Kompetenzen richtig managen – auch ein Aspekt von NewWork!

Zu diesem Thema habe ich mich mit Simon Löwy, einem der Co-Founder des Start-ups „Skilltree“, unterhalten. Folgend ein Auszug der spannendsten Fragen:

Jürgen:
Lieber Simon, Deine Kollegen und Du habt vor kurzem ein Start-up gegründet, dass sich mit Talenten und Kompetenzen beschäftigt. Kannst Du uns bitte ein bisserl davon erzählen, was genau Ihr macht?

Simon:
Skilltree ist eine Skill Management Software, designed für Mitarbeiter, konzipiert für neues Arbeiten.

Wir haben, wie der Name ahnen lässt, ein Darstellungskonzept entwickelt, eine digitale Baumstruktur, in der Mitarbeiter ihre persönlichen Kompetenzen selbst verwalten können. Anhand von spielerischen Elementen und der Möglichkeit, persönliche Ziele und Weiterbildungsinteressen zu zeigen, setzen wir unterschiedliche Anreize für Mitarbeiter um ihre Daten aktuell zu halten.

Skilltree ermöglicht es Unternehmen, ALLE Kompetenzen und Erfahrungen von Mitarbeitern zu erfassen, auch jene die nicht bekannt sind, um diese vielseitig einzusetzen. Kurz gesagt, Skilltree ist ein firmeninternes Netzwerk, um neue Formen des Arbeitens zu ermöglichen.

Jürgen:
Was bedeutet für Dich der Begriff „New Work“?

Simon:
Freiheit und Selbstbestimmung, das sind die ersten zwei Wörter, die mir in den Sinn kommen. Unter New Work wird und kann viel verstanden werden. Für mich bedeutet es zusammengefasst, ALLE Kompetenz Ressourcen in einer Organisation auffindbar, messbar und einsetzbar zu machen.

Was ich damit konkret meine ist, dass Mitarbeiter nicht einer Firmenposition zugeordnet werden und dementsprechend Arbeitsaufgaben erhalten, sondern dass ein/e MitarbeiterIn Aufgaben bekommt, die den eigenen Kompetenzen entsprechen. Das bedeutet, dass Mitarbeiter nicht nur ihrer Firmenposition entsprechend eingesetzt werden, sondern ihren Stärken und Interessen entsprechend.

Jürgen:
Wo siehst Du den Zusammenhang, bzw. Überschneidungen zum Thema „New Work“?

Simon:
Die sehe ich darin, dass wir Unternehmen die Möglichkeit geben, ihre Kompetenzen auffindbar, messbar und flexibel einsetzbar zu machen.

Jürgen:
Die schwierigste Zeit der sogenannten Corona-Krise scheint (vorerst) vorüber. Aber die Welt hat sich dadurch schlagartig und nachhaltig verändert. Wie siehst Du das im Zusammenhang mit Talent Management?

Simon:
Nachdem der Lock-down in Österreich das Zeitalter des Home-Offices eingeleitet hat und ich davon überzeugt bin, dass viele Unternehmen mehr Arbeit von zu Hause möglich machen werden, sehe ich viel Herausforderungen im Bereich des dezentralem Arbeiten und dem Managen von Talenten/Skills. Wie finde ich die richtige Ansprechperson, einen firmeninternen Experten/in oder ein passendes Teammitglied, ohne die Möglichkeit diese digital zu suchen? Wie kann ich als Arbeitgeber Weiterbildungsinteressen von all meinen Mitarbeiter einfach und übersichtlich sammeln oder Weiterbildungen digital organisieren?

Talente dezentral und digital zu managen, ist eine Veränderung denen noch nicht viele Unternehmen gewachsen sind, für die es aber Lösungen gibt.

Jürgen:
Wenn eine Organisation ihre Talente managen möchte, auf was muss Sie Deiner Meinung am meisten achten?

Simon:
Eine wichtige Entscheidung für Unternehmen ist es, wie Talente und Kompetenzen strukturiert und gemessen werden sollen. Das ist eine Entscheidung die individuell den Gegebenheiten der Unternehmen angepasst werden muss.

Jürgen:
Was sind denn so die größten Stolpersteine bei der Implementierung?

Simon:
Einerseits sehe ich das Thema Motivation als sehr wichtigen Faktor für eine erfolgreiche Implementierung. Nämlich die Motivation eines jeden Beteiligten. Dafür müssen alle Involvierten wissen, wieso es zu dieser Implementierung kommt und was für jeden der persönliche Vorteil ist. Was ist es, dass mit der Implementierung vereinfacht wird und wie wird jedem einzelnen geholfen.

Andererseits, besteht die Herausforderung bei der Implementierung, dass alle Stakeholder in der Implementierung berücksichtigt werden. Jeder hat einen berechtigten Grund in den Prozess involviert zu sein da eine Implementierung eines Talent Managements bzw. Skill Managements jeden betrifft. Wie im Endeffekt die unterschiedlichen Stakeholder berücksichtigt werden ist eine Challenge für die nicht jeder gewachsen ist.

Jürgen:
Wie siehst Du den Zusammenhang zwischen Führung und Talent Management?

Simon:
Ich sehe die Aufgabe bei Führungskräften, die Balance zwischen Fordern und Fördern zu finden. Einerseits sind Führungskräfte dazu angehalten, Leistung von Mitarbeitern zu steigern und den bestmöglichen Output an Arbeitsleistung zu bekommen. Andererseits besteht die Aufgabe einer guten Führungskraft, Talente zu Fördern und Stärken von Mitarbeitern auszubauen. Eine Führungskraft die nicht ihre Talente im Team managed und fördert, denkt nicht an das Morgen.

Jürgen:
Die Digitalisierung schreitet ja überall voran … Wie ist das bei Euch. Gibt es schon die nächste Entwicklungsstufe von Skilltree? Wenn ja, wie schaut diese aus?

Simon:
Wir entwickeln aktuell eine Applikation, die das perfekte Team zusammenstellen kann. Das in unseren Augen perfekte Team ergänz sich nicht nur in deren Hard-Skills, sondern auch in den Soft-Skills. Basierend auf psychologischen Fragebögen und einer von uns entwickelten künstlichen Intelligenz, werden wir die erste Skill Management Software sein, die diese Funktion anbieten kann. Die Entwicklung wird im Zuge eines Forschungsprojektes mit der FH Joanneum Graz und der FFG möglich gemacht.


Jürgen:
Lieber Simon, herzlichen Dank für Deine Zeit und das Interview!
Ich bin sicher wir werden in Zukunft noch einiges von Skilltree hören. Ich bin jedenfalls schon sehr gespannt!

Lasst uns das Ruder wieder in die Hand nehmen!

Die COVID-19 Krise ist mittlerweile „fast“ zur Normalität geworden. Man hat die Situation akzeptiert und wartet ab.
Aber auf WAS warten?!

Es kommt mir vor, dass es immer noch Personen gibt, die meinen, wenn das Ganze einmal vorüber ist, mache man dort weiter, wo man aufgehört hat.
Das wird jedoch nicht passieren!

Denn eigentlich hat uns das Corona-Virus nur auf einen Weg gezwungen, den wir eigentlich schon längst hätten gehen sollen. Die großen Treiber unserer Zeit, allen voran Digitalisierung, Generationswandel, Globalisierung und Wertewandel verlangen schon seit einiger Zeit nach einer schnelleren, flexibleren und mensch-zentrierteren Arbeitswelt.

Begriffe wie „New Work“, „Agilität“, „Employer Branding“ oder „Talent Management“ waren in den letzten Jahren zwar absolut hip und gern verwendet. Allerdings hat man sich lieber mit den Überschriften geschmückt, als die dafür notwendige Denk- und Verhaltensmuster wirklich zu übernehmen. Es ist natürlich viel einfacher einen Teilaspekt herauszuschälen, diesen umzusetzen, um sich dann beruhigt zurückzulehnen.

Jetzt müssen wir unser „New Work“ -Mindset finden!

Ein gutes Beispiel ist „Aglität“! Dieses Schlagwort ist in aller Munde und seit einigen Jahren will jedes Unternehmen irgendwie „agil“ sein. Man glaubt wenn man überall agile Arbeitstechniken einführt, ist das der Weg zum Ziel. Auf einmal müssen alle Abteilungen „Standup-Meetings“ machen, ihre Projekte in Canvas abbilden und in Sprints zerlegen.

Bitte mich nicht falsch verstehen, ich liebe diese Techniken. Ich wende sie selber an, sofern sie passend sind und es einen Sinn macht. Es ist jedoch SINNLOS, die Techniken allen Abteilungen und Mitarbeitern aufzuzwingen. So hat etwa ein Ferrari Testarossa nichts auf einer Schotterstraße oder ein Jeep Wrangler auf der Rennstrecke zu suchen.

Macht man das Ganz nur deshalb, um sich danach die Plakette „Agilität“ umhängen zu dürfen, hat man den Sinn und das „WARUM“ hinter der ganzen Thematik nicht wirklich verstanden. Denn wirklich agile Unternehmen können sich irrsinnig schnell auf neue Rahmenbedingungen einstellen. Da werden Entscheidungen dort getroffen, wo sie auch anstehen und müssen nicht irgendwelche Hierarchien hinauf- und hinunter wandern.

Was nützen die schönsten und besten Agilitäts-Techniken, wenn es immer noch streng hierarchische Strukturen gibt, Entscheidungsspielräume nicht erweitert und Verantwortung nicht nach unten abgegeben wird? Nichts! Der Effekt ist gleich Null!

© Geek&Poke

Was hier am Beispiel von Agilität beschrieben wurde, passiert aber an vielen Stellen auch mit all den anderen Themen und Schlagwörtern. Man entscheidet sich für isolierte Einzelmaßnahmen, die leicht umzusetzen sind, für die man sich aber nicht zu weit aus der Komfortzone bewegen muss. Natürlich ist es leichter ein paar kreative Arbeitstechniken einzuführen, als die Führungsstrukturen zu hinterfragen.

Mit anderen Worten, die Wenigsten haben wirklich ihre Denk-, Handlungs- und Verhaltensmuster geändert oder angepasst.

Plötzlich jedoch zwingt uns ein doofer Virus komplett neue Wege zu gehen! Viele Unternehmen hat es schwer getroffen, dass sie nun doch auf Home Office umschalten MUSSTEN. Denn davor galt noch die allgemeine Sprachregelung, dass das aus „Gründen der Sicherheit“ (oder ähnliches) gar nicht möglich sei. Tja, auf einmal ging es doch.

So wird das zukünftig bei vielen Dingen sein. Speziell das Thema Führung wird sich ändern müssen. Denn zukünftig wird es wesentlich mehr virtuelle Teams geben und die Mitarbeiter werden auch wesentlich mehr Flexibilität in der Arbeit einfordern. Das es grundsätzlich möglich ist, hat uns ja Corona gezeigt.

Die COVID-19 Krise ist jedenfalls ein unbarmherziger Gradmesser hinsichtlich nachhaltiger Verankerung von Leitthemen wie „Leadership 4.0“, „Agilität“ oder „Engagement“. Sind diese Themen nicht 100%ig implementiert, bzw. werden sie nur teilweise gelebt, wird dies nun offensichtlich.

In dieser Situation ist es wichtig, dass man die Dinge offen und ehrlich analysiert. Ist man zufrieden wie die Themen in der Organisation umgesetzt werden? Hier ist natürlich Objektivität gefragt! Sich die Dinge schön zu reden bringt niemanden etwas.

Ist man mit dem Ergebnis der Analyse wirklich zufrieden, dann darf man gratulieren! Offensichtlich wurden die Themen gut und nachhaltig implementiert.

Ist man mit dem Output nicht zufrieden! Dann sollten man jetzt aktiv werden und die Themen so implementieren, dass sie Teil der Organisations-DNA werden. Mit großer Wahrscheinlichkeit muss man dafür die individuelle Komfortzone verlassen und neue Denk-, Verhaltens- und Handlungsweisen ausprobieren.

Folgend nun 3 Punkte, die man sofort in Angriff nehmen kann und die ersten Schritte in Richtung nachhaltige Veränderung setzen:

3 Schritte die das Verlassen der Komfortzone erleichtern.

Sensibilisieren Sie Ihr Umfeld für die Problempunkte

Fragen Sie KollegInnen und Mitarbeiter wie sie die Situation sehen. Stoßen Sie das Thema an, enttabuisieren Sie es und machen Sie es zu einem Diskussionspunkt.

Definieren Sie Ihren Einflussbereich

Überlegen Sie, unabhängig von dem Hierarchielevel, wie Sie die Thematik mit Ihren Mitteln nachhaltig beeinflussen können. Werden Sie sich bewusst, dass Sie Veränderungen bewirken können.

Involvieren Sie KollegInnen & MitarbeiterInnen

Nutzen Sie die Ideen und Potentiale Ihrer KollegInnen. Erstens sind Gruppen und Teams, wenn man sie richtig abholt, zumeist kreativer und innovativer. Zweitens verschafft diese Involvierung auch eine Verbundenheit zum Thema.

Den zweiten Punkt „Einflussbereich“ möchte ich kurz noch einmal speziell hervorheben. Ich höre oft von Führungskräften, mit geringerem Einfluss, dass sie selber nichts machen können, da die Organisation veränderungsresistent sei. Das stimmt jedoch nicht! Sie können etwas verändern und zwar in Ihrem Einflussbereich – Ihr Bereich, Ihre Abteilung oder Ihr Team. Wenn Sie wirklich dahinterstehen, wird Ihr Beispiel Schule machen. Sie können das erste Zeichen setzen!

Nutzen Sie die Situation um die wichtigen Themen der zukünftigen Arbeitswelt transparenter, erlebbarer und nachhaltiger zu machen. Warten Sie nicht bis die Krise irgendwann einmal vorbei ist, bevor Sie aktiv werden. Dann kann es schon zu spät sein!

Mein Appell: Werden Sie aktiv und gestalten Sie IHRE NEUE ARBEITSWELT!

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Interview mit Boris Gloger zum Thema „Agilität“

In meinem heutigen Blog führe ich ein Interview mit Boris Gloger, dem Gründer und Geschäftsführer von borisgloger consulting. Boris ist einer der Agilitäts-Pioniere im deutschsprachigen Raum. Mich interessiert seine Sichtweise zu bestimmten Themen, die mittlerweile fast untrennbar mit Agilität verbunden sind. Oder doch nicht?

Lieber Boris, zunächst einmal die naheliegenste Frage:
Wie hast Du zu dem Thema Agilität gefunden, oder hat es Dich gefunden?

Im Rahmen einer Dissertation über Projektmanagement hatte ich den Gedanken, dass gute Projektteams so ähnlich wie eine Jazz-Band zusammenarbeiten: Im Flow, ohne genauen Plan, aber dennoch sehr gut im Zusammenspiel. Ich suchte nach Ideen und fand einen Artikel von Alistair Cockburn, der die These beinhaltete, Software-Entwicklung sei ein Team-Sport.

Bei meiner Recherche stieß ich auch auf Crystel, eXtreme Programming, Feature Driven Development und schließlich auf Scrum. Als ich die Beschreibung zu Scrum auf der Website von Ken Schwaber las, hatte ich sofort das Gefühl, dass das funktioniert. Ich probierte es aus – und es funktionierte.

Wo siehst Du den Unterschied zwischen Agilität als Grundverständnis und einer „agilen Arbeitsweise“?

Lass uns zunächst agile Arbeitsweisen als Verhaltensweisen definieren: Nur weil man am Wochenende mit seinen Freunden Fussball spielt, ist man noch kein Athlet. Im weitesten Sinne ist man dann zwar ein Fußballer, aber eben kein Mensch, der sich dem Sport verschrieben hat.

Wer sagt, er verzichtet aus Gesundheitsgründen darauf, Fleisch zu essen, ist noch kein Veganer. Genauso ist es mit der Agilität: Du beginnst mit Baby-Schritten. Hier mal ein Meeting aus einem der agilen Frameworks, da mal ein Tool wie ein Taskboard. Hier mal User Stories oder eine Customer Journey, da mal eine iterative Vorgehensweise.

All das lässt sich gut in das Arbeiten einbauen, ohne grundsätzlich an dem, wie man miteinander umgeht zu arbeiten. Machtstrukturen bleiben gleich, die Ansichten darüber, wie Menschen ihr Business machen verändern sich nicht.

Jemand, der sich auf den Weg macht und die tiefgreifenden Änderungen zulässt – bei dem also aus einer Meinung, dass agile Methoden ganz nützlich seien auch tatsächlich eine Haltung wird – gelangt von einer agilen Arbeitsweise in ein agiles Mindset.

Er hinterfragt immer wieder, ob es auch noch iterativer geht, ob man noch inkrementeller arbeiten kann, noch mehr Entscheidungen an Teams abgeben kann, noch mehr Komplexität zulässt, statt sie zuzuschließen. Doch in dem Moment, wo das passiert, bedeutet das nicht, dass er dann plötzlich immer agil ist. Denn oft sind alte Verhaltensmuster oder Gedanken so tief in uns vergraben, dass sie sich immer wieder einen Weg bahnen.

Welchen Stellenwert nimmt Agilität im „New Work“ -Kontext ein?

Ehrlich gesagt bin ich noch nicht mal sicher, ob ich verstanden habe, was New Work wirklich ist. Sind es die fancy Offices mit coolen Namen für die Meeting-Räume, oder die Tatsache, dass alles rund um die Uhr online ist? Versteckt sich hinter New Work die Arbeitsverdichtung, die wir in den letzten Jahren gesehen haben oder bezeichnet es die Tatsache, dass einige Firmen statt eines Büros einen Campus haben und man dort seine Wäsche gemacht bekommt?

Ich meine: Ist es das Äußerliche, in dem zwar das Office cool aussieht, aber die Führung noch genauso funktioniert wie vorher? Agilität meinte etwas völlig anderes, obwohl es auf der äußerlichen Ebene ähnlich aussieht. Ein sehr starkes Miteinanderarbeiten von unterschiedlichen Disziplinen. Das Wertschätzen aller Meinungen in einem Team. Das Team-zentrierte Arbeiten, das immer einen Mehrwert nach außen für die User erzielt. Das Abbauen von Bürokratie, das Beteiligen durch neue Entscheidungsprozesse und vieles mehr.

Agilität und Unternehmenskultur – wie hängen diese beiden Themen zusammen?

Ich versuche die Frage mal so zu beantworten: Wie sieht eine agile Unternehmenskultur aus? Sie beginnt damit, dass sich das Unternehmen konsequent nach außen richtet. Dass sich alle seine Prozesse auf den User fokussieren. Das agile Mindset basiert unter anderem darauf, dass man seine Informationen teilt, dass man miteinander etwas schaffen will und dass man weiß: Zusammen geht es einfacher als alleine.

Eine agile Unternehmenskultur wäre auch, wenn für alle klar ist: Wir müssen viele, sehr viele Dinge ausprobieren, damit wir einen möglichen Treffer haben. Dass es keine Knappheit an Resourcen gibt, sondern dass diese durch Teilen mehr werden.

Agile Unternehmenskultur ist nicht verschwenderisch, aber schaut eher auf den Wert, der erzielt wird, als auf die Kosten. Wissend, dass wer nichts wagt auch nichts gewinnt. Es geht weniger darum auszubeuten, als Werte zu schaffen, die für alle relevant sind — Stakeholder Value statt Shareholder Value.

Was sind Deiner Meinung nach die Hauptgründe warum Agilitäts-Projekte in Organisationen scheitern bzw. nicht zum gewünschten Ziel führen?

Das sind die gleichen Gründe, aus denen auch nicht-agile Projekte scheitern: Mangelnde Fokussierung, Bürokratie statt Lösungswillen, Machterhalt statt Miteinander und ein mangelndes Warum. Unklare Kommunikation und zu wenig Vertrauen in die, die die Arbeit machen. Tja — und leere Versprechungen: Ihr dürft entscheiden – aber wehe, ihr entscheidet.

Wie wichtig ist, Deiner Meinung nach, die Kommunikations-Kompetenz bei der Implementierung des Agilität-Mindsets? Welche anderen Kompetenzen erachtest Du für wichtig?

Es ist leider so: Wer etwas verändern will, muss kommunizieren. Immer wieder und wieder und wieder. Es kann nicht oft genug gesagt und wiederholt werden. Ansonsten braucht es den Willen, durchzuhalten. Es wird immer Quick Wins geben. Aber die echten Erfolge erzielt man erst, wenn man ein wenig penetrant ist und bei seiner eigenen Idee bleibt. Und den Willen hat, zu fokussieren und nicht zu viel auf einmal zu machen.

Leadership und Agilität – wie hängen diese beiden Begriffe für Dich zusammen?

Zunächst gar nicht und dann sehr wohl – weil wir gerade alle in eine agile Gesellschaft transformieren. Leadership hat viel mit Mut zu tun. Sein Team, seine Organisation in das unentdeckte Land zu führen. Losgehen und nicht wissen, wo man genau ankommt, aber sicher sein, dass es gut wird.

Diese Kompetenz ist allen agilen Initiativen und Projekten gemein — keine Angst vor Neuem haben, sich mit dem Unbekannten auseinandersetzen, statt sich davon zu distanzieren. Den Fremden, das Fremde kennenlernen und dabei selbst auch ein wenig transformiert werden, denn Erkenntnis verändert immer.

Wie wird sich das Thema Agilität in der nahen Zukunft (1 – 3 Jahre) entwickeln?

Der Markt für agile Organisationsberatung wird alleine in Europa um Milliarden Euro pro Jahr wachsen. Wir stehen vor der größten wirtschaftlichen Veränderung seit 200 Jahren: Wir werden von einer fossil fuel based economy zu einer solarbasierten Ökonomie wechseln.

Gleichzeitig wird uns das Thema Daten und Künstliche Intelligenz – anders ausgedrückt – Smart Cities und Smart Living in den nächsten Jahren massiv beschäftigen. Organisationen, die hier mit traditionellen Lösungen und alten Vorgehensmodellen Projekte durchführen wollen, und ihre Organisationen traditionell managen, werden es in diesem neuen Wirtschaftssystem sehr schwer haben. Denn hier gelten einfach andere Regeln. Ich glaube: Das agile Mindset wird sich bei den Gewinnern in diesem Umbau durchsetzen.

Lieber Boris, vielen Dank für Deine Zeit, die Inputs und interessanten Einblicke!

Kommunizieren ist wie Laufen – jeder kann es! Oder?!

„Kommunizieren, das kann doch ein jeder!
„Kommunikationsausbildung brauchen wir nicht – hatten wir schon mehrmals!“
„Kommunikations-Training – wieder so eine Wohlfühlveranstaltung!“

Diese und ähnlich Aussagen habe ich im Laufe meiner Karriere viel zu oft hören müssen. Die Kompetenz „Kommunikation“ wird sträflich unterschätzt. Auf Grund der Tatsache, dass wir alle uns ständig austauschen und interagieren, bekommt man das Gefühl, dass man da nicht viel falsch machen kann.

Die Realität sieht anders aus!

Warum gibt es sonst so viele Probleme, die sich letztlich alle auf fehlerhafte Kommunikation zurückführen lassen?!

Es stimmt schon, wir alle können kommunizieren! Die Frage ist nur wie?!
Wir können ja auch alle (sofern wir gesund sind) Laufen. Aber nur wenige von uns können beim Laufen Spitzenleistungen bringen. Will ich beim Marathon mitmachen, werde ich trainieren müssen. Will ich eine Weitwanderung machen, muss ich mir Kondition und Ausdauer antrainieren.

Genauso verhält es sich mit der Kommunikation!

  • Will ich Feedback geben, dass auch angenommen werden soll/kann,…
  • Will ich Mitarbeiter von einer Idee inspirieren,…
  • Will ich ein Kritikgespräch wertschätzend führen,…
  • Will ich ein Mitarbeitergespräch so führen, dass die KollegeInnen auch etwas davon mitnehmen können,…
  • Will ich einen Konflikt oder eine Stresssituation entschärfen,…

…dann muss ich richtig und wirkungsvoll kommunizieren!

Das passiert aber nicht!

Nicht umsonst haben 71% der Mitarbeiter kein Engagement (Jährliche Gallup-Studie), 33% der Europäischen Arbeitnehmer sind mit den Führungskräften nicht zufrieden (ADP Studie, 2018), 58% der Beendigungen in Österreich erfolgen wegen Feedback-Defizit durch die Führungskräfte (karriere.at Studie, 2018).
Und diese Liste ließe sich noch weiter fortsetzten (siehe Grafik oben).

Kommunikation & Persönlichkeit

Damit wir all diese Dinge, die oben genannt sind (und viele mehr) auch erreichen, ist es unumgänglich die Persönlichkeitsaspekte des Gegenübers zu berücksichtigen.

Menschen sind sehr vielschichtig! Manche brauchen eine Information mit klaren und strukturierten Vorgaben, anderen wollen nur die grobe „Richtung“ und dann selber daran arbeiten und wieder andere brauchen Zeit, um sich die Dinge zu überlegen. Kein Weg ist besser oder schlechter. Man muss aber die Möglichkeit bekommen ihn zu gehen!

Zwinge ich jemanden jedoch meine Art der Kommunikation auf – nach dem Motto „tut es mir gut, muss es für Dich auch gut sein“ – dann besteht die Gefahr von Missverständnissen, oder Stress. So jedoch, wird man das angestrebte Ziel nicht erreichen.

Genau DAS ist der Grund, warum es so viele Konflikte in Unternehmen gibt. Führungskräfte behandeln ihre Mitarbeiter, wie es in IHREN Vorstellungen als richtig entspricht. Nicht selten höre ich in Seminaren auch das Argument „Ich bin der/die Vorgesetzte und die Mitarbeiter müssen sich nach mir richten – das ist ja kein Wunschkonzert“.
Nein es ist kein Wunschkonzert, aber das ist auch KEIN Leadership!

Unterschiedliche Persönlichkeiten, haben unterschiedliche Bedürfnisse !

Wirkungsvolle Kommunikation berücksichtigt einfach die Vielschichtigkeit der Menschen. Beherzigt man, dass Individuen unterschiedliche Wahrnehmungsmuster, Bedürfnisse, Stärken und Sozialmuster haben, kann man auch viel besser und vor allem effizienter mit ihnen zusammenarbeiten!

Besser noch, die Performance der Mitarbeiter wird steigen. Denn plötzlich fühlen sie sich verstanden, bzw. verstehen auch ihren Vorgesetzten besser. Somit leistet die richtige Kommunikation einen wichtigen Beitrag für Engagement.

Change verlangt gute Kommunikation

Wir befinden uns im Zeitalter, wo Veränderungen und die drauf folgenden Change Prozesse zum Tagesgeschäft gehören. Die Führungskräfte auf allen Ebenen haben nun die Aufgabe diesen Change zu meistern, indem sie ihre Mitarbeiter abholen und bei der Umsetzung begleiten und unterstützen.

Viele Studien (z.B. auch McKinsey Studie, „Changing Change-Management“) zeigten, dass ca. 70% der Change-Ziele nicht erreicht werden. Einer der Hauptgründe ist fehlende oder schlechte Kommunikation. Die Mitarbeiter wissen nicht warum etwas passiert, werden nicht richtig abgeholt und zu spät oder gar nicht informiert.

Im Zeitalter des permanenten Changes, ist so ein Sachverhalt ein echtes Unternehmensrisiko. Und dabei handelt es sich „nur“ um Kommunikation!

New Work verlangt individuelle Kommunikation

Immer wieder hören wir von den neuen Anforderungen, die die moderne Arbeitswelt an uns stellt. Wir müssen Vertrauen schaffen, damit eine Fehlerkultur entsteht und wir agil arbeiten können. Wir müssen uns intensiver mit dem Menschen befassen, weil wir sie richtig fördern und entwickeln wollen.

Die Top 5 Kompetenzen der Führungskräfte in der neuen Arbeitswelt, IDG Studie „Arbeitsplatz der Zukunft“

Diese und mehr Anforderungen lassen sich jedoch nur bewerkstelligen, wenn sich die Führungskräfte auch individuell mit den Mitarbeitern beschäftigen. Ein individueller Persönlichkeits- und Kommunikationsansatz ist somit der Schlüssel und auch die Basis für ein nachhaltiges New Work Environment!

Wenn Sie an einem Lösungsansatz für das WIE interessiert sind, klicken Sie hier. Unter dem Link finden Sie Informationen zum Process Communication Model® (PCM) das weltweit bereits erfolgreich eingesetzt wird. Dieses System hat das Potential Ihre Kommunikations- und Führungskultur nachhaltig zu optimieren und legt die Grundlage für „New Work“.

Mit besten Grüßen,
Jürgen Pfeiler

Stellräder für „New Work“ – 9 Schlüsselfaktoren Teil 3

In den ersten beiden Teilen des Themenschwerpunktes wurden die Schlüsselfaktoren „Kommunikation“, „Vertrauen“, „Fehler-Kultur“, „Leadership“, „Systemisches Talent Management“ und „Engagement“ diskutiert.

In diesem Blog möchte ich nun die 3 noch fehlenden Dimensionen näher beleuchten:

7. Faktor: Innovation

Innovation ist eine Qualität die, ähnlich wie das Vertrauen, ein optimales Umfeld braucht, um richtig gedeihen zu können. Man kann schlecht die Order von oben geben: Ab jetzt sind wir alle innovativ!

So läuft das nicht!

Damit Innovation entstehen kann braucht man Mitarbeiter die innovativ sein DÜRFEN. Mit anderen Worten, sie müssen Dinge ausprobieren und dabei auch Fehler machen dürfen. Hier wird eine ganz wesentliche Dependenz zu den Faktoren „Vertrauen“ und „Fehler-Kultur“ offensichtlich.

In einem Umfeld wo man sich für jeden Schritt, der von der Norm abweicht, das „OK“ vom Vorgesetzten holen muss, oder wo die erste Reaktion auf einen Fehler stets darin besteht einen Schuldige zu finden – dort kann keine Innovation entstehen.

Somit ist Innovation auch abhängig vom Leadership Verständnis in der Organisation bzw. Unternehmenseinheit. Fördert das Management Innovation, dann gibt es Freiräume, werden die entsprechenden Talente gefördert, man schenkt Vertrauen und hat eine offene und klare Kommunikation.

Laut einer aktuellen Studie von Accenture ist die größte Herausforderung bei der Realisierung von Innovationsinitiativen, die Schaffung einer Innovationskultur (siehe Grafik).

Damit also Innovation passieren kann, ist es wesentlich sich die internen Rahmenbedingungen ganz genau anzuschauen.

„Aus Innovation Werte schaffen“ Studie Accenture, 2019

8. Faktor: Agilität

Wo man hinschaut und hinhört, jeder redet über Agilität. Auf einmal müssen alle Prozesse, Handlungen und Entscheidungen „agil“ sein. Aber ist das wirklich notwendig?

Eigentlich müsste man zu aller erst den Begriff „agil“ noch ein wenig hinterfragen. Wissen die Personen, die das Wort bei jedweder Gelegenheit zitieren und predigen überhaupt was der eigentliche Sinn dahinter ist?

Ich muss gestehen, ich zweifle daran. Denn wenn eine streng hierarchische Top-Down-Organisation behauptet agil zu sein, kann ich eigentlich nur lachen. Wenn sie damit allerdings sagen wollen, dass in ihrer Organisation agile Techniken wie „Scrum“, „Stand-up Meetings“ oder „Persona“, verwendet werden, ist das was anderes.

Aber diese Techniken machen eine Organisation in ihrer Gesamtheit nicht agiler als davor. Wenn Entscheidungen immer noch durch die Hierarchieebenen wandern, der Vorgesetzte die wirklich „wichtigen“ Dinge selber machet, dann dürfen wir nicht von agil reden.

Außerdem gibt es bestimmt Bereiche in einem Unternehmen die wahrscheinlich gar nicht agil sein müssen. Das hängt sehr stark von der Tätigkeit, der Führungskraft und natürlich auch von den Mitarbeitern ab. Bevor hier kleine Analyse gemacht wurde, sollte man nicht alle Bereiche und Funktionen über einen Kamm scheren.

Will man jedoch wirklich agil arbeiten, dann ist ein Faktor besonders entscheidend für die tatsächliche Umsetzung, die Bereitschaft und Offenheit die Dinge anders anzugehen als bisher!

„Zwischen Effizienz und Agilität“, Hays-Studie, (2018)

Eine Studie von Hays (siehe oben), zeigt unter anderem die Schwierigkeiten auf, durch die Transformationsprozesse blockiert werden. Solange Führungskräfte sich weigern ihren Führungsstil zu ändern oder es Insel- und Konkurrenzdenken zwischen den Fachbereichen gibt, brauchen wir nicht groß über Agilität zu philosophieren.

Solche Konstellationen ersticken jede Form von Agilität. Im Gegenteil hier werden die Mitarbeiter nur frustriert und die Unternehmensziele dennoch nicht erreicht.

9. Faktor: Performance-Steigerung

Performance ist letztlich der Faktor, der von allen Organisationen angestrebt wird. Diesen kann man auch am besten, meist quantitativ, messen. Viele Maßnahmen in Richtung New Work werden oft nur deshalb gestartet, weil man sich davon eine Performance-Steigerung erwartet.

Daran ist auch nichts Verwerfliches! Jeder will erfolgreich sein und gute Leistung bringen. Dennoch wurden, durch die großen Treiber unserer Zeit „Digitalisierung/Technisierung“ & „Demographischer Wandel“, die Spielregeln verändert. Die Rahmenbedingungen sind unberechenbarere, schneller und komplexer geworden. Somit wird man mit alten Denk- und Verhaltensmustern auch nicht mehr die erhoffte Leistung bringen.

Letztendlich laufen fast alle Schlüsselfaktoren bei der „Performance-Steigerung“ zusammen. Denn in der neuen Arbeitswelt ist eine neue Art von Leadership gefragt, die offen, wertschätzend und direkt kommuniziert. Das erzeugt Vertrauen auf beiden Seiten.

Führungskräfte entwickeln und fördern ihre Mitarbeiter damit diese sich selbst verwirklichen können, und dabei motiviert und engagiert sind. Engagement, Vertrauen und eine positive Fehlerkultur sind jedenfalls ganz wichtige Voraussetzungen für Innovation und Agilität.

Ein ganz wesentlicher Faktor wurde allerdings noch nicht erwähnt, der speziell auf die Performance zutrifft. Viele der Aufgaben sind heute nur noch als Team oder zumindest in intensiver Kooperation zu bewältigen. Diese Tatsache muss auch in den Organisationen realisiert werden und die relevanten Prozesse, Handlungen, Entscheidungen daran angepasst werden.

Fazit der 9-Faktoren-Rally ist, dass man New Work nur dann erfolgreich implementieren kann, wenn man ganzheitlich denkt. Die Faktoren hängen zusammen und beeinflussen sich gegenseitig.

Eine Möglichkeit die Organisation mit Ihren Menschen nachhaltig an die moderne Arbeitswelt anzupassen finden Sie hier.

Der New Work Transfer ist grundsätzlich ein einfaches und überschaubares System, dass jedoch die Grundlage für eine nachhaltige Anpassung von Denk-, Handels- und Verhaltensmuster ermöglicht.

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Stellräder für „New Work“-9 Schlüsselfaktoren, Teil 2

Im ersten Teil dieses Themenschwerpunktes habe ich die Schlüsselfaktoren „Kommunikation“, „Vertrauen“ und „Fehler-Kultur“ diskutiert. Diese Dimensionen haben sowohl eine starke Dependenz untereinander als auch auf die folgenden 3 Faktoren.

4. Faktor: Leadership

Unsere neue Arbeitswelt verlangt echtes Leadership! Das bedeutet, dass Führungskräfte wirklich führen müssen. Und das ist dringen notwendig. Denn viele Studien und Untersuchungen zeigen auf, dass der Hauptrund für ein schlechtes Arbeitgeberimage und Fluktuation die Führungskraft ist.

Deloitte-Studie, 2019, „Fluktuation und deren Auswirkungen auf Unternehmen“

Das ist auch nicht weiter verwunderlich, wenn man als Hauptaufgaben einer Vorgesetztenrolle, das Genehmigen von Urlauben, das Sanktionieren von Fehlern und die Kontrolle der Mitarbeiter sieht. Meistens handelt es sich dann um sogenannte „Experten-Führungskräfte“, die auf Grund ihrer fachlichen Expertise eine Führungsrolle erhalten haben. Leider mangelt es dieser Manager oft an den notwendigen Skills und sie zeigen auch wenig Bereitschaft, sich diese anzueignen.

In den meisten Fällen spiegelt das auch eine entsprechende Unternehmenskultur wider. Schlägt man in solchen Organisationen ein Führungsentwicklungs-Programm vor, bekommt man als Antwort, dass die Manager für solche Dinge keine Zeit haben, denn sie haben zu viele wichtige operative/fachliche Aufgaben zu erledigen.

Mit diesem Mindset wird man als Unternehmen in der Zukunft nicht überleben können. In der neuen Arbeitswelt muss die Führungskraft laufend und intensiv mit den Mitarbeitern arbeiten und die ständig neuen An- und Herausforderungen zu bewältigen. Es wird entscheidend sein die Leute richtig zu inspirieren und zu motivieren. Dazu muss man jedoch seine Mitarbeiter kennen!

Institut für Führungskultur, Studie 2019, „Führungskompetenzen im digitalen Zeitalter“

Dann gilt es laufend Fragen zu klären wie…

  • Wer hat welche Kompetenzen, Stärken und Voraussetzungen?
  • Was ist die beste Team-Zusammensetzung für diese neue Aufgabe?
  • Wie werden die Aufgaben/Anforderungen der Zukunft ausschauen?
  • Wie kann ich die Eigenständigkeit, Performance und Innovation der Mitarbeiter steigern?
  • Wie führt man virtuelle Teams?

Kurzum Führung bedeutet die Arbeit MIT Menschen! Dafür benötigt man neben einem neuen Mindset auch die entsprechenden Kompetenzen (sieh Bild oben), um das entsprechende Vertrauen und Engagement aufzubauen.

5. Faktor: Systemisches Talent Management

Gleich vorweg, ein systemisches Talent Management ist weit mehr als ein High-Potential-Programm! Es ist zwar nett, wenn es so etwas gibt, aber damit wird man die zukünftige Kompetenz-Challenge nicht meistern können.

Cornerstone & FBM Studie, 2018, „HR Strategie 2023“

Außerdem sollte so ein Talent Management System (TMS) nicht nur einigen wenigen Mitarbeitern zur Verfügung stehen. Auf ein TMS muss die ganze Belegschaft zugreifen können. Ziel sollte es immer sein, die Mitarbeiter nach ihren Stärken einzusetzen und zu fördern. Dafür muss man diese jedoch kennen, oder man muss sich bemühen diese herauszufinden.

Eine weitere wichtige Anforderung an ein TMS ist, dass es mit den Unternehmenszielen synchronisiert ist. Hat die Organisation ein bestimmtes Ziel, wird sie auch die entsprechenden Kompetenzen benötigen. Heutzutage muss man sogar voraus denken, sprich welche Kompetenzen könnten zukünftig notwendig sein. Gerade wenn wir an die Digitalisierung und Technisierung denken, wird einem sofort klar, dass sich die Rahmenbedingungen in den nächsten Jahren dramatisch ändern werden.

Durch ein gutes und systemisches Talent Management System hält man sich Optionen offen. Denn hier erhält man quasi per Knopfdruck eine Übersicht auf die gesamte Kompetenz-Landschaft des Teams.

Eigentlich sollte es eine Selbstverständlichkeit sein, aber es sei hier noch einmal darauf hingewiesen, dass ein effizientes und nachhaltiges TMS unbedingt elektronisch unterstützt sein muss (wie zum Beispiel bei TMA – Talent Motivations Analyse). Systeme, die auf Excel oder sogar Personalakten basieren, sollten eigentlich gar nicht mehr existieren.

Wesentlich ist auch die richtige Einstellung: Talent Management ist eine Führungsaufgabe! Mit anderen Worten, nicht Human Resources oder ein Online-Trainings-Programm ist für die Entwicklung der Mitarbeiter zuständig, sondern die jeweilige Führungskraft. Sie sollte die eigenen KollegeInnen am besten kennen und die entsprechenden Maßnahmen einleiten.

 

6. Faktor: Engagement

Wer kennt nicht die mittlerweile allseits bekannte und gefürchtete Studie von Gallup zum Thema Engagement (Bindung an das Unternehmen). Die Ergebnisse, selbst wenn sie nur zur Hälfte wahr sind, erschüttern. Denn dort erfahren wir, dass speziell in Österreich nur 12% der Mitarbeiter wirklich „engaged“ sind.

Was ist mit den anderen 88%? Die 18%, die absolut „disengaged“ sind, erschrecken, aber wesentlich beunruhigender, zumindest für mich, sind die knapp 70% die einfach „keine Bindung“ an die Organisation haben. Das sind 70% der nationalen Mitarbeiterschaft, denen die Organisation quasi Wurscht und die sich nur so weit engagieren, als notwendig ist.

Will man mit so einer Belegschaft durch die raue See der neuen Arbeitswelt segeln, dann wird man, um bei der Nautik zu bleiben, mehr mit Meuterei zu tun haben, als neue Länder entdecken.

Gallup Studie, 2017, „State of the Global Workplace“

Um Engagement zu entwickeln, ist es essentiell seine Mitarbeiter, bzw. das eigene Unternehmen wirklich zu kennen. Ist das wofür die Organisation steht oder stehen will, auch wirklich SO für die Mitarbeiter erlebbar? Authentizität und Employee Experience sind in diesem Bereich wichtige Qualitätsmesspunkte!

Ein Unternehmen muss somit danach trachten jene Leute zu finden die am besten zur Kultur und der Werte-Welt passen (wird auch als „Cultural-Fit“ bezeichnet). Neben dem „Finden“ ist mittlerweile fast noch wichtiger diese auch zu „Halten“.

Zwei ganz wichtige Engagement-Faktoren sind dabei „Leadership“ und „Talent Management“, die Hand in Hand gehen. Mitarbeiter fühlen sich dort am wohlsten, wo sie entsprechend Ihrer Fähigkeiten eingesetzt werden und Selbstverwirklichung finden. Ein weiterer wichtiger Faktor, ist die zuvor erwähnte Führungskraft, die sich (wirklich!) für die Mitarbeiter interessieren, und sie entsprechend auch richtig fördert und fordern muss.

Oben drein, zahlt sich Engagement (siehe Bild oben) aus! Organisationen mit einem hohen Bindungs-Index sind wesentlich erfolgreicher und produktiver!

Wie schon im ersten Teil, hängen die oben beschriebenen Faktoren eng miteinander zusammen. Wenn man also über Leadership redet, muss man auch über Talent Management und Engagement reden. Denn DAS sind eigentlich die Themen die zukünftig entscheidend sein werden ob eine Organisation bestehen wird oder nicht.

Im dritten Teil der „Schlüsselfaktoren-Reihe“ (Jänner 2020) schauen wir uns die Faktoren „Agilität“, „Performance“ und „Innovation“ an.

Da es im Dezember keinen Blog geben wird, wünsche ich schon jetzt allen Lesern eine besinnliche Weihnachtszeit und einen guten Rutsch in ein erfolgreiches Neues Jahr!

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Stellräder für „New Work“: 9 Schlüsselfaktoren-Teil 1

Die großen Treiber der zukünftigen Arbeitswelt sind „Digitalisierung/Technisierung“ und der „Demographische Wandel“. Schon einer dieser disruptiven Game-Changer reicht aus, die meiste Organisationen ins Schwitzen zu bringe. Gemeinsam sind sie definitiv eine echte Challenge für jedes Unternehmen.

So furchtbar auch viele Szenarien beschrieben werden, ich für meinen Teil, sehe eher die Chancen, die diese neuen Rahmenbedingungen bringen. Eine Chance ist es allerdings nur dann, wenn man auch zur Veränderung bereit ist. Gleicht der Wille zur Transformation eher einem Lippenbekenntnis als eine ernst gemeinte Veränderung, dann hat man sicher ein Problem.

In meiner Arbeit mit Organisationen und durch intensiven Research, konnte ich 9 Schlüsselfaktoren identifizieren, die ich als die wesentliche Stellräder, für eine zukünftige Ausrichtung, bezeichne. Diese Faktoren stehen auch in einer ständigen Wechselwirkung und beeinflussen sich in vielfältiger Weise gegenseitig.

5 der 8 häufigsten Austrittsgründe sind, berücksichtigt man die Schlüsselfaktoren, vermeidbar. („Fluktuation und deren Auswirkungen auf Unternehmen“, Österreich-Studie Deloitte, 2019)

In diesem Blog möchte ich Ihnen die ersten 3, dieser 9 Schlüsselfaktoren, vorstellen.

1. Faktor: Kommunikations-Kultur

Kommunikation ist wahrscheinlich die wichtigste und zugleich auch die zumeist unterschätze Qualität. Denn durch diese Kompetenz kann man Menschen an sich binden, sie motivieren, sie steuern und lenken und viele Dinge mehr. Damit die Kommunikation allerdings auch wirksam ist und die gesetzten Ziele erreicht werden, ist es essentiell, dass sie individuell eingesetzt wird.

Erst wenn ich die „Sprache“ meines Gegenübers spreche, kann ich davon ausgehen, dass dieser auch den Inhalt des Gesprächs versteht. Kommunikation kann allerdings noch sehr viel mehr, sie ist der Schlüssel zu Qualitäten der Persönlichkeit (Wahrnehmung, bevorzugte Sozialumgebung, Stärken, Schwächen, Stressmuster, uvm.)

All diese Komponenten kann ich mit einem einzigen Tool erheben und analysieren, dem Process Communication Model® (PCM). Dieses System ermöglicht es sich individuell auf den Gesprächspartner einzustellen und ihn wirklich kennen zu lernen. Somit ist dieses Tool die Grundlage für die meisten der anderen Schlüsselfaktoren, allen voran Engagement, Vertrauens-, und Fehlerkultur sowie Systemisches Talent Managemen

2. Faktor: Vertrauens-Kultur

Vertrauen ist eine emotionale Qualität, die man sich Schritt für Schritt durch entsprechendes Verhalten verdienen muss. Speziell die Beziehung zu der/den Führungskräften ist ausschlaggebend dafür wie weit sich ein Mitarbeiter öffnet und bereit ist die eigene Komfortzone zu verlassen.

Vertrauen entsteht, wenn man von KollegInnen so behandelt wird, wie es der eigenen Persönlichkeit am besten entspricht. Bestimmte Basis-Elemente, wie zum Beispiel Wertschätzung, Ehrlichkeit und Integrität, sollten natürlich immer vorhanden sein. Dennoch gibt es weitere Komponenten die für eine Vertrauensbasis notwendig sind, die aber von Individuum zu Individuum unterschiedlich sind.

Die Studie (2018) des Instituts der Deutschen Wirtschaft „Vertrauenskultur als Wettbewerbsvorteil in digitalen Zeiten“ zeigt, dass eine Vertrauenskultur die Organisation erfolgreicher macht.

Feedback ist eines der wichtigsten Techniken, die viel dazu beitragen kann, dass sich eine Vertrauens-Kultur entwickeln kann. Auch hier ist es wichtig, dass die eigentliche Absicht des Feedbacks (Steuern, Loben, Entwicklung, Motivation oder Kontrolle) beim Gegenüber so ankommt, dass es auch verstanden wird. Denn eine Rückmeldung, die zwar gut gemeint, den Empfänger aber nicht wirklich erreicht, ist sinnlos.

Auch hier spielt das PCM-Technik eine wichtige Rolle! Durch die Anwendung des erlernten Know-hows ist man in der Lage, sich authentisch auf den Gesprächspartner einzustellen, sodass die Inhalte angenommen und verstanden werden können.

3. Faktor: Fehler-Kultur

Eine positive Fehler-Kultur ist speziell in dynamischen und komplexen Zeiten ein großes Asset. Denn die Rahmenbedingungen erfordern es oft Prozesse, Sichtweisen, Ziele in schneller Abfolge zu verändern.

Will man als Organisation in diesen stürmischen Zeiten bestehen, muss man also Neues ausprobieren und dabei auch etwas riskieren. Dafür braucht es Mitarbeiter, die kreativ und entschlussfreudig sind, die möglichst agil zu Gunsten der Organisation handeln. Das setzt aber wiederum eine positive Fehler-Kultur voraus!

„Fehlerkultur in Österreich“ eine Studie von marketagent.com (2019)

Denn immer dann, wenn man sich auf neuem und ungewohntem Terrain befindet, in komplexen Sachverhalten Entscheidungen treffen muss und die Rahmenbedingungen ständig variieren, passieren Fehler. Von einer positiven Fehler-Kultur kann man dann reden, wenn Fehler als „part of the game“ akzeptiert und nicht sanktioniert werden.

Natürlich soll das jetzt nicht heißen, dass Fehler egal sind und immer passieren dürfen. Nein, man muss daraus für die Zukunft lernen und neue Wege finden. Damit so eine Fehler-Kultur entstehen kann, braucht die Organisation echte Leadership-Qualitäten, eine Kultur des Vertrauens, effiziente Feedback-Schleifen und eine individuelle Form der Kommunikation.

Ich habe diese 3 Faktoren bewusst für den 1 Teil gewählt, da sie einander bedingen und gegenseitig beeinflussen. Denn ohne die richtige Kommunikation und das individuelle Eingehen auf Personen kann kaum eine nachhaltige Vertrauens-Kultur entstehen.

Andererseits bedingt eine positive Fehler-Kultur eine breite Vertrauensbasis. Die Mitarbeiter müssen sich sicher sein, dass sie Handlungen und Entscheidungen treffen können, ohne mit Sanktionen rechnen zu müssen. Andererseits muss die Führungskraft Vertrauen in die Mitarbeiter setzten, dass diese nicht leichtfertig und gegen die Interessen der Organisation handeln.

Die Faktoren beeinflussen sich also gegenseitig. Diese Dependenzen setzen sich auch bei den anderen Faktoren, die ich in den nächsten zwei Blogs beschreiben möchte, fort. Am Ende haben wir dann 9 Schlüsselfaktoren, wo jeder für sich alleine eine wichtige Funktion hat, sie aber auch in einer starke Wechselwirkungsfunktion miteinander stehen.

Im nächsten Blog bespreche ich die Faktoren:
„Leadership NEU“, „Engagement“ und „Performance-Steigerung“

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Alles „agil“! Oder was?

„Agilität“ – das nächste Buzz-Word!
Man kann es eigentlich nicht mehr hören! Kein Wunder, denn fast jede Strategie, Prozess, Produkt oder Serviceleistung sollte nun diese Eigenschaft erfüllen.

Jedoch – wie bei so vielen Dingen – eine Schwalbe macht noch keinen Sommer. Einzelmaßnahmen macht eine Organisation daher nicht wirklich agil. Dazu braucht es wesentlich mehr!

In diesem Blog möchte ich versuchen den Fokus auf das Grundsätzliche zu richten. Denn bevor sich eine Organisation mit agilen Prozessen, Techniken oder Strategien beschäftigt, sollte sie sich im Klaren sein, was Agilität für ihre konkrete Situation bedeutet.

Dazu gehört die Beantwortung folgender Fragen:

  • Was bedeutet Agilität für UNS?
  • Wie agil sind wir heute (wirklich!) schon?
  • In welchen Bereichen sind wir agil?
  • Gibt es eine Kluft zwischen Agilitäts-Level und Unternehmensziele?
  • Wo sind konkrete Ansatzpunkte, um das Agilitäts-Level zu verbessern?
  • Welche Maßnahmen müssen wir setzten, um das Agilitäts-Level zu verbessern?

Das sind ganz essentielle Fragen, die einen großen Unterschied in der Ausrichtung und Planung der Agilitäts-Strategie machen.

Rahmenbedingungen der Agilität?!

Es ist immer recht unterhaltsam, wenn streng hierarchische Unternehmen behaupten sie seien agil. Hier sollte man dann genauer nachfragen, was eigentlich darunter verstanden wird. Häufig bekommt man dann als Antwort, dass man Scrum eingeführt hat, Stand-up Meetings veranstaltet und Workshops mit Desing-Thinking Techniken durchführt.

Das ist super! Wenn es ernsthaft und authentisch gemacht wird, werden sich diese Techniken sicher auch auszahlen. Damit lässt sich in Teams ausgezeichnet arbeiten, Potentiale finden und die Performance optimieren.

Aber werden dadurch unternehmensrelevante Entscheidungen schneller getroffen? Ermöglichen diese Techniken einen Mitarbeiter spontan neue Aufgaben zu übernehmen? Werden dadurch Regularien und Normen wie Stellenbeschreibung, Entscheidungshierarchien, Genehmigungs- oder Pouvoir-Prozesse außer Kraft gesetzt? Ganz selten!

Agilität beginnt beim Mind-Set

Stehen nur die agilen Methodiken im Vordergrund und die alten hierarchischen Strukturen und Führungsmodelle werden beibehalten, habe die Techniken nur marginale Auswirkungen. Bitte verstehen Sie mich nicht falsch, es ist toll mit diesen Tools zu arbeiten, aber wirklich schneller wird eine Organisation dadurch nicht.

Solange an Hierarchieebenen festgehalten wird und Entscheidungen durch mehrere Gremien wandern und einfache Mitarbeiter (aber Experten in ihrem Gebiet) jeden Schritt abseits der Norm abstimmen müssen, brauchen wir eigentlich nicht von Agilität reden.

Agilität und Unternehmensstrategie

Da die Arbeitswelt immer komplexer und dynamischer wird, ist Agilität eigentlich längst kein „nice to have“ mehr, sondern ein „must have“. Denn gelebte Agilität bedeutet, dass Organisationen sich schnell anpassen und auf dynamische Veränderungen reagieren können.

Hat ein Unternehmen halbwegs ambitionierte und nachhaltige Ziele, die auch umgesetzt werden sollen, dann wird eine flexible und vitale Herangehensweise eine Grundvoraussetzung dafür sein.

In diesem Zusammenhang sollte jede Organisation den Zusammenhang zwischen Unternehmenszielen/Strategie und Agilitäts-Level prüfen. Abhängig von der Zielsetzung wird es in bestimmten Bereichen einfach notwendiger sein, schneller und adaptiver zu werden.

Agilität dort wo sie sein muss

Es ist durchaus möglich, dass Agilität nur in bestimmten Bereichen erforderlich ist. Somit ist es oft gar nicht notwendig und sogar kontraproduktiv, wenn man krampfhaft versucht die gesamte Organisation zu „optimieren“.

Daher ist es ganz wichtig mit einer Introspektion zu starten, um zu erkennen welche Unternehmenseinheiten nun wirklich schneller und flexibler gemacht werden müssen.

Wahrscheinlich kann man davon ausgehen, dass dies für die meisten IT-Abteilungen zutreffen wird. Um solch eine Aussage für den Finanz-, Sales- oder Marketingbereich zu treffen, sollte man sich jedoch das Gesamtbild und den aktuellen Status-quo genauer anschauen. Es macht nämlich keinen Sinn, etwas um jeden Preis zu ändern, dass unter den aktuellen Rahmenbedingungen gut funktioniert.

Agilität beeinflusst auch andere Faktoren

Agilität bedeutet aber weit mehr als nur schneller zu sein. Denn folgt man dem eigentlichen Denk- und Verhaltensmodell dahinter, werden auch viele andere Faktoren dadurch beeinflusst.

Eine agile Arbeitsumgebung ist zum Beispiel die beste Grundvoraussetzung für Innovation. Dort können Ideen, Fähigkeiten, Kompetenzen und Aufgabenstellungen frei driften und sich ohne Hemmschwellen finden, interagieren und weiterentwickeln.

Agilität steht zumeist auch für einen erweiterten Entscheidungsspielraum. Dort können Kompetenzträger auch ohne Führungsverantwortung, auf Grund ihrer Expertise Entscheidungen treffen, dies wiederum erhöht den Selbstwert und die Verbundenheit zur Aufgabe und das Engagement ganz allgemein.

Echte, gelebte Agilität kann auch ein ganz wesentlicher Differenzierungsfaktor zu Mitbewerbern sein. Für Bewerber, die genau diese Qualität suchen kann dies das entscheidende Kriterium sein, warum sie sich für einen bestimmten Arbeitgeber entscheiden.

Agility-Check

Um sich eine Übersicht zu verschaffen und ein objektives (basierend auf Zahlen, Daten und Fakten) Gesamtbild zu erhalten, macht es Sinn die Organisation einem Agility-Check zu unterziehen.

Dadurch erhalten die Entscheidungsträger, insbesondre C-Level und HR, einen Überblick, der es ihnen ermöglicht Antworten auf die oben gestellten Fragen (4. Absatz) zu finden. Gerade unter dem Thema Agilität sind Zahlen, Daten und Fakten ganz wesentlich. Denn Agilität ist nicht gleichbedeutend mit „unüberlegt“. Erst eine gute und aktuelle Datenbasis macht es möglich, schnelle und nachhaltige Entscheidungen treffen zu können.

Beispiel für ein Agility-Check-Dashboard: In jedes Kriterium kann man hinein-zoomen und die Ergebnisse herunter gebrochen auf Hierarchieebenen und Organisations-einheiten genauer evaluieren.

 

Mehr zum Agility Check erfahren Sie hier

 

Fazit

Agility ist mehr als nur ein Buzz-Word! Wirklich ernst genommen ist es ein Denk- und Handlungsmodell, dass es erlaubt dynamische Rahmenbedingungen zu meistern.

Bevor man das Thema jedoch angeht, gilt es die eigene Situation zu evaluieren. Dabei sollte man keine Vermutungen anstellen, sondern die Lage mit möglichst vielen Daten und Fakten erheben.

Hat man sich ein objektives Bild gemacht, gilt es zu prüfen wo und wie viel Agilität notwendig ist um zukünftige Ziele und Strategien zu realisieren.

 

Mit besten Grüßen,
Jürgen Pfeiler

Intrinsic Leadership – der Weg zur New Work!

Immer wieder schreibe ich in meinen Blogs über die An- und Herausforderungen der „Neuen Arbeitswelt“. Ich versuche aufzuzeigen, dass generelle Adaptierungen unserer gängigen Denk- und Verhaltensmuster notwendig sind.
Niemand widerspricht, viele sehen es genauso, aber nur wenige handeln.

Warum ist das so? Für mich hat es den Eindruck, dass die entscheidungsbefugten Personen sich in einer Art „Schockstarre“ befinden – wie die Maus vor der Schlage. Jeder sieht die Gefahr die durch Inaktivität droht, aber anstatt die Komfortzone zu verlassen und zu handeln, flüchtet man sich in die „To Do’s“ der alltäglichen Arbeit. Da hört man Kommentare wie:

„Wir können uns nicht um (zum Beispiel) Talent Management kümmern, weil wir zu viel zu tun haben.“

Mit diesem Verhalten behandelt man tagtäglich die Symptome, aber nicht die wirklichen Ursachen. Das ist mitunter der Beweis, dass die Ernsthaftigkeit der zukünftigen Herausforderungen nicht wirklich verstanden worden ist oder verstanden werden will.

Angst vor Fehlern

Ein Grund dafür ist eine weitverbreitete, ungesunde Fehlerkultur. In unseren Breitengraden ist es immer noch üblich sich mehr mit den Verursachern von Fehlern und deren Sanktionierung zu beschäftigen, als mit den daraus gewonnenen Erkenntnissen.

Hier liegt meiner Meinung nach, der der erste wichtige Ansatzpunkt für Veränderung. Denn wir wollen, nein, wir müssen in Zukunft wesentlich schneller, agiler und innovativer arbeiten. Das geht jedoch nicht, wenn man ständig Angst davor hat etwas falsch zu machen. Man wird nichts riskieren und Neues ausprobieren nichts, wenn man sich vor den Konsequenzen fürchten muss.

Ich kenne leider zu viele Organisationen wo jede Neugier und selbständiges Denken/Handeln sofort als Rebellion gegen die Hierarchie verstanden und unterdrückt wird. Ein junger kreativer Kopf1, der sich auch selbst verwirklichen will, wird wahrscheinlich nicht lange in der Organisation bleiben, bzw. wird er sich erst gar nicht für das Unternehmen entscheiden.

Die Etablierung einer gesunden Fehlerkultur ist Aufgabe der Führungskräfte, allen voran des Top-Managements. Es gilt ein Umfeld zu schaffen wo Mitarbeiter ihre Talente und Kompetenzen einsetzten und entwickeln dürfen. Es muss erlaubt sein Dinge auszuprobieren, Fehler zu machen und daraus zu lernen.

DAS ist gelebte AGILITÄT die auch zu INNOVATION führen kann.

Engagement erzeugen

Engagement bedeutet sich einer Sache 100%ig zu verschreiben, voll dahinter zu stehen und sich mit dem dahinterliegenden Sinn zu identifizieren. Daraus folgt, diese Qualität kann man nicht kaufen.

Einer der wichtigsten „Engagement-Erzeuger“ ist richtiges Kompetenzmanagement. Ein Mensch, der das tun darf, was er am besten kann, wird in seiner Tätigkeit voll aufgehen. Er wird, wenn er von seiner Führungskraft richtig gefördert und gefordert wird, mit seiner Aufgabe und den Erfolgen wachsen. Dieses positive Gefühl etwas Wichtiges, Hochwertiges zum Gesamtziel beizutragen, erzeugt sowohl Bindung zur Führungskraft als auch zur Organisation.

Voraussetzung dafür ist natürlich, dass sich die Führungskraft wirklich auf die Mitarbeiter einlässt und sich aktiv mit ihnen beschäftigt. Sie muss die Stärken und Schwächen ihres Teams kennen und wissen damit umzugehen. Das erfordert echtes Leadership.

Versteht man jedoch Führung als hierarchisches Konstrukt, dessen Hauptaufgabe es ist Aufgaben zu verteilen, Urlaubszettel zu unterschreiben und einmal im Jahr ein Mitarbeitergespräch zu führen, wird man keine nachhaltige Bindung erzeugen. Kein Wunder das eine aktuelle Studie von Deloitte zu dem Ergebnis kommt, dass 25% der Belegschaft in Österreich kein Vertrauen in ihre Führungskräfte haben.

Kultur des gegenseitigen Vertrauens

Wie heißt es so schön, Vertrauen kann man geschenkt bekommen oder man kann es sich verdienen. Auch hier sollte die Führungskraft mit gutem Beispiel voran gehen und einem neuen Mitarbeiter einen Vertrauensvorschuss und den entsprechenden Handlungsspielraum gewähren. Dieses Geschenk funktioniert allerdings nur im Zuge von echtem Leadership.

Denn auch Handlungsspielraum braucht Regeln, Strukturen und Unterstützung. Für dieses Rahmenwerk hat die Führungskraft zu sorgen. Es gilt die richtige Balance zwischen Unter- und Überforderung zu finden und die Mitarbeiter auf die richtige Weise zu unterstützen. Genau hier liegt die Kunst von Leadership, denn unterschiedliche Menschen brauchen auch eine unterschiedliche Art der Führung.

Genauso wichtig ist es zu wissen, zu welchen Zeitpunkt Konsequenzen gesetzt werden müssen, wenn dieses Vertrauen ausgenutzt wird. Hier darf es keine Willkür geben. Auch Konsequenzen verlangen ein individuelles und angepasstes vorgehen.

Intrinsic Leadership

Die Basis dieses Führungsansatzes ist das aufrichtige und intrinsische Interesse einer Führungskraft an ihren Mitarbeitern – ich bezeichne es als als „Intrinsic Leadership2“. aktiv mit den Kompetenzen seiner Teammitglieder beschäftigt. Die Führungskraft schaut darauf, dass jeder im Team entsprechend seiner Stärken eingesetzt wird und in diesem Bereich auch noch weiter wachsen kann.

Es bedeutet, dass der Vorgesetzte1 keine Angst von seinen Mitarbeitern hat, dass sie besser werden als er selber. In Folge gibt er auch die Verantwortung (nicht die Letztverantwortung!) und Entscheidungsbefugnisse an diese Person weiter. Er vertraut dieser Person, wird sich aber im Falle eines Fehlers vor sie stellen. Denn Fehler werden passieren – wichtig ist nur der Umgang damit.

Ist nämlich eine positive Fehlerkultur gegeben, werden die Mitarbeiter ohne Angst Dinge ausprobieren und neu erfinden. Wenn sie ihre Kompetenzen ohne hemmende Strukturvorgaben (z.B. Hierarchie, Regeln, Normen,…) ausleben können, ist das der Nährboden für Kreativität und Innovation.

Die Führungskraft denkt aber nicht nur auf der individuellen, sondern auch auf der Team-Ebene. Wie kann man die Teams noch besser zusammensetzten, fördern und zusammenschweißen.

Geschehen diese Maßnahmen aus einer intrinsischen und ehrlichen Motivation heraus, werden sie auch gut angenommen und wichtige Werte wie Vertrauen und Engagement werden „aufladen“.

Conclusio

Bevor Organisationen ressourcenfressende Führungskräfte-Curricula und Kooperationen mit Universitäten, sowie teuren Ausbildungsanbietern ins Leben rufen, sollten sie sich erst im Klaren darüber sein, ob Ihre Manager die Prinzipien der „Intrinsische Führung“ beherrschen. Mit anderen Worten, ob sie es schaffen sich sowohl intensiv als auch individuell mit den Mitarbeitern auseinanderzusetzen!

Ist das nicht der Fall, dann werden die Führungskräfte auch die aufwendigen und wertvollen Inhalte des Curriculums nicht individuell weitergeben bzw. anwenden können.

 

Mit besten Grüßen,
Jürgen Pfeiler

 

 

 

1 Aus Gründen der Lesbarkeit wird auf in dem Beitrag darauf verzichtet, geschlechtsspezifische Formulierungen zu verwenden. Soweit personenbezogene Bezeichnungen nur in männlicher Form angeführt sind, beziehen sie sich auf Männer und Frauen in gleicher Weise.

2 „Intrinsic Leadership“: ich habe hier bewusst den englischen Begriff gewählt, da das Wort Leadership für mich mehr ausdrückt ist als der deutsche Begriff „Führung“.

Total Talent Management & New Work

Unsere Arbeitswelt wird immer komplexer, dynamischer und unberechenbarer – das ist ein Faktum! Sicher ist auch, dass wir mit unseren bisherigen Einstellungen, Strategien und Sichtweisen in der „New Work“-Welt unsere Probleme haben werden.

Um die Herausforderungen dieser VUCA (Volatility – Uncertainty – Complexity – Ambiguity) Welt meistern zu können, müssen wir wesentlich holistischer, ganzheitlicher und flexibler denken und handeln.

In diesem Blog möchte ich das Thema aus der Perspektive des Talent Management näher beleuchten. Denn Kompetenz-Management wird viel zu einseitig, begrenzt und „silo-mäßig“ gesehen.

Ich werde hier nicht über Einzelmaßnahmen wie „High Potential Programme“ oder implementierte Kompetenz-Analyse-Programme reden, sondern über einen ganzheitlichen Zugang, der viele unterschiedliche Schnittstellen in der Organisation beeinflussen kann.

Daher spreche ich auch von Total Talent Management. Eine Diskussion, die zeigen soll, dass ein effizientes Kompetenz Management System eine unverzichtbare Komponente in einem New Work Ansatz sein kann.

ENGAGEMENT

Organisationen haben mittlerweile realisiert, dass sie Mitarbeiter benötigen die intrinsisch motiviert sind und sich mit dem Unternehmen verbunden fühlen. Nur dann wird es möglich sein, die Herausforderungen des permanenten Changes zu meistern. Mitarbeiter die Dienst nach Vorschrift machen, werden hier nicht mitziehen.

Es ist auch erwiesen, dass die größte Wahrscheinlichkeit für das Gefühl von Engagement dann gegeben ist, wenn Mitarbeiter gemäß ihrer Kompetenzen und Stärken eingesetzt werden. Kann ein Mensch das tun, was am meisten seiner Natur entspricht, wird er/sie davon erfüllt sein und es entsteht Verbundenheit.

Somit ist ein effektives Talent Management System ein wichtiges Instrument in der Entwicklung von Engagement.

ZUFRIEDENHEIT

Wenn die Hygienefaktoren gedeckt sind, sprich man kann sich sein Leben leisten, dann ist persönliches Wachstum gleich an zweiter Stelle. Hat man Aufgaben die einem Spaß machen, die einen erfüllen und man auch den Sinn darin erkennt, kehrt das angenehme Gefühl der Zufriedenheit ein.

Zufriedenheit ist eine ganz wichtige und mächtige Qualität, denn sie ist nicht so wie die Freude (Bonuszahlung, einmaliges Lob,…) kurzzeitig, sondern ein Zustand der langanhaltend ist.

FINDEN & HALTEN (von Mitarbeitern)

Engagement und Zufriedenheit sind wiederum ganz wichtigste Komponenten für Recruiting und Retention von Mitarbeitern. Werden Werte, Engagement und Zufriedenheit wirklich gelebt und erlebt, haben sie eine hohe Strahlkraft nach außen. Das spricht sich herum und wird in sozialen Medien vielfach geteilt und geliked. Im Idealfall werden die Mitarbeiter zu eigenen (Arbeits-)Markenbotschaftern und interne Empfehlungsprogramme werden dadurch zu erfolgreichen Recruiting-Quellen.

AGILE ARBEITSFORMEN

Agil bedeutet nicht nur Scrum-Techniken und die Arbeitsschritte in Sprints einzuteilen. Agiles Arbeiten wird zukünftig notwendig werden, weil Entscheidungen und Aktionen schneller getätigt werden müssen. Aufgabenzuteilungen müssen spontan, idealerweise kompetenzspezifisch verändert und angepasst werden. Um so flexibel agieren zu können, ist es notwendig das die Führungskräfte die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter gut kennen.

Ein effizientes Talent-Management-System liefert dafür die richtigen Voraussetzungen die Kompetenzen zu finden, zu messen, zu entwickeln und zu visualisieren.

INNOVATIONEN

Innovation wird nur dort passieren wo Mitarbeiter und Teams das tun was sie am besten können. Von Menschen, die engagiert sind, die Freude daran haben ihre Kompetenzen einzusetzen und auch die Möglichkeiten bekommen, darüber hinaus zu wachsen.

Hier spielt die Führungskraft eine wichtige Rolle, denn sie müssen ein Umfeld schaffen in der Innovation möglich ist. Das bedeutet Freiräume zu schaffen, eine Vertrauens- und Fehlerkultur aufzubauen und die entsprechenden Talente zu fördern.

CULTURAL FIT

Cultural Fit bedeutet, dass der Mitarbeiter/Bewerber von seiner Persönlichkeit zur Unternehmenskultur passt. Folglich müssen Organisationen ganz klar kommunizieren, welche Qualitäten, Kompetenzen, Einstellungen in der Organisation gewünscht sind. Der Bewerber muss entscheiden können, ob ihm/ihr diese Werte- und Kompetenzwelt gefällt und ob das seinen eigenen Wünschen/Plänen entspricht.

Voraussetzung dafür ist natürlich, dass diese kommunizierten und proklamierten Kompetenzen auch tatsächlich gelebt werden. Hier sollten sich die Organisationen wirklich sicher sein. Denn enttäuscht man die Menschen an dieser Stelle, können die schlechten Erfahrungen schnell über soziale Medien geteilt werden und für ein schlechtes Unternehmensimage sorgen.

Fazit

Ein ganzheitliches Talent Management System kann also einen großen Einfluss auf viele verschiedene und wichtige Komponenten haben, die auch in der New Work Bewegung eine bedeutende Rolle spielen.

Jedoch zeigt eine Studie von McKinsey („Winning with your talent-management strategy“, 2018), dass nur 5% der Organisationen es schaffen, ein wirklich effizientes Talent Management System aufzubauen. Kriterien dafür, sind unter anderem:

  • Abstimmung des Talentmanagements auf Strategie und Ziele der Organisation
  • Operative Verantwortlichkeit für Talentmanagement liegt bei den Führungskräften
  • Talente und Skills müssen systemisch gesucht, gefunden und gefördert werden
  • Regularien (z.B. Job-Description) dürfen Prozess nicht hemmen
  • Unterstützung durch ein Tool, dass misst, vergleicht, visualisiert und bei der Förderung unterstützt

Mein Appell:

Ganzheitliches Talent Management System werden zukünftig zum „must have“ und ein entscheidender Wettbewerbsfaktor sein. Wesentlich dafür ist jedoch, dass Organisationen über den Tellerrand, bzw. Einzelmaßnahmen hinausdenken.
Die Talent Management Systeme werden jedoch alle unterschiedlich sein, da sie individuell an die Strategien und Ziele der Organisationen angepasst werden müssen.

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler