrolle und Führung mit Leitungsanspruch. OKR hingegen für Flexibilität, Zusammenarbeit, sowie Fehler- und Vertrauenskultur.

Speziell die Rolle Führungskraft, der wichtigste Hebel in beiden Systemen, ist wie Tag und Nacht. Gerade hier liegt auch der größte Stolperstein. Denn oft fällt es „gestandenen“ Managern schwer Macht und Verantwortung abzugeben und in die Rolle eines Coaches und „Service-Center“ zu schlüpfen.

Die Frage welches System in einer immer dynamischeren und komplexer werdenden Welt besser funktioniert, kann sich jeder leicht selber beantworten.

Hat man als Ziel ein neues, agiles und zukunftsorientiertes Mindset, dann bin ich der Meinung: OKR … das ist der Weg!

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler