Schluss mit den „Überschriften“!

Es ist wirklich furchtbar mit anzusehen wie inflationär der Begriff „New Work“ verwendet wird. Nahezu jeder Berater, als auch Organisationen versuchen die Strahlkraft, des eigentlich gar nicht so neuen Begriffst, für ihre Themen zu nutzen.

Warum gerade jetzt? Nun, die Corona-Pandemie hat verdeckte Schwachstellen, die man bisher nicht gesehen hat, oder sehen wollte, aufgedeckt. Haben sich Organisationen bisher nur mit Begrifflichkeiten (Flexibles Arbeiten, Leadership, Engagement, usw.) „geschmückt“, welche aber nie wirklich auf die Probe gestellt wurden, ist ihnen durch COVID-19 brutal der Spiegel vorgehalten worden.

Erst das entsprechende Mindset ermöglicht Maßnahmen nachhaltig zu verankern!

Alles ist „New Work“!?

Ich sehe derzeit unheimlich viele Veranstaltungen die das Thema „New Work“ wie den neuen Gral feiern: „Machst Du New Work wird alles gut!“ – könnte die Botschaft lauten. Und im nächsten Schritt redet man schon von der Umsetzung gewisser Handlungsfelder, die man sofort mit dem Thema in Verbindung bringt: Agilität, Virtuelles Arbeiten/Home Office, neue Office-Konzepte, Leadership 4.0, usw., usw.

Es stimmt schon, das alles können Aspekte einer NewWork-Initiative sein. Transformiert man dieses Beispiel in die Auto-Welt, dann entspricht das am ehesten, der Karosserie, dem Design und den Tuning-Elementen. Zwar schön anzuschauen, aber dadurch kommen die PS noch lange nicht auf die Straße. Ohne Motor, quasi den inneren Werten, bekommt man auch keine nachhaltige Performance!

Veränderung aus der Komfortzone

Es ist natürlich wesentlich leichter ein modernes Tool einzukaufen oder die MitarbeiterInnen durch ein Ausbildungsprogramm zu schleusen, als die eigenen (liebgewonnenen) Werte, Kernprozesse oder Einstellungen zu hinterfragen. Klar, wenn man heute immer noch den Glaubenssatz hat, dass MitarbeiterInnen Freiräume und Vertrauen nur ausnutzen, wird es unrealistisch sein, die Idee von Agilität und Innovation nachhaltig zu implementieren.

COVID-19 hat jedoch viele Organisationen und Manager aus der Komfortzone förmlich herauskatapultiert und sie zu Veränderung, vor allem im Bereich Home-Office gezwungen. Groß war dann die Überraschung wie gut diese Arbeitsform, in den meisten Fällen, funktioniert hat.

Dennoch gibt es tatsächlich Unternehmen, die sich jetzt schon überlegen die Maßnahmen wieder komplett zurück zu schrauben und Home-Office wieder abzuschaffen. Unterstützt wird dieser Zugang von diversen Studien die belegen, dass viele der MitarbeiterInnen endlich wieder ins Büro zurückwollen. Auf der anderen Seite gibt es auch das andere Extrem, Organisationen, die am liebsten nur noch remote arbeiten wollen. Oft ist da aber nicht das flexible Arbeiten der Vater des Gedankens, sondern das Einsparungs-Potential.

So geht es nicht nur der Thematik Home-Office, sondern auch vielen anderen Themen, die plötzlich bis zum Exzess getrieben werden, in der Hoffnung die dynamischen Zeiten damit besser zu meistern.

NewWork steht für einen menschzentrierten Zugang

Aber diese ÜBERSCHRIFTEN und ihre sklavische Umsetzung, sind nicht der Sinn hinter NewWork. Wenn man es auf einen simplen Satz bringen will, würde ich es so formulieren: Das Schaffen eines Arbeitsumfeldes, in dem möglichst viele MitarbeiterInnen sich selbst verwirklichen und so arbeiten können wie es ihrer Persönlichkeit und ihren Kompetenzen entspricht.

Bitte mich hier nicht falsch zu verstehen, dass ist kein Mindset für ein „Bussi-Bussi-alle-haben-sich-lieb-Unternehmen“ wo sich jeder wie im Urlaub fühlen soll. Nein! Aber MitarbeiterInnen sollen ein sinnstiftendes Umfeld vorfinden, in dem gegenseitiges Vertrauen, Teamwork, in dem die postulierten Werte auch gelebt werden. Dann hat man nicht nur eine gute Basis für NewWork sondern auch eine Win-Win-Situation, wo sowohl die MitarbeiterInnen als auch die Organisation davon profitieren.

Schlüsselfaktoren für nachhaltige Veränderungen

Bevor man sich überhaupt mit den diversen NewWork-Themen beschäftigt, gilt es erst das Fundament dafür zu festigen, damit die angestrebten Veränderungen auch nachhaltig aufgesetzt werden können.
Dabei gilt es, aus meiner Erfahrung, sich auf 4 Schlüsselfaktoren zu konzentrieren:

Standortbestimmung

Natürlich muss man zuerst wissen (wirklich wissen!) wo man steht. Hier geht es um das Hinterfragen der Unternehmensziele (inklusive Vision), als auch die tatsächlich gelebte Unternehmenskultur und Werte.

Zieldefinition

Die Ziele sollten möglichst gut und unmissverständlich ausformuliert sein. Es muss ganz klar sein, was man mit einem bestimmten Thema erreichen möchte und welche Motivation dahintersteckt. Je transparenter die Formulierung ist, desto klarer kann man auch die Zusammenhänge und Anforderungen zum Veränderungsthema herausarbeiten.

Führungskräfte als Change-Enabler

Nicht die Geschäftsleitung oder die Personalabteilung können eine Veränderung implementieren, sie können nur für die notwendigen Rahmenbedingungen sorgen. Dieser Schritt, soll er wirklich nachhaltig sein, kann nur über die Führungskräfte erfolgen. Es ist ihre Aufgabe die MitarbeiterInnen hinsichtlich Change zu sensibilisieren, informieren, motivieren, involvieren und zu begleiten.

Involvement

Die Beteiligung jener Menschen, die die Veränderung letztlich leben sollen, liegt eigentlich auf der Hand. Die berühmte Veränderung aus dem Elfenbeinturm hat noch selten funktioniert. Man muss den Mitarbeiterinnen die Möglichkeit geben ihre Sichtweise und Erfahrung zu den jeweiligen Themen zumindest zu artikulieren. Nur dann kann Akzeptanz und im Idealfall Identifikation entstehen.

NewWork ist ein Mindset!

Ich werde daher nicht müde, immer wieder darauf hinzuweisen, dass NewWork in erster Linie ein Mindset ist. Ein Mindset, dass es ermöglichen soll innovative Konzepte, Ideen und Tools wie Agilität, Leadership 4.0, Mensch-Technik-Interaktion und vieles mehr, nachhaltig in den Organisationen zu verankern.

Aber zuerst gilt es dieses Mindset – dass für jedes Unternehmen anders ausschaut – zu finden und es mit Leben zu erfüllen.

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Die Zeit nach Corona …

Die COVID-19 Krise hat uns voll erwischt, zumindest jene die auf ein flexibles und virtuelles Arbeiten überhaupt nicht eingestellt waren. Das Positive daran ist, dass Dinge (z.B. Home-Office) die vorher (in manchen Organisationen) als Tabu-Thema galten, plötzlich doch möglich waren.

Eigentlich könnte man sagen, dass Corona eine Tür aufgestoßen hat, die (nicht überall!)  lange und vehement blockiert war. Auf einmal bekommen auch Themen, die vorher als „Soft Facts“, zweitrangig oder „nice to have“ gesehen wurden, echte Relevanz. Denn die nachhaltige Umsetzung von „New Work“-Themen wie Agilität, Engagement, Leadership 4.0 sowie viele andere Qualitäten, erlauben es, auch unter unischeren, sich ständig verändernden Rahmenbedingungen, erfolgreich zu arbeiten.

Neues Mindset anstatt Veränderung aus der Komfortzone

Es ist jedoch nicht damit getan ein Thema herzunehmen und nach Projektmanagmentmanier einfach abzuarbeiten. Für die meisten der oben genannten Qualitäten ist eine Anpassung von Denken, Verhalten, Handlung und Einstellung notwendig. Es ist zum Beispiel sinnlos Employer Branding Maßnahmen nach außen hin zu verkaufen, wenn sie intern nicht wirklich gelebt werden. Es macht auch keinen Sinn sich ein schnelleres und agileres Unternehmen zu wünschen, wenn es strenge Hierarchien und keine positive Fehlerkultur gibt.

Veränderung aus der Komfortzone ist es dann, wenn man sich ein Thema auf die „To Do Liste“ setzt, aber nicht die Absicht hat grundsätzliche Verhaltensweisen, Prozesse oder Zugänge daran anzupassen. Derartig angestrebte Transformationsprozesse sind meistens von Vornherein zum Scheitern verurteilt.

Neues Mindset entwickeln, anstatt aufzwängen

Um neue Denk-, Handlungs- und Verhaltensmuster zu etablieren, ist es wesentlich, dass dieses Mindset auch von der Belegschaft angenommen und gelebt wird. Daraus lässt sich ableiten, dass nicht nur das Mindset an sich, sondern der Weg dorthin von großer Bedeutung ist.

Involvement ist ein Schlüsselfaktor für Akzeptanz!

Hier kommen tausendfach bestätigte sozial-psychologische Prinzipien zum Tragen. Das wohl Wichtigste in diesem Zusammenhang ist, dass Menschen neue Themen dann akzeptieren und sich in Folge oft sogar damit identifizieren, wenn, sie in den Entstehungsprozess involviert sind. Das reicht von der einfachen Erhebung der Meinung und Sichtweisen bis hin zur aktiven Beteiligung bei der Entwicklung.

Ein gegensätzliches Prinzip ist der Reaktanz-Effekt. Dieser tritt ein, wenn neue Themen einfach auf eine Zielgruppe übergestülpt werden ohne großes Involvement oder Vorabinformation. Das löst bei einigen Menschen die Motivation aus, einen eingeengten oder eliminierten Freiheitsraum wiederherzustellen – sie reagieren mit Widerstand! Selbst bei positiven Änderungen kann es zu diesem Effekt kommen, da man frustriert ist, bei diesem Thema, oft den eigenen Arbeits- und Expertenbereich betreffend, nicht involviert gewesen zu sein.

Top-down & bottom-up

Soll eine Transformation nachhaltig sein, muss sie vom Top-Management getragen werden. Im Idealfall gibt die Geschäftsführung Ihre Vision, Erwartungen und Leitplanken an die nächsten Führungsebenen und diese entwickelt unter Einbeziehung der MitarbeiterInnen Vorschläge und Prozesse WIE diese Vorgaben erfüllt werden können.

Beispiel: Das Top-Management möchte in der Entscheidungsfindung wesentlich schneller und agiler werden. Die Manager wissen auch, dass das nicht ohne eine positive Vertrauenskultur möglich sein wird. Die Leitplanken könnten daher lauten:  Entwicklung von Konzepten für eine positive Vertrauenskultur, um agile und effiziente Abläufe zu ermöglichen.

Somit werden die Führungskräfte, die eine wesentliche Säule bei der Entwicklung von Vertrauen sind, aktiv in den Prozess miteinbezogen. Im Idealfall involvieren diese auch Ihre Mitarbeiter, um deren Standpunkte und Bedürfnisse zu dem Thema zu erfahren.

Die erarbeiteten Vorschläge werden in Führungsworkshops, gemeinsam mit der Geschäftsleitung diskutiert und die finalen Maßnahmen getroffen. In diesem Prozess gab es für den anstehenden Veränderungsprozess, für jeden die Möglichkeit aktiv teilzunehmen und somit wird die Transformation auch von einem Großteil der Belegschaft getragen werden.

Was tun, wenn das Top-Management „New Work“ Maßnahmen nicht aktiv unterstützt?

Natürlich kommt es auch vor, dass Entscheidungsträger eine Veränderung nicht aktiv unterstützen wollen. Dafür gibt es mehrere Gründe: Angst vor Machtverlust und/oder Veränderung, generelle Veränderungsresistenz oder weil der aktuelle Vertrag sowieso bald auslaufen wird.

Heißt das, dass man nun zur Untätigkeit gezwungen ist und nichts verändert?
NEIN! Ein wichtiges Prinzip, dass man sich immer in Erinnerung rufen sollte: Unterscheidung zwischen Interessens- und Einflussbereich!

Wo und wie kann man als Führungskraft wirksam werden?

Wir alle haben einen gewissen Interessensbereich, den wir oft allerdings nicht beeinflussen können. Nehmen wir das Beispiel Mikroplastik. Ich als Individuum kann das Plastik in den Meeren nicht reduzieren. Ich kann mich furchtbar darüber aufregen, ich kann Regierungen, Politiker und Unternehmen beschuldigen, kann böse Postings und Artikel schreiben, aber letztendlich werde ich dadurch nicht verändern. Im Gegenteil man fühlt sich hilflos und frustriert.

Anders schaut das in meinem Einflussbereich aus. Ich kann darauf achten weniger Plastik zu kaufen, ich kann Recherchen betreiben und andere Leute darüber informieren, ich kann Organisationen unterstützen die aktiv an dem Thema arbeiten, ich kann meine Kinder so erziehen, dass sie anders mit dem Material Plastik umgehen.

Ähnlich verhält es sich mit vielen Aspekten, die dem Thema NewWork zugeschrieben sind. Auch wenn es diesbezüglich keine Unternehmensrichtlinie oder Führungsleitbild gibt, kann ich in meinem Einflussbereich dennoch wirksam werden. Auch wenn es zum Beispiel im Unternehmen keine Regelung zur Aus- und Weiterbildung gibt, kann ich, wenn ich etwas verändern möchte, mein Team innerhalb meines möglichen Rahmens, trotzdem fördern und entwickeln.

Nach Corona – das neue Normal

Abschließend sei gesagt, dass jede Krise, auch Corona, vorbeigeht. Eines muss jedem jedoch klar sein, die Verhältnisse wie sie vor COVID-19 waren, werden nicht mehr kommen. Organisationen die wirtschaftlich erfolgreich, bzw. überleben wollen, werden sich den neuen Rahmenbedingungen anpassen müssen. Anpassung heißt in diesem Zusammenhang, dass die Veränderungen nicht nur umgesetzt, sondern nachhaltig verankert werden müssen.

Einige Vorschläge/Beispiele wie man das machen kann, findet Ihr auf meiner Homepage.

Beste Grüße,
Jürgen

OKR – Das ist der Weg!

Ich muss gestehen bis vor kurzem wusste ich über das Thema OKR (Objectives & Key Results) wenig, bis gar nichts. Ich hatte den Begriff zwar schon einmal gehört, hätte ihn aber mit MBO (Management by Objectives) gleichgesetzt. Aber da wäre ich ziemlich falsch gelegen.

Im folgenden Blog möchte ich die beiden Zielsysteme anhand von 6 Kriterien kurz gegenüberstellen und zeigen warum, gerade in unserer dynamischen und volatilen Welt, der OKR Ansatz dem MBO Zugang in vielen Aspekte weit überlegen ist.

Hinweis: Die folgenden Ausführungen entspringen meiner persönlichen Sichtweise. Dieser Hinweis ist dahingehend wichtig, weil auch die OKR-Systematik durch unterschiedliche „Zugangs-Modelle“ repräsentiert wird.

Zielsystem – „top down“ oder „top down” & “bottom-up”

In der MBO-Systematik werden die Ziele von der Führungsebene definiert und auf die darunter liegenden Abteilungen, Teams und Mitarbeiter herunter kaskadiert. Diesen Schritt gibt es beim OKR Zugang auch. ABER hier haben die Mitarbeiter auf allen Ebenen, die Möglichkeit ihre Ziele mitzugestalten. Ist ein Regelprozess erst einmal etabliert, werden auch Zielvorschläge aus allen Abteilungen in das Management-Meeting gekippt. Somit wird auch der „Blickwinkel“ der Mitarbeiter bei der Zielsetzung berücksichtigt.

Eine wichtige Konklusion daraus ist, dass die MitarbeiterInnen bei den OKRs laufend und intensiver beteiligt werden. Daraus folgt, dass die Belegschaft sich wesentlich stärker mit den Zielen identifizieren kann.

Leadership – Management oder Coaching

In der MBO Welt achten Führungskräfte darauf, dass die Mitarbeiter im Sinne der vereinbarten Ziele agieren. Am Ende der Periode (zumeist ein Jahr) wird dann der Zielerreichungsgrad gemessen. Der klassische Ablauf lautet Planung, Steuerung und Kontrolle.

In der OKR Systematik steht mehr der Weg zum Ziel im Vordergrund. Die Führungskraft sieht sich als „Service-Center“, dass die MitarbeiterInnen dabei unterstützt, ihre Ziele und damit letztlich auch die Company-Ziele zu erreichen. Ein etabliertes Meeting-System sichert den permanenten Austausch und Feedback. Leadership steht hier für Coaching!

Zielhorizont – Langfristigkeit oder Agilität

In den meisten MBO Systemen wird einmal im Jahr ein großes Ziel festgelegt. Das ermöglicht den MitarbeiterInnen sich über einen längeren Zeitraum konstant und konzentriert mit den Inhalten zu beschäftigen. Problematisch wird es jedoch, wenn sich die Rahmenbedingungen spontan verändern.

In der OKR Welt werden die Ziele nur für ein Quartal definiert. Der grundlegende Ansatz ist: wie kann ich meine (zumeist begrenzten) Ressourcen in diesem Zeitraum bestmöglich einsetzen, um den größten Outcome zu erreichen. Die Zielsetzung ist meist zwar sehr ambitioniert, aber nicht einzementiert. Denn Rahmenbedingungen können sich schnell verändern und damit auch die Ziele. Diese Einstellung gibt den Beteiligen deutlich mehr Handlungsspielraum.

Kooperation – Spezialisierung oder Austausch

In der MBO Welt haben alle MitarbeiterInnen für einen längeren Zeitraum ihre klar abgestimmten Aufgabenfelder. Das Setting erfordert es kaum sich mit anderen Teams, Abteilungen, MitarbeiterInnen außerhalb der Aufgabenspanne auszutauschen.

Im OKR System werden Zielsetzung, bedingt auch durch das kürzere Intervall, laufend angepasst, weiterentwickelt und diskutiert. Durch den etablierten Regelprozess für die OKR Sets, kommt es auch häufig zu Überschneidungen der Tätigkeitsfelder und dadurch zu einem erhöhten Austausch untereinander. Folglich können Synergien besser genutzt und Doppelarbeiten vermieden werden.

Motivation – Extrinsisch oder intrinsisch

Wie schon erwähnt, wird im MBO System die Zielerreichung einmal bis zwei Mal im Jahr besprochen und evaluiert. Der Fokus liegt dabei auf dem Erreichungsgrad der vereinbarten Ziele. In vielen Organisationen ist das mit dem leistungsbezogenen Gehaltsbestandteil verbunden. Die erreichten Resultate spiegeln sich im potentiellen Bonusanspruch wider. Wobei es hier hauptsächlich um die Erreichung des Ziels (Output) geht, weniger Augenmerk wird auf den Effekt (Outcome), der erreicht hätte werden sollen, gelegt.

In der OKR Welt gibt es idealer Weise keine Bonusprogramme. Falls doch, handelt es sich zumeist um Team-Ziele. Man geht davon aus, dass die MitarbeierInnen gerne an „Ihren“ Zielen arbeiten und dafür keine extrinsische „Karotte“ benötigen.

Ein entscheidender Faktor im OKR System ist die Tatsache, dass Wertschätzung eines/r Mitarbeiters/In nicht vom Resultat abhängt, sondern viel mehr von der Herangehensweise und Engagement.

Kultur – Kontrolle oder Transparenz

In der MBO Welt kommt es nicht selten vor, dass alle Informationen und Ziele nur bestimmten Führungslevels zugänglich sind. Das Management entscheidet was die darunterliegenden Ebenen wissen dürfen und sollen. Dadurch ist das sogenannte „Big Picture“ oft nur für die obersten Führungslevels ersichtlich und verständlich.

Im OKR System geht man ganz offen mit den Organisations-Zielen (Company OKRs) und Abteilungs-Zielen (Abteilungs-OKRs) um. Oft werden diese sogar zentral in einer „digitalen Heimat“ abgelegt und sind für jeden einsichtig. Das schafft neben Transparenz auch Identifikation und Vertrauen in die Organisation.

Fazit

Auf den ersten Blick scheinen die beiden Systeme sehr ähnlich. Schaut man jedoch genauer hin, zeigen sich schnell die grundlegende Polarität. Der Hauptunterschied liegt im allgemeinen Mindset. MBO steht für Struktur, Kontrolle und Führung mit Leitungsanspruch. OKR hingegen für Flexibilität, Zusammenarbeit, sowie Fehler- und Vertrauenskultur.

Speziell die Rolle Führungskraft, der wichtigste Hebel in beiden Systemen, ist wie Tag und Nacht. Gerade hier liegt auch der größte Stolperstein. Denn oft fällt es „gestandenen“ Managern schwer Macht und Verantwortung abzugeben und in die Rolle eines Coaches und „Service-Center“ zu schlüpfen.

Die Frage welches System in einer immer dynamischeren und komplexer werdenden Welt besser funktioniert, kann sich jeder leicht selber beantworten.

Hat man als Ziel ein neues, agiles und zukunftsorientiertes Mindset, dann bin ich der Meinung: OKR … das ist der Weg!

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Das „neue Pferd“ braucht einen Ölwechsel

Keine Frage, unsere Welt ist in den letzten 10 Jahren wesentlich komplexer geworden. Maßnahmen und Prozesse, die bisher gut funktioniert haben, sind in vielen Fällen überholt und führen nicht mehr zum gewünschten Ziel.

Das tote Pferd weiter reiten

Oft will man sich diesen Sachverhalt jedoch nicht eingestehen. Man ist jahrelang auf diesem Pferd erfolgreich geritten. Man ist es gewohnt, man kennt das Tier und seine typischen Verhaltensweisen und man fühlt sich wohl damit.

Mittlerweile haben sich jedoch die Rahmenbedingungen stark geändert und man sollte erkennen das man mit dem bewährten Pferd nicht weiterkommen wird. Denn eigentlich würde man jetzt ein ganz anderes Pferd, oder vielleicht etwas komplett anderes als ein Reittier brauchen.

Doch man verschließt sich vor der Realität, denn das würde bedeuten, dass man komplett neue Wege gehen und die eigene Komfortzone verlassen muss. Aus diesem Grund wird das Pferd weiter geritten und so manch einer erkennt nicht, dass man mittlerweile versucht das berühmte „tote Pferd zu reiten“.

„Neue Technik“ & neues Mindset

Letztendlich erkennt man jedoch, dass das gute Tier tot ist und man keinen Meter mehr weiterkommt. Aber man hat ja von etwas Neuem gehört. Es nennt sich Motorcross Maschine und damit soll es möglich sein, aktuelle Anforderungen (z.B. Schnelligkeit, ständige Verfügbarkeit) zu befriedigen.

Daher beschließt man sich so eine moderne Motorcross Maschine zu kaufen. Aber mit dem Kauf ist es noch nicht getan. Denn dieses Gerät ist kein Tier und verlangt natürlich eine andere Handhabe. Will ich die Maschine erfolgreich einsetzten muss ich diese richtig pflegen, ich muss sie fahren und warten können.

Versuche ich jedoch den Motorcrosser wie ein Pferd zu behandeln: in den Stall stellen, vor den Futtertrog stellen, dem Gerät die Sporen zu geben, usw., werde ich mit dem Output keine Freude haben. Die Maschine wird nicht funktionieren und man wird sein Ziel nicht erreichen.

Jetzt laut zu schimpfen, dass man das nun davon hätte, weil man mit der Zeit geht und das alles nicht funktioniert, ist der falsche Ansatz. Denn die neue Technik wird nur dann ihre PS auf die Straße bringen, wenn man auch das eigene Mindset überdenkt und anpasst.

NewWork & OldMindset

Unter NewWork lassen sich sicher viele, viele Themen subsumieren. Was allen gemein ist, ist dass es einen Transformationsprozess von „Altbekannten“ zu „Neuem/Unbekannten“ gibt. Manchen fällt diese Veränderung leicht und andere bleiben von Ihrer Einstellung und Haltung den „toten Pferd“ verhaftet.

Denn über Neues zu reden und sogar versuchen es zu tun, aber mit dem alten Mindset, führt zu nichts, außer Frust und verfehlten Zielen. So kann man sich die besten Trainer für Agilität und Innovation ins Haus holen, sie werden dennoch nichts ändern, solange es strenge Hierarchien und das Fehlen von Vertrauens- und Fehlerkultur gibt.

Somit beginnt die Reise zu neuen Ufern nicht mit einem Tool, einem Training oder einer neuen Richtlinie, sondern an der Ausarbeitung des notwendigen Mindsets. Aber auch hier kommt es auf das WIE an!

Beteiligung & Leadership

Beschließt die Geschäftsführung, dass ab heute Vertrauen- und Fehlerkultur oberste Priorität sind, heißt das noch lange nicht, dass diese Qualitäten auch tatsächlich gelebt werden. Oft tritt sogar das Gegenteil ein, Misstrauen und Angst gehen um. WARUM? Weil keiner weiß, was passieren wird und was das eigentlich bedeutet.

Eine nachhaltige Veränderung hat meiner Erfahrung nach (zumindest) drei Qualitätskriterien:

  1. Transparente Leitlinien die konsequent verfolgt werden
    Die Leitlinien müssen vom C-Level vorgegeben werden, und zwar so, dass das Ziel unmissverständlich ist. Es muss auch klar sein, dass die Geschäftsführung diese Vorgaben konsequent einfordern und sich selbst natürlich auch daranhält.
  2. Leadership-Team als Fascilitator
    Die Aufgabe der Führungskräfte ist es die eigenen Mitarbeiter auf diese Veränderung vorzubereiten, bzw. sie in diesen Prozess zu involvieren. Diese Aufgabe erfordert, dass man die Mitarbeiter individuell motivieren, inspirieren, informieren, steuern und führen muss. Eine One-size-fits-all-Ansatz gibt es hier nicht.
  3. Identifikation durch Involvement
    Diese Regel gilt für alle Mitarbeiter (inklusive Führungskräfte!). Die Leitlinien für ein Mindset müssen von der Geschäftsführung kommen. Die Ausformulierung, quasi das WIE, muss jedoch aus der Belegschaft kommen. Dadurch ist das Mindset nicht etwas das aufoktroyiert, sondern mit-entwickelt wird.

Fehlt eine dieser drei Qualitäten ist es mehr als fraglich ob das angestrebte Mindset nachhaltig verankert und gelebt werden kann.

Warum ist ein neues Mindset so schwer zu akzeptieren?

Es gibt natürlich viele verschiedene Gründe, aber jene die meiner Meinung nach immer wieder in unterschiedlicher Form auftreten sind folgende:

Angst die Komfortzone zu verlasse

Die Angst bekannte und kontrollierbare Wege zu verlassen basiert zu einem großen Teil auf dem Gefühl des Kontroll- und Machtverlustes. Eine Führungskraft muss sich eingestehen, dass sie keinen Plan oder bewährtes Handlungsset hat um eine Situation, die es bisher nicht gegeben hat, zu meistern.

Fehlende Vertrauens- und Fehlerkultur

In vielen Organisationen ist es noch verpönt zu scheitern. Eventuell toleriert man Fehler und geht nach außen hin „cool“ damit um, aber man sieht den „Failure“ noch nicht als wichtigen Teil des Prozesses. Somit begleitet jede Veränderung, vorder- oder hintergründig die Angst vor Fehlern und damit letztendlich mangelndes Vertrauen an das System.

Gestriges Führungsverständnis

Veränderung steht und fällt mit der Führungskraft. Schafft es der Vorgesetzte nicht dieses Mindest, das für nachhaltige Veränderungen notwendig ist, bei den MitarbeiterInnen zu verankern, sind viele der Veränderungsbemühungen zum Scheitern verurteilt. Denn oft sind, speziell ältere Führungskräfte, noch in überholten Führungskonzepten verhaftet: Leadership durch Kontrolle, der Chef muss alle Entscheidungen treffen, ein Vorgesetzter muss alles besser können, usw.

Ähnliche Situation bei der Einführung von OKRs

Im Zuge meiner Recherchen bin ich auf den sehr interessanten Video-Blog von Marco Alberti gestoßen. Marco ist geschäftsführender Gesellschafter von MURAKAMY, ein Unternehmen das sich ganz dem Thema OKRs (Objectives & Key Results), einem modernen Zielmanagement System verschrieben hat.

Auch er kommt bei der Analyse der „Stolpersteine“ bei der Einführung von OKRs zu einer ähnlichen Beobachtung wie ich. Einer der Hauptgründe ist das fehlende Mindset!

Hier ein kleiner Ausschnitt der Lust auf mehr machen soll. Den Link zum gesamten Blog-Beitrag findest Du am Ende:
Marco Alberti von MURAKAMY über die Bedeutung vom richtigen Mindset für die Einführung von OKRs.

Da ich mit diesem Blog nicht nur meine persönlichen Sichtweisen und Erfahrungen teilen, sondern auch zur Diskussion und Austausch anregen möchte, würde ich mich über Eure Erkenntnisse, Zugänge und Einsichten zu diesem Thema sehr freuen.

Beste Grüße,
Jürgen

Den gesamten Video-Beitrag von Marco – Ask me anything about OKRs – könnt Ihr hier finden:
https://www.youtube.com/watch?v=5rrPU84YFT0&list=PLEGle_sf2ZLcVxsfB1ZxOzJp1srvFz4sV&index=5&t=1s

Kompetenzen richtig managen – auch ein Aspekt von NewWork!

Zu diesem Thema habe ich mich mit Simon Löwy, einem der Co-Founder des Start-ups „Skilltree“, unterhalten. Folgend ein Auszug der spannendsten Fragen:

Jürgen:
Lieber Simon, Deine Kollegen und Du habt vor kurzem ein Start-up gegründet, dass sich mit Talenten und Kompetenzen beschäftigt. Kannst Du uns bitte ein bisserl davon erzählen, was genau Ihr macht?

Simon:
Skilltree ist eine Skill Management Software, designed für Mitarbeiter, konzipiert für neues Arbeiten.

Wir haben, wie der Name ahnen lässt, ein Darstellungskonzept entwickelt, eine digitale Baumstruktur, in der Mitarbeiter ihre persönlichen Kompetenzen selbst verwalten können. Anhand von spielerischen Elementen und der Möglichkeit, persönliche Ziele und Weiterbildungsinteressen zu zeigen, setzen wir unterschiedliche Anreize für Mitarbeiter um ihre Daten aktuell zu halten.

Skilltree ermöglicht es Unternehmen, ALLE Kompetenzen und Erfahrungen von Mitarbeitern zu erfassen, auch jene die nicht bekannt sind, um diese vielseitig einzusetzen. Kurz gesagt, Skilltree ist ein firmeninternes Netzwerk, um neue Formen des Arbeitens zu ermöglichen.

Jürgen:
Was bedeutet für Dich der Begriff „New Work“?

Simon:
Freiheit und Selbstbestimmung, das sind die ersten zwei Wörter, die mir in den Sinn kommen. Unter New Work wird und kann viel verstanden werden. Für mich bedeutet es zusammengefasst, ALLE Kompetenz Ressourcen in einer Organisation auffindbar, messbar und einsetzbar zu machen.

Was ich damit konkret meine ist, dass Mitarbeiter nicht einer Firmenposition zugeordnet werden und dementsprechend Arbeitsaufgaben erhalten, sondern dass ein/e MitarbeiterIn Aufgaben bekommt, die den eigenen Kompetenzen entsprechen. Das bedeutet, dass Mitarbeiter nicht nur ihrer Firmenposition entsprechend eingesetzt werden, sondern ihren Stärken und Interessen entsprechend.

Jürgen:
Wo siehst Du den Zusammenhang, bzw. Überschneidungen zum Thema „New Work“?

Simon:
Die sehe ich darin, dass wir Unternehmen die Möglichkeit geben, ihre Kompetenzen auffindbar, messbar und flexibel einsetzbar zu machen.

Jürgen:
Die schwierigste Zeit der sogenannten Corona-Krise scheint (vorerst) vorüber. Aber die Welt hat sich dadurch schlagartig und nachhaltig verändert. Wie siehst Du das im Zusammenhang mit Talent Management?

Simon:
Nachdem der Lock-down in Österreich das Zeitalter des Home-Offices eingeleitet hat und ich davon überzeugt bin, dass viele Unternehmen mehr Arbeit von zu Hause möglich machen werden, sehe ich viel Herausforderungen im Bereich des dezentralem Arbeiten und dem Managen von Talenten/Skills. Wie finde ich die richtige Ansprechperson, einen firmeninternen Experten/in oder ein passendes Teammitglied, ohne die Möglichkeit diese digital zu suchen? Wie kann ich als Arbeitgeber Weiterbildungsinteressen von all meinen Mitarbeiter einfach und übersichtlich sammeln oder Weiterbildungen digital organisieren?

Talente dezentral und digital zu managen, ist eine Veränderung denen noch nicht viele Unternehmen gewachsen sind, für die es aber Lösungen gibt.

Jürgen:
Wenn eine Organisation ihre Talente managen möchte, auf was muss Sie Deiner Meinung am meisten achten?

Simon:
Eine wichtige Entscheidung für Unternehmen ist es, wie Talente und Kompetenzen strukturiert und gemessen werden sollen. Das ist eine Entscheidung die individuell den Gegebenheiten der Unternehmen angepasst werden muss.

Jürgen:
Was sind denn so die größten Stolpersteine bei der Implementierung?

Simon:
Einerseits sehe ich das Thema Motivation als sehr wichtigen Faktor für eine erfolgreiche Implementierung. Nämlich die Motivation eines jeden Beteiligten. Dafür müssen alle Involvierten wissen, wieso es zu dieser Implementierung kommt und was für jeden der persönliche Vorteil ist. Was ist es, dass mit der Implementierung vereinfacht wird und wie wird jedem einzelnen geholfen.

Andererseits, besteht die Herausforderung bei der Implementierung, dass alle Stakeholder in der Implementierung berücksichtigt werden. Jeder hat einen berechtigten Grund in den Prozess involviert zu sein da eine Implementierung eines Talent Managements bzw. Skill Managements jeden betrifft. Wie im Endeffekt die unterschiedlichen Stakeholder berücksichtigt werden ist eine Challenge für die nicht jeder gewachsen ist.

Jürgen:
Wie siehst Du den Zusammenhang zwischen Führung und Talent Management?

Simon:
Ich sehe die Aufgabe bei Führungskräften, die Balance zwischen Fordern und Fördern zu finden. Einerseits sind Führungskräfte dazu angehalten, Leistung von Mitarbeitern zu steigern und den bestmöglichen Output an Arbeitsleistung zu bekommen. Andererseits besteht die Aufgabe einer guten Führungskraft, Talente zu Fördern und Stärken von Mitarbeitern auszubauen. Eine Führungskraft die nicht ihre Talente im Team managed und fördert, denkt nicht an das Morgen.

Jürgen:
Die Digitalisierung schreitet ja überall voran … Wie ist das bei Euch. Gibt es schon die nächste Entwicklungsstufe von Skilltree? Wenn ja, wie schaut diese aus?

Simon:
Wir entwickeln aktuell eine Applikation, die das perfekte Team zusammenstellen kann. Das in unseren Augen perfekte Team ergänz sich nicht nur in deren Hard-Skills, sondern auch in den Soft-Skills. Basierend auf psychologischen Fragebögen und einer von uns entwickelten künstlichen Intelligenz, werden wir die erste Skill Management Software sein, die diese Funktion anbieten kann. Die Entwicklung wird im Zuge eines Forschungsprojektes mit der FH Joanneum Graz und der FFG möglich gemacht.


Jürgen:
Lieber Simon, herzlichen Dank für Deine Zeit und das Interview!
Ich bin sicher wir werden in Zukunft noch einiges von Skilltree hören. Ich bin jedenfalls schon sehr gespannt!

Lasst uns das Ruder wieder in die Hand nehmen!

Die COVID-19 Krise ist mittlerweile „fast“ zur Normalität geworden. Man hat die Situation akzeptiert und wartet ab.
Aber auf WAS warten?!

Es kommt mir vor, dass es immer noch Personen gibt, die meinen, wenn das Ganze einmal vorüber ist, mache man dort weiter, wo man aufgehört hat.
Das wird jedoch nicht passieren!

Denn eigentlich hat uns das Corona-Virus nur auf einen Weg gezwungen, den wir eigentlich schon längst hätten gehen sollen. Die großen Treiber unserer Zeit, allen voran Digitalisierung, Generationswandel, Globalisierung und Wertewandel verlangen schon seit einiger Zeit nach einer schnelleren, flexibleren und mensch-zentrierteren Arbeitswelt.

Begriffe wie „New Work“, „Agilität“, „Employer Branding“ oder „Talent Management“ waren in den letzten Jahren zwar absolut hip und gern verwendet. Allerdings hat man sich lieber mit den Überschriften geschmückt, als die dafür notwendige Denk- und Verhaltensmuster wirklich zu übernehmen. Es ist natürlich viel einfacher einen Teilaspekt herauszuschälen, diesen umzusetzen, um sich dann beruhigt zurückzulehnen.

Jetzt müssen wir unser „New Work“ -Mindset finden!

Ein gutes Beispiel ist „Aglität“! Dieses Schlagwort ist in aller Munde und seit einigen Jahren will jedes Unternehmen irgendwie „agil“ sein. Man glaubt wenn man überall agile Arbeitstechniken einführt, ist das der Weg zum Ziel. Auf einmal müssen alle Abteilungen „Standup-Meetings“ machen, ihre Projekte in Canvas abbilden und in Sprints zerlegen.

Bitte mich nicht falsch verstehen, ich liebe diese Techniken. Ich wende sie selber an, sofern sie passend sind und es einen Sinn macht. Es ist jedoch SINNLOS, die Techniken allen Abteilungen und Mitarbeitern aufzuzwingen. So hat etwa ein Ferrari Testarossa nichts auf einer Schotterstraße oder ein Jeep Wrangler auf der Rennstrecke zu suchen.

Macht man das Ganz nur deshalb, um sich danach die Plakette „Agilität“ umhängen zu dürfen, hat man den Sinn und das „WARUM“ hinter der ganzen Thematik nicht wirklich verstanden. Denn wirklich agile Unternehmen können sich irrsinnig schnell auf neue Rahmenbedingungen einstellen. Da werden Entscheidungen dort getroffen, wo sie auch anstehen und müssen nicht irgendwelche Hierarchien hinauf- und hinunter wandern.

Was nützen die schönsten und besten Agilitäts-Techniken, wenn es immer noch streng hierarchische Strukturen gibt, Entscheidungsspielräume nicht erweitert und Verantwortung nicht nach unten abgegeben wird? Nichts! Der Effekt ist gleich Null!

© Geek&Poke

Was hier am Beispiel von Agilität beschrieben wurde, passiert aber an vielen Stellen auch mit all den anderen Themen und Schlagwörtern. Man entscheidet sich für isolierte Einzelmaßnahmen, die leicht umzusetzen sind, für die man sich aber nicht zu weit aus der Komfortzone bewegen muss. Natürlich ist es leichter ein paar kreative Arbeitstechniken einzuführen, als die Führungsstrukturen zu hinterfragen.

Mit anderen Worten, die Wenigsten haben wirklich ihre Denk-, Handlungs- und Verhaltensmuster geändert oder angepasst.

Plötzlich jedoch zwingt uns ein doofer Virus komplett neue Wege zu gehen! Viele Unternehmen hat es schwer getroffen, dass sie nun doch auf Home Office umschalten MUSSTEN. Denn davor galt noch die allgemeine Sprachregelung, dass das aus „Gründen der Sicherheit“ (oder ähnliches) gar nicht möglich sei. Tja, auf einmal ging es doch.

So wird das zukünftig bei vielen Dingen sein. Speziell das Thema Führung wird sich ändern müssen. Denn zukünftig wird es wesentlich mehr virtuelle Teams geben und die Mitarbeiter werden auch wesentlich mehr Flexibilität in der Arbeit einfordern. Das es grundsätzlich möglich ist, hat uns ja Corona gezeigt.

Die COVID-19 Krise ist jedenfalls ein unbarmherziger Gradmesser hinsichtlich nachhaltiger Verankerung von Leitthemen wie „Leadership 4.0“, „Agilität“ oder „Engagement“. Sind diese Themen nicht 100%ig implementiert, bzw. werden sie nur teilweise gelebt, wird dies nun offensichtlich.

In dieser Situation ist es wichtig, dass man die Dinge offen und ehrlich analysiert. Ist man zufrieden wie die Themen in der Organisation umgesetzt werden? Hier ist natürlich Objektivität gefragt! Sich die Dinge schön zu reden bringt niemanden etwas.

Ist man mit dem Ergebnis der Analyse wirklich zufrieden, dann darf man gratulieren! Offensichtlich wurden die Themen gut und nachhaltig implementiert.

Ist man mit dem Output nicht zufrieden! Dann sollten man jetzt aktiv werden und die Themen so implementieren, dass sie Teil der Organisations-DNA werden. Mit großer Wahrscheinlichkeit muss man dafür die individuelle Komfortzone verlassen und neue Denk-, Verhaltens- und Handlungsweisen ausprobieren.

Folgend nun 3 Punkte, die man sofort in Angriff nehmen kann und die ersten Schritte in Richtung nachhaltige Veränderung setzen:

3 Schritte die das Verlassen der Komfortzone erleichtern.

Sensibilisieren Sie Ihr Umfeld für die Problempunkte

Fragen Sie KollegInnen und Mitarbeiter wie sie die Situation sehen. Stoßen Sie das Thema an, enttabuisieren Sie es und machen Sie es zu einem Diskussionspunkt.

Definieren Sie Ihren Einflussbereich

Überlegen Sie, unabhängig von dem Hierarchielevel, wie Sie die Thematik mit Ihren Mitteln nachhaltig beeinflussen können. Werden Sie sich bewusst, dass Sie Veränderungen bewirken können.

Involvieren Sie KollegInnen & MitarbeiterInnen

Nutzen Sie die Ideen und Potentiale Ihrer KollegInnen. Erstens sind Gruppen und Teams, wenn man sie richtig abholt, zumeist kreativer und innovativer. Zweitens verschafft diese Involvierung auch eine Verbundenheit zum Thema.

Den zweiten Punkt „Einflussbereich“ möchte ich kurz noch einmal speziell hervorheben. Ich höre oft von Führungskräften, mit geringerem Einfluss, dass sie selber nichts machen können, da die Organisation veränderungsresistent sei. Das stimmt jedoch nicht! Sie können etwas verändern und zwar in Ihrem Einflussbereich – Ihr Bereich, Ihre Abteilung oder Ihr Team. Wenn Sie wirklich dahinterstehen, wird Ihr Beispiel Schule machen. Sie können das erste Zeichen setzen!

Nutzen Sie die Situation um die wichtigen Themen der zukünftigen Arbeitswelt transparenter, erlebbarer und nachhaltiger zu machen. Warten Sie nicht bis die Krise irgendwann einmal vorbei ist, bevor Sie aktiv werden. Dann kann es schon zu spät sein!

Mein Appell: Werden Sie aktiv und gestalten Sie IHRE NEUE ARBEITSWELT!

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Interview mit Boris Gloger zum Thema „Agilität“

In meinem heutigen Blog führe ich ein Interview mit Boris Gloger, dem Gründer und Geschäftsführer von borisgloger consulting. Boris ist einer der Agilitäts-Pioniere im deutschsprachigen Raum. Mich interessiert seine Sichtweise zu bestimmten Themen, die mittlerweile fast untrennbar mit Agilität verbunden sind. Oder doch nicht?

Lieber Boris, zunächst einmal die naheliegenste Frage:
Wie hast Du zu dem Thema Agilität gefunden, oder hat es Dich gefunden?

Im Rahmen einer Dissertation über Projektmanagement hatte ich den Gedanken, dass gute Projektteams so ähnlich wie eine Jazz-Band zusammenarbeiten: Im Flow, ohne genauen Plan, aber dennoch sehr gut im Zusammenspiel. Ich suchte nach Ideen und fand einen Artikel von Alistair Cockburn, der die These beinhaltete, Software-Entwicklung sei ein Team-Sport.

Bei meiner Recherche stieß ich auch auf Crystel, eXtreme Programming, Feature Driven Development und schließlich auf Scrum. Als ich die Beschreibung zu Scrum auf der Website von Ken Schwaber las, hatte ich sofort das Gefühl, dass das funktioniert. Ich probierte es aus – und es funktionierte.

Wo siehst Du den Unterschied zwischen Agilität als Grundverständnis und einer „agilen Arbeitsweise“?

Lass uns zunächst agile Arbeitsweisen als Verhaltensweisen definieren: Nur weil man am Wochenende mit seinen Freunden Fussball spielt, ist man noch kein Athlet. Im weitesten Sinne ist man dann zwar ein Fußballer, aber eben kein Mensch, der sich dem Sport verschrieben hat.

Wer sagt, er verzichtet aus Gesundheitsgründen darauf, Fleisch zu essen, ist noch kein Veganer. Genauso ist es mit der Agilität: Du beginnst mit Baby-Schritten. Hier mal ein Meeting aus einem der agilen Frameworks, da mal ein Tool wie ein Taskboard. Hier mal User Stories oder eine Customer Journey, da mal eine iterative Vorgehensweise.

All das lässt sich gut in das Arbeiten einbauen, ohne grundsätzlich an dem, wie man miteinander umgeht zu arbeiten. Machtstrukturen bleiben gleich, die Ansichten darüber, wie Menschen ihr Business machen verändern sich nicht.

Jemand, der sich auf den Weg macht und die tiefgreifenden Änderungen zulässt – bei dem also aus einer Meinung, dass agile Methoden ganz nützlich seien auch tatsächlich eine Haltung wird – gelangt von einer agilen Arbeitsweise in ein agiles Mindset.

Er hinterfragt immer wieder, ob es auch noch iterativer geht, ob man noch inkrementeller arbeiten kann, noch mehr Entscheidungen an Teams abgeben kann, noch mehr Komplexität zulässt, statt sie zuzuschließen. Doch in dem Moment, wo das passiert, bedeutet das nicht, dass er dann plötzlich immer agil ist. Denn oft sind alte Verhaltensmuster oder Gedanken so tief in uns vergraben, dass sie sich immer wieder einen Weg bahnen.

Welchen Stellenwert nimmt Agilität im „New Work“ -Kontext ein?

Ehrlich gesagt bin ich noch nicht mal sicher, ob ich verstanden habe, was New Work wirklich ist. Sind es die fancy Offices mit coolen Namen für die Meeting-Räume, oder die Tatsache, dass alles rund um die Uhr online ist? Versteckt sich hinter New Work die Arbeitsverdichtung, die wir in den letzten Jahren gesehen haben oder bezeichnet es die Tatsache, dass einige Firmen statt eines Büros einen Campus haben und man dort seine Wäsche gemacht bekommt?

Ich meine: Ist es das Äußerliche, in dem zwar das Office cool aussieht, aber die Führung noch genauso funktioniert wie vorher? Agilität meinte etwas völlig anderes, obwohl es auf der äußerlichen Ebene ähnlich aussieht. Ein sehr starkes Miteinanderarbeiten von unterschiedlichen Disziplinen. Das Wertschätzen aller Meinungen in einem Team. Das Team-zentrierte Arbeiten, das immer einen Mehrwert nach außen für die User erzielt. Das Abbauen von Bürokratie, das Beteiligen durch neue Entscheidungsprozesse und vieles mehr.

Agilität und Unternehmenskultur – wie hängen diese beiden Themen zusammen?

Ich versuche die Frage mal so zu beantworten: Wie sieht eine agile Unternehmenskultur aus? Sie beginnt damit, dass sich das Unternehmen konsequent nach außen richtet. Dass sich alle seine Prozesse auf den User fokussieren. Das agile Mindset basiert unter anderem darauf, dass man seine Informationen teilt, dass man miteinander etwas schaffen will und dass man weiß: Zusammen geht es einfacher als alleine.

Eine agile Unternehmenskultur wäre auch, wenn für alle klar ist: Wir müssen viele, sehr viele Dinge ausprobieren, damit wir einen möglichen Treffer haben. Dass es keine Knappheit an Resourcen gibt, sondern dass diese durch Teilen mehr werden.

Agile Unternehmenskultur ist nicht verschwenderisch, aber schaut eher auf den Wert, der erzielt wird, als auf die Kosten. Wissend, dass wer nichts wagt auch nichts gewinnt. Es geht weniger darum auszubeuten, als Werte zu schaffen, die für alle relevant sind — Stakeholder Value statt Shareholder Value.

Was sind Deiner Meinung nach die Hauptgründe warum Agilitäts-Projekte in Organisationen scheitern bzw. nicht zum gewünschten Ziel führen?

Das sind die gleichen Gründe, aus denen auch nicht-agile Projekte scheitern: Mangelnde Fokussierung, Bürokratie statt Lösungswillen, Machterhalt statt Miteinander und ein mangelndes Warum. Unklare Kommunikation und zu wenig Vertrauen in die, die die Arbeit machen. Tja — und leere Versprechungen: Ihr dürft entscheiden – aber wehe, ihr entscheidet.

Wie wichtig ist, Deiner Meinung nach, die Kommunikations-Kompetenz bei der Implementierung des Agilität-Mindsets? Welche anderen Kompetenzen erachtest Du für wichtig?

Es ist leider so: Wer etwas verändern will, muss kommunizieren. Immer wieder und wieder und wieder. Es kann nicht oft genug gesagt und wiederholt werden. Ansonsten braucht es den Willen, durchzuhalten. Es wird immer Quick Wins geben. Aber die echten Erfolge erzielt man erst, wenn man ein wenig penetrant ist und bei seiner eigenen Idee bleibt. Und den Willen hat, zu fokussieren und nicht zu viel auf einmal zu machen.

Leadership und Agilität – wie hängen diese beiden Begriffe für Dich zusammen?

Zunächst gar nicht und dann sehr wohl – weil wir gerade alle in eine agile Gesellschaft transformieren. Leadership hat viel mit Mut zu tun. Sein Team, seine Organisation in das unentdeckte Land zu führen. Losgehen und nicht wissen, wo man genau ankommt, aber sicher sein, dass es gut wird.

Diese Kompetenz ist allen agilen Initiativen und Projekten gemein — keine Angst vor Neuem haben, sich mit dem Unbekannten auseinandersetzen, statt sich davon zu distanzieren. Den Fremden, das Fremde kennenlernen und dabei selbst auch ein wenig transformiert werden, denn Erkenntnis verändert immer.

Wie wird sich das Thema Agilität in der nahen Zukunft (1 – 3 Jahre) entwickeln?

Der Markt für agile Organisationsberatung wird alleine in Europa um Milliarden Euro pro Jahr wachsen. Wir stehen vor der größten wirtschaftlichen Veränderung seit 200 Jahren: Wir werden von einer fossil fuel based economy zu einer solarbasierten Ökonomie wechseln.

Gleichzeitig wird uns das Thema Daten und Künstliche Intelligenz – anders ausgedrückt – Smart Cities und Smart Living in den nächsten Jahren massiv beschäftigen. Organisationen, die hier mit traditionellen Lösungen und alten Vorgehensmodellen Projekte durchführen wollen, und ihre Organisationen traditionell managen, werden es in diesem neuen Wirtschaftssystem sehr schwer haben. Denn hier gelten einfach andere Regeln. Ich glaube: Das agile Mindset wird sich bei den Gewinnern in diesem Umbau durchsetzen.

Lieber Boris, vielen Dank für Deine Zeit, die Inputs und interessanten Einblicke!

Kommunizieren ist wie Laufen – jeder kann es! Oder?!

„Kommunizieren, das kann doch ein jeder!
„Kommunikationsausbildung brauchen wir nicht – hatten wir schon mehrmals!“
„Kommunikations-Training – wieder so eine Wohlfühlveranstaltung!“

Diese und ähnlich Aussagen habe ich im Laufe meiner Karriere viel zu oft hören müssen. Die Kompetenz „Kommunikation“ wird sträflich unterschätzt. Auf Grund der Tatsache, dass wir alle uns ständig austauschen und interagieren, bekommt man das Gefühl, dass man da nicht viel falsch machen kann.

Die Realität sieht anders aus!

Warum gibt es sonst so viele Probleme, die sich letztlich alle auf fehlerhafte Kommunikation zurückführen lassen?!

Es stimmt schon, wir alle können kommunizieren! Die Frage ist nur wie?!
Wir können ja auch alle (sofern wir gesund sind) Laufen. Aber nur wenige von uns können beim Laufen Spitzenleistungen bringen. Will ich beim Marathon mitmachen, werde ich trainieren müssen. Will ich eine Weitwanderung machen, muss ich mir Kondition und Ausdauer antrainieren.

Genauso verhält es sich mit der Kommunikation!

  • Will ich Feedback geben, dass auch angenommen werden soll/kann,…
  • Will ich Mitarbeiter von einer Idee inspirieren,…
  • Will ich ein Kritikgespräch wertschätzend führen,…
  • Will ich ein Mitarbeitergespräch so führen, dass die KollegeInnen auch etwas davon mitnehmen können,…
  • Will ich einen Konflikt oder eine Stresssituation entschärfen,…

…dann muss ich richtig und wirkungsvoll kommunizieren!

Das passiert aber nicht!

Nicht umsonst haben 71% der Mitarbeiter kein Engagement (Jährliche Gallup-Studie), 33% der Europäischen Arbeitnehmer sind mit den Führungskräften nicht zufrieden (ADP Studie, 2018), 58% der Beendigungen in Österreich erfolgen wegen Feedback-Defizit durch die Führungskräfte (karriere.at Studie, 2018).
Und diese Liste ließe sich noch weiter fortsetzten (siehe Grafik oben).

Kommunikation & Persönlichkeit

Damit wir all diese Dinge, die oben genannt sind (und viele mehr) auch erreichen, ist es unumgänglich die Persönlichkeitsaspekte des Gegenübers zu berücksichtigen.

Menschen sind sehr vielschichtig! Manche brauchen eine Information mit klaren und strukturierten Vorgaben, anderen wollen nur die grobe „Richtung“ und dann selber daran arbeiten und wieder andere brauchen Zeit, um sich die Dinge zu überlegen. Kein Weg ist besser oder schlechter. Man muss aber die Möglichkeit bekommen ihn zu gehen!

Zwinge ich jemanden jedoch meine Art der Kommunikation auf – nach dem Motto „tut es mir gut, muss es für Dich auch gut sein“ – dann besteht die Gefahr von Missverständnissen, oder Stress. So jedoch, wird man das angestrebte Ziel nicht erreichen.

Genau DAS ist der Grund, warum es so viele Konflikte in Unternehmen gibt. Führungskräfte behandeln ihre Mitarbeiter, wie es in IHREN Vorstellungen als richtig entspricht. Nicht selten höre ich in Seminaren auch das Argument „Ich bin der/die Vorgesetzte und die Mitarbeiter müssen sich nach mir richten – das ist ja kein Wunschkonzert“.
Nein es ist kein Wunschkonzert, aber das ist auch KEIN Leadership!

Unterschiedliche Persönlichkeiten, haben unterschiedliche Bedürfnisse !

Wirkungsvolle Kommunikation berücksichtigt einfach die Vielschichtigkeit der Menschen. Beherzigt man, dass Individuen unterschiedliche Wahrnehmungsmuster, Bedürfnisse, Stärken und Sozialmuster haben, kann man auch viel besser und vor allem effizienter mit ihnen zusammenarbeiten!

Besser noch, die Performance der Mitarbeiter wird steigen. Denn plötzlich fühlen sie sich verstanden, bzw. verstehen auch ihren Vorgesetzten besser. Somit leistet die richtige Kommunikation einen wichtigen Beitrag für Engagement.

Change verlangt gute Kommunikation

Wir befinden uns im Zeitalter, wo Veränderungen und die drauf folgenden Change Prozesse zum Tagesgeschäft gehören. Die Führungskräfte auf allen Ebenen haben nun die Aufgabe diesen Change zu meistern, indem sie ihre Mitarbeiter abholen und bei der Umsetzung begleiten und unterstützen.

Viele Studien (z.B. auch McKinsey Studie, „Changing Change-Management“) zeigten, dass ca. 70% der Change-Ziele nicht erreicht werden. Einer der Hauptgründe ist fehlende oder schlechte Kommunikation. Die Mitarbeiter wissen nicht warum etwas passiert, werden nicht richtig abgeholt und zu spät oder gar nicht informiert.

Im Zeitalter des permanenten Changes, ist so ein Sachverhalt ein echtes Unternehmensrisiko. Und dabei handelt es sich „nur“ um Kommunikation!

New Work verlangt individuelle Kommunikation

Immer wieder hören wir von den neuen Anforderungen, die die moderne Arbeitswelt an uns stellt. Wir müssen Vertrauen schaffen, damit eine Fehlerkultur entsteht und wir agil arbeiten können. Wir müssen uns intensiver mit dem Menschen befassen, weil wir sie richtig fördern und entwickeln wollen.

Die Top 5 Kompetenzen der Führungskräfte in der neuen Arbeitswelt, IDG Studie „Arbeitsplatz der Zukunft“

Diese und mehr Anforderungen lassen sich jedoch nur bewerkstelligen, wenn sich die Führungskräfte auch individuell mit den Mitarbeitern beschäftigen. Ein individueller Persönlichkeits- und Kommunikationsansatz ist somit der Schlüssel und auch die Basis für ein nachhaltiges New Work Environment!

Wenn Sie an einem Lösungsansatz für das WIE interessiert sind, klicken Sie hier. Unter dem Link finden Sie Informationen zum Process Communication Model® (PCM) das weltweit bereits erfolgreich eingesetzt wird. Dieses System hat das Potential Ihre Kommunikations- und Führungskultur nachhaltig zu optimieren und legt die Grundlage für „New Work“.

Mit besten Grüßen,
Jürgen Pfeiler

Stellräder für „New Work“ – 9 Schlüsselfaktoren Teil 3

In den ersten beiden Teilen des Themenschwerpunktes wurden die Schlüsselfaktoren „Kommunikation“, „Vertrauen“, „Fehler-Kultur“, „Leadership“, „Systemisches Talent Management“ und „Engagement“ diskutiert.

In diesem Blog möchte ich nun die 3 noch fehlenden Dimensionen näher beleuchten:

7. Faktor: Innovation

Innovation ist eine Qualität die, ähnlich wie das Vertrauen, ein optimales Umfeld braucht, um richtig gedeihen zu können. Man kann schlecht die Order von oben geben: Ab jetzt sind wir alle innovativ!

So läuft das nicht!

Damit Innovation entstehen kann braucht man Mitarbeiter die innovativ sein DÜRFEN. Mit anderen Worten, sie müssen Dinge ausprobieren und dabei auch Fehler machen dürfen. Hier wird eine ganz wesentliche Dependenz zu den Faktoren „Vertrauen“ und „Fehler-Kultur“ offensichtlich.

In einem Umfeld wo man sich für jeden Schritt, der von der Norm abweicht, das „OK“ vom Vorgesetzten holen muss, oder wo die erste Reaktion auf einen Fehler stets darin besteht einen Schuldige zu finden – dort kann keine Innovation entstehen.

Somit ist Innovation auch abhängig vom Leadership Verständnis in der Organisation bzw. Unternehmenseinheit. Fördert das Management Innovation, dann gibt es Freiräume, werden die entsprechenden Talente gefördert, man schenkt Vertrauen und hat eine offene und klare Kommunikation.

Laut einer aktuellen Studie von Accenture ist die größte Herausforderung bei der Realisierung von Innovationsinitiativen, die Schaffung einer Innovationskultur (siehe Grafik).

Damit also Innovation passieren kann, ist es wesentlich sich die internen Rahmenbedingungen ganz genau anzuschauen.

„Aus Innovation Werte schaffen“ Studie Accenture, 2019

8. Faktor: Agilität

Wo man hinschaut und hinhört, jeder redet über Agilität. Auf einmal müssen alle Prozesse, Handlungen und Entscheidungen „agil“ sein. Aber ist das wirklich notwendig?

Eigentlich müsste man zu aller erst den Begriff „agil“ noch ein wenig hinterfragen. Wissen die Personen, die das Wort bei jedweder Gelegenheit zitieren und predigen überhaupt was der eigentliche Sinn dahinter ist?

Ich muss gestehen, ich zweifle daran. Denn wenn eine streng hierarchische Top-Down-Organisation behauptet agil zu sein, kann ich eigentlich nur lachen. Wenn sie damit allerdings sagen wollen, dass in ihrer Organisation agile Techniken wie „Scrum“, „Stand-up Meetings“ oder „Persona“, verwendet werden, ist das was anderes.

Aber diese Techniken machen eine Organisation in ihrer Gesamtheit nicht agiler als davor. Wenn Entscheidungen immer noch durch die Hierarchieebenen wandern, der Vorgesetzte die wirklich „wichtigen“ Dinge selber machet, dann dürfen wir nicht von agil reden.

Außerdem gibt es bestimmt Bereiche in einem Unternehmen die wahrscheinlich gar nicht agil sein müssen. Das hängt sehr stark von der Tätigkeit, der Führungskraft und natürlich auch von den Mitarbeitern ab. Bevor hier kleine Analyse gemacht wurde, sollte man nicht alle Bereiche und Funktionen über einen Kamm scheren.

Will man jedoch wirklich agil arbeiten, dann ist ein Faktor besonders entscheidend für die tatsächliche Umsetzung, die Bereitschaft und Offenheit die Dinge anders anzugehen als bisher!

„Zwischen Effizienz und Agilität“, Hays-Studie, (2018)

Eine Studie von Hays (siehe oben), zeigt unter anderem die Schwierigkeiten auf, durch die Transformationsprozesse blockiert werden. Solange Führungskräfte sich weigern ihren Führungsstil zu ändern oder es Insel- und Konkurrenzdenken zwischen den Fachbereichen gibt, brauchen wir nicht groß über Agilität zu philosophieren.

Solche Konstellationen ersticken jede Form von Agilität. Im Gegenteil hier werden die Mitarbeiter nur frustriert und die Unternehmensziele dennoch nicht erreicht.

9. Faktor: Performance-Steigerung

Performance ist letztlich der Faktor, der von allen Organisationen angestrebt wird. Diesen kann man auch am besten, meist quantitativ, messen. Viele Maßnahmen in Richtung New Work werden oft nur deshalb gestartet, weil man sich davon eine Performance-Steigerung erwartet.

Daran ist auch nichts Verwerfliches! Jeder will erfolgreich sein und gute Leistung bringen. Dennoch wurden, durch die großen Treiber unserer Zeit „Digitalisierung/Technisierung“ & „Demographischer Wandel“, die Spielregeln verändert. Die Rahmenbedingungen sind unberechenbarere, schneller und komplexer geworden. Somit wird man mit alten Denk- und Verhaltensmustern auch nicht mehr die erhoffte Leistung bringen.

Letztendlich laufen fast alle Schlüsselfaktoren bei der „Performance-Steigerung“ zusammen. Denn in der neuen Arbeitswelt ist eine neue Art von Leadership gefragt, die offen, wertschätzend und direkt kommuniziert. Das erzeugt Vertrauen auf beiden Seiten.

Führungskräfte entwickeln und fördern ihre Mitarbeiter damit diese sich selbst verwirklichen können, und dabei motiviert und engagiert sind. Engagement, Vertrauen und eine positive Fehlerkultur sind jedenfalls ganz wichtige Voraussetzungen für Innovation und Agilität.

Ein ganz wesentlicher Faktor wurde allerdings noch nicht erwähnt, der speziell auf die Performance zutrifft. Viele der Aufgaben sind heute nur noch als Team oder zumindest in intensiver Kooperation zu bewältigen. Diese Tatsache muss auch in den Organisationen realisiert werden und die relevanten Prozesse, Handlungen, Entscheidungen daran angepasst werden.

Fazit der 9-Faktoren-Rally ist, dass man New Work nur dann erfolgreich implementieren kann, wenn man ganzheitlich denkt. Die Faktoren hängen zusammen und beeinflussen sich gegenseitig.

Eine Möglichkeit die Organisation mit Ihren Menschen nachhaltig an die moderne Arbeitswelt anzupassen finden Sie hier.

Der New Work Transfer ist grundsätzlich ein einfaches und überschaubares System, dass jedoch die Grundlage für eine nachhaltige Anpassung von Denk-, Handels- und Verhaltensmuster ermöglicht.

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Stellräder für „New Work“-9 Schlüsselfaktoren, Teil 2

Im ersten Teil dieses Themenschwerpunktes habe ich die Schlüsselfaktoren „Kommunikation“, „Vertrauen“ und „Fehler-Kultur“ diskutiert. Diese Dimensionen haben sowohl eine starke Dependenz untereinander als auch auf die folgenden 3 Faktoren.

4. Faktor: Leadership

Unsere neue Arbeitswelt verlangt echtes Leadership! Das bedeutet, dass Führungskräfte wirklich führen müssen. Und das ist dringen notwendig. Denn viele Studien und Untersuchungen zeigen auf, dass der Hauptrund für ein schlechtes Arbeitgeberimage und Fluktuation die Führungskraft ist.

Deloitte-Studie, 2019, „Fluktuation und deren Auswirkungen auf Unternehmen“

Das ist auch nicht weiter verwunderlich, wenn man als Hauptaufgaben einer Vorgesetztenrolle, das Genehmigen von Urlauben, das Sanktionieren von Fehlern und die Kontrolle der Mitarbeiter sieht. Meistens handelt es sich dann um sogenannte „Experten-Führungskräfte“, die auf Grund ihrer fachlichen Expertise eine Führungsrolle erhalten haben. Leider mangelt es dieser Manager oft an den notwendigen Skills und sie zeigen auch wenig Bereitschaft, sich diese anzueignen.

In den meisten Fällen spiegelt das auch eine entsprechende Unternehmenskultur wider. Schlägt man in solchen Organisationen ein Führungsentwicklungs-Programm vor, bekommt man als Antwort, dass die Manager für solche Dinge keine Zeit haben, denn sie haben zu viele wichtige operative/fachliche Aufgaben zu erledigen.

Mit diesem Mindset wird man als Unternehmen in der Zukunft nicht überleben können. In der neuen Arbeitswelt muss die Führungskraft laufend und intensiv mit den Mitarbeitern arbeiten und die ständig neuen An- und Herausforderungen zu bewältigen. Es wird entscheidend sein die Leute richtig zu inspirieren und zu motivieren. Dazu muss man jedoch seine Mitarbeiter kennen!

Institut für Führungskultur, Studie 2019, „Führungskompetenzen im digitalen Zeitalter“

Dann gilt es laufend Fragen zu klären wie…

  • Wer hat welche Kompetenzen, Stärken und Voraussetzungen?
  • Was ist die beste Team-Zusammensetzung für diese neue Aufgabe?
  • Wie werden die Aufgaben/Anforderungen der Zukunft ausschauen?
  • Wie kann ich die Eigenständigkeit, Performance und Innovation der Mitarbeiter steigern?
  • Wie führt man virtuelle Teams?

Kurzum Führung bedeutet die Arbeit MIT Menschen! Dafür benötigt man neben einem neuen Mindset auch die entsprechenden Kompetenzen (sieh Bild oben), um das entsprechende Vertrauen und Engagement aufzubauen.

5. Faktor: Systemisches Talent Management

Gleich vorweg, ein systemisches Talent Management ist weit mehr als ein High-Potential-Programm! Es ist zwar nett, wenn es so etwas gibt, aber damit wird man die zukünftige Kompetenz-Challenge nicht meistern können.

Cornerstone & FBM Studie, 2018, „HR Strategie 2023“

Außerdem sollte so ein Talent Management System (TMS) nicht nur einigen wenigen Mitarbeitern zur Verfügung stehen. Auf ein TMS muss die ganze Belegschaft zugreifen können. Ziel sollte es immer sein, die Mitarbeiter nach ihren Stärken einzusetzen und zu fördern. Dafür muss man diese jedoch kennen, oder man muss sich bemühen diese herauszufinden.

Eine weitere wichtige Anforderung an ein TMS ist, dass es mit den Unternehmenszielen synchronisiert ist. Hat die Organisation ein bestimmtes Ziel, wird sie auch die entsprechenden Kompetenzen benötigen. Heutzutage muss man sogar voraus denken, sprich welche Kompetenzen könnten zukünftig notwendig sein. Gerade wenn wir an die Digitalisierung und Technisierung denken, wird einem sofort klar, dass sich die Rahmenbedingungen in den nächsten Jahren dramatisch ändern werden.

Durch ein gutes und systemisches Talent Management System hält man sich Optionen offen. Denn hier erhält man quasi per Knopfdruck eine Übersicht auf die gesamte Kompetenz-Landschaft des Teams.

Eigentlich sollte es eine Selbstverständlichkeit sein, aber es sei hier noch einmal darauf hingewiesen, dass ein effizientes und nachhaltiges TMS unbedingt elektronisch unterstützt sein muss (wie zum Beispiel bei TMA – Talent Motivations Analyse). Systeme, die auf Excel oder sogar Personalakten basieren, sollten eigentlich gar nicht mehr existieren.

Wesentlich ist auch die richtige Einstellung: Talent Management ist eine Führungsaufgabe! Mit anderen Worten, nicht Human Resources oder ein Online-Trainings-Programm ist für die Entwicklung der Mitarbeiter zuständig, sondern die jeweilige Führungskraft. Sie sollte die eigenen KollegeInnen am besten kennen und die entsprechenden Maßnahmen einleiten.

 

6. Faktor: Engagement

Wer kennt nicht die mittlerweile allseits bekannte und gefürchtete Studie von Gallup zum Thema Engagement (Bindung an das Unternehmen). Die Ergebnisse, selbst wenn sie nur zur Hälfte wahr sind, erschüttern. Denn dort erfahren wir, dass speziell in Österreich nur 12% der Mitarbeiter wirklich „engaged“ sind.

Was ist mit den anderen 88%? Die 18%, die absolut „disengaged“ sind, erschrecken, aber wesentlich beunruhigender, zumindest für mich, sind die knapp 70% die einfach „keine Bindung“ an die Organisation haben. Das sind 70% der nationalen Mitarbeiterschaft, denen die Organisation quasi Wurscht und die sich nur so weit engagieren, als notwendig ist.

Will man mit so einer Belegschaft durch die raue See der neuen Arbeitswelt segeln, dann wird man, um bei der Nautik zu bleiben, mehr mit Meuterei zu tun haben, als neue Länder entdecken.

Gallup Studie, 2017, „State of the Global Workplace“

Um Engagement zu entwickeln, ist es essentiell seine Mitarbeiter, bzw. das eigene Unternehmen wirklich zu kennen. Ist das wofür die Organisation steht oder stehen will, auch wirklich SO für die Mitarbeiter erlebbar? Authentizität und Employee Experience sind in diesem Bereich wichtige Qualitätsmesspunkte!

Ein Unternehmen muss somit danach trachten jene Leute zu finden die am besten zur Kultur und der Werte-Welt passen (wird auch als „Cultural-Fit“ bezeichnet). Neben dem „Finden“ ist mittlerweile fast noch wichtiger diese auch zu „Halten“.

Zwei ganz wichtige Engagement-Faktoren sind dabei „Leadership“ und „Talent Management“, die Hand in Hand gehen. Mitarbeiter fühlen sich dort am wohlsten, wo sie entsprechend Ihrer Fähigkeiten eingesetzt werden und Selbstverwirklichung finden. Ein weiterer wichtiger Faktor, ist die zuvor erwähnte Führungskraft, die sich (wirklich!) für die Mitarbeiter interessieren, und sie entsprechend auch richtig fördert und fordern muss.

Oben drein, zahlt sich Engagement (siehe Bild oben) aus! Organisationen mit einem hohen Bindungs-Index sind wesentlich erfolgreicher und produktiver!

Wie schon im ersten Teil, hängen die oben beschriebenen Faktoren eng miteinander zusammen. Wenn man also über Leadership redet, muss man auch über Talent Management und Engagement reden. Denn DAS sind eigentlich die Themen die zukünftig entscheidend sein werden ob eine Organisation bestehen wird oder nicht.

Im dritten Teil der „Schlüsselfaktoren-Reihe“ (Jänner 2020) schauen wir uns die Faktoren „Agilität“, „Performance“ und „Innovation“ an.

Da es im Dezember keinen Blog geben wird, wünsche ich schon jetzt allen Lesern eine besinnliche Weihnachtszeit und einen guten Rutsch in ein erfolgreiches Neues Jahr!

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler