Die Kraft der Selbstwirksamkeit

Definition Wikipedia:

[…] Selbstwirksamkeitserwartung, bezeichnet die Erwartung einer Person, aufgrund eigener Kompetenzen gewünschte Handlungen erfolgreich selbst ausführen zu können. Ein Mensch, der daran glaubt, selbst etwas bewirken und auch in schwierigen Situationen selbstständig handeln zu können, hat demnach eine hohe Selbstwirksamkeit. […]

Ich erinnere mich noch als Kind, wie wahnsinnig stolz ich war, die Herausforderungen und Prüfungen bei den Pfadfindern gemeistert zu haben. Das waren anfangs keine allzu schwierigen Aufgaben, aber damit habe ich, für die kniffligeren Probleme Selbstbewusstsein getankt. Am Ende gab es nichts „Unlösbares“, sondern nur Herausforderungen. Ich kannte meine Fähigkeiten und konnte mich auf meine Lösungskompetenz verlassen. Und vor allem, das Ganze machte mir so richtig Spaß!

Das berauschende Gefühl der Wirksamkeit!

Ähnlich läuft es im Job. Nachdem man die ersten einfachen und danach etwas komplexeren Aufgaben gelöst hat, freut man sich auf neue Herausforderungen. Gut, manchmal hat man vielleicht auch Respekt und etwas Angst davor. Aber danach, wenn man das Problem erfolgreich gelöst hat, erfüllt es einen mit Stolz und Energie. Ein gutes Gefühl, dass man am liebsten immer wieder haben möchte.

Somit ist Selbstwirksamkeit ein ganz wichtiger Faktor will man Qualitäten wie Engagement, Zufriedenheit, Leistungsanspruch und Mitarbeiterbindung in der Organisation nachhaltig entwickeln und verankern.

Wie kann eine Organisation Selbstwirksamkeit fördern?

Hierzu ein paar Anregungen, die aus meiner Erfahrung sehr gut funktionieren. Die meisten dieser „Vorschläge“ sind übrigens längst kein „nice to have“ mehr, sondern die Grundvoraussetzung, will man zukünftig, wirtschaftlichen und nachhaltigen Erfolg.

Mitarbeiter:in darf keine „Black Box“ sein

Die jeweiligen Führungskräfte, sollten zunächst einmal ihre Mitarbeiter:innen (wirklich!) kennen. Und zwar in dem Sinne, dass sie wissen welche Kompetenzen, bevorzugte Arbeitsweisen und Motivatoren ein/e Mitarbeiter:in hat. Denn nur dann kann man den Kolleg:innen ein Setting schaffen, dass es ermöglicht, selbstwirksam zu arbeiten.

Mindset geprägt von „Diversity Denken“

Daraus erfolgt auch gleich der zweite wichtige Punkt – die Anerkennung der Unterschiedlichkeit der Mitarbeiter:innen. Ich bezeichne das als „Diversity-Denken“. Führungskräften muss klar sein, dass es ihre Aufgabe ist, die Menschen richtig und daher individuell „abzuholen“. Sei es im Tagesgeschäft oder auch bei Veränderungsprozessen. Somit ist der Weg zu einer hohen Selbstwirksamkeit von Person zu Person unterschiedlich – einen „One-Size-Fits-All“-Ansatz gibt es hier nicht!

Involvement gegen Fremdbestimmung

Bei Change-Prozessen wäre es in diesem Zusammenhang wichtig, die Menschen, die diese Veränderung betrifft, mit ins Boot zu holen. Es gibt kaum etwas das mehr frustriert, als wenn „höhere Mächte“ neue Regeln, Prozesse oder Arbeitsweisen beschließen, die aber völlig oder auch nur teilweise am Tagesgeschäft vorbei gehen. In diesem Fall fühlt man Fremdbestimmung, das genaue Gegenteil von Selbstwirksamkeit. Klare Vorgabe wäre somit, die Verankerung von Mitbestimmung, bei den entsprechenden Themen.

Fehler als notwendige Konsequenz

Gibt man den Mitarbeiter:innen immer nur einfache und sich wiederholende Routine-Arbeiten die keine Herausforderungen darstellen, dann können sie auch nicht daran wachsen. Gleichzeitig verlieren viele Menschen folglich die Lust und den Spaß an der Arbeit.

Neben der Möglichkeit sich auch herausfordernde Tätigkeit stellen zu können, braucht es eine positive Fehler-, und damit auch Vertrauens-Kultur. Die Mitarbeiter:innen müssen wissen, dass wenn Sie neue und schwierige Themen bearbeiten, es auch erlaubt sein muss Fehler zu machen. Keine Fehler zu machen ist, in unserer komplexen und dynamischen Welt, nahezu unmöglich. Geht es bei Aktivitäten, die nicht gleich zum erwünschten Ziel führen nur um Konsequenzen und Schuldzuweisungen, erstickt man damit jedweder Kreativität, Agilität und auch die Selbstwirksamkeit.

Führungskraft als „Service Center“

Führungskräfte dürfen keine Angst vor Mitarbeiter:innen haben! Das klingt zwar komisch, kommt aber gar nicht so selten vor. Gerade Führungskräfte die sich über ihre fachlichen Qualitäten definieren, haben oft Angst, dass ihre Mitarbeiter:innen „besser“ werden als sie selber. Ich sage: Das müssen sie sogar! Das wäre eigentlich das Ziel einer Führungskraft!

Führungskräfte sollten sich als „Service Center“ verstehen, deren Aufgabe es ist die Belegschaft zu entwickeln und zu fördern, dass diese zu absoluten Experten werden. Mit diesem Expertentum wächst auch wieder die Selbstwirksamkeit. Ein absolutes „To Do“ ist somit, die nachhaltige und individuelle Mitarbeiter:innen-Entwicklung!

Die Darstellung der Maßnahmen erheben nicht den Anspruch der Vollständigkeit. Es ist immer wichtig, sich die individuellen und spezifischen Rahmenbedingungen einer Organisation anzusehen und dann die notwendigen Schritte einzuleiten.

Ich würde mich über Kommentare, zu weitere Erfahrungen und Empfehlungen zu diesem Thema, sehr freuen!

Beste Grüße,
Jürgen

Leadership-PS auf die Straße bringen

Die Corona-Pandemie war und ist wie ein gewaltiger Leadership-Stresstest! Nun zeigt sich, ob die trainierten und postulierten Kompetenzen und Qualitäten der Führungsriege wirklich nachhaltig verankert worden sind.

Anspruch an das „neue Führen“

Die Ansprüche an ein Leadership 4.0 sind dabei recht hoch und vielschichtig:

  • Umgang mit virtuellen Rahmenbedingungen
  • Etablierung einer Vertrauens- und Fehlerkultur
  • Sinn und Inspiration stiften
  • Flexibler und agiler Umgang mit ständig wechselnden Rahmenbedingungen
  • Veränderungsprozesse nachhaltig verankern
  • MitarbeiterInnen zentrierter Ansatz

Diese Liste ließe sich problemlos weiterführen und ergänzen. Was jedoch alle diese Anforderungen verbindet, ist die Notwendigkeit eines neuen Führungsstils und vor allem eines neues Mindsets.

Creme de la Creme – Ausbildung

Nicht selten investieren Organisationen viel Geld und Zeit in ihre Entwicklungsprogramme, um ihre Manager mit dem neuesten Wissen und Führungs-Konzepten auszustatten. So manch ein Unternehmen kooperiert etwa mit Top-Universitäten, den Größen der Beratungsszene a la Malik und Co. oder mit spezifischen Wissens-Philosophien. Dort wird State-of-the-art-Knowhow vermittelt, auf Selbsterfahrung geachtet und selbst die Weisheiten von westlichen und fernöstlichen Klosterbrüdern ins heutige Digitalzeitalter transferiert.

Man entwickelte neue Führungskonzepte die von der Idee her wesentlich mitarbeiterzentrierter, agiler und von Qualitäten wie Nachhaltigkeit und Achtsamkeit geprägt sind. Eigentlich sollte man meinen, dass Organisationen, die ihr Management derart mit Knowhow und Technik aufgerüstet haben, mit den neuen Rahmenbedingungen kein Problem haben sollten.

Oft scheitert es am Transfer ins daily-business!

Nach meinen Beobachtungen und Erfahrungen investiert man viel in Themen und Maßnahmen, die gerade en vouge und als neue „Heilsbringer“ gehandelt werden. Das sind aber auch Aktivitäten, die sich nach außen hin gut verkaufen und so manch einen Geschäftsbericht aufpeppen können. Keine Frage vieler dieser Themen sind äußerst hochwertig und sicher ihr Geld wert!

Das ist jedoch zu wenig! Ich verwende hier gerne eine Auto-Allegorie. Ein neuer Sportwagen, mit einer aerodynamischen Karosserie, vielen Pferdestärken und einer Gangschaltung wird letztendlich seine Leistung nicht auf die Straße bringen, wenn der Fahrer bisher nur Automatik gefahren ist. Speziell dann, wenn man dem Lenker nicht die Möglichkeit gibt, sich diese dringend notwendige Basis-Kompetenz, die richtige Handhabung einer Gangschaltung, anzueignen.

Das Fundament fehlt!

Bei dem Ganzen hat man auf etwas Wichtiges vergessen – das Fundament, die Grundlage fehlt. Denn das beste Wissen nutzt einer Führungskraft gar nichts, wenn dieses Knowhow nicht anwend- und/oder nutzbar ist. Kommt man von der Ausbildung zurück, hat man es nicht mit einer einheitlichen hypothetischen Belegschaft zu tun, sondern mit Menschen die alle ein wenig anders „funktionieren“ und reagieren.

Es geht somit um zwei Arten von Kompetenzen. Das eine ist die technische/fachliche Kompetenz zu einem bestimmten Thema. Geht es jedoch darum dieses Wissen mit oder bei anderen Menschen einzusetzen, wird eine weitere Kompetenz wichtig – die Fähigkeit das Wissen individuell anzuwenden und zu transferieren.

Feedback zum Beispiel ist eine wichtige Führungstechnik. Wendet man die Technik richtig an kann man über diesen Skill viel erreichen: motivieren, steuern, loben, entwickeln. Jedoch ein Thema einfach auszusprechen und zu glauben damit ist es getan, das ist zu wenig! Denn der Inhalt des Feedbacks muss auch beim Empfänger ankommen! Ohne den Sinn vermittelt zu haben, nützt das beste Feedback nichts!

Fazit: Es gilt zuerst die Basis zu schaffen, um andere Themen sicher darauf aufbauen zu können!

Schlüsselqualität: Individuelle Führung

Der Schlüssel dazu, Dinge mit oder bei Menschen zu erreichen, ist diese individuell „abzuholen“. Das trifft auf Feedback zu, genauso wie die Begleitung von Veränderungsprozessen. Eine Führungskraft muss die Fähigkeit haben sich auf die MitarbeiterInnen einzustellen!

Eine wichtige Qualität dies Konzeptes ist, die Führungsrolle nicht als Chef zu verstehen, der allen sagt, wo es langgeht, sondern als „Service-Center“ gegenüber den MitarbeiterInnen. Ziel muss es sein, für jedes Individuum, das den richtigen Cultural-Fit aufweist, die bestmöglichen Rahmenbedingungen zu schaffen, damit er/sie sie die optimale Leistung erbringen kann.

Das bedeutet, aber gleichzeitig, dass man sich wirklich mit jedem Teammitglied beschäftigen muss, um zu verstehen, wie er oder sie tickt. Das braucht, speziell anfangs, viel Zeit und ist anstrengend. Führungskräfte, die keine Zeit dafür haben, weil sie so viele andere operative Tätigkeiten haben, werden sich mit dem Konzept der Individuellen Führung sehr schwer tun. Aber Führungskräfte, die das wollen, können diese Fähigkeiten schärfen, bzw. auch entwickeln.

Wirkungsvolle Führung kann nur erfolgen, wenn man sich auf die Menschen einlässt!

Strukturelle Rahmenbedingungen

Ein anderer wichtiger Faktor sind die strukturellen Voraussetzungen. Denn es kann auch vorkommen, dass man große Themen, wie zum Beispiel ein Agilitäts-Konzept umsetzen soll, es aber an den dafür notwendigen strukturellen Grundlagen fehlt. In diesem Fall wäre das zum Beispiel eine streng hierarchische Aufbauorganisation, bzw. ein Führungsverständnis, das auf Kontrolle basiert.

Andere strukturelle Rahmenbedingungen die Veränderungen entgegenwirken, sind unter anderem starre Regularien, veraltete Leitbilder oder Kernprozesse, eine Silo-Mentalität oder auch veralteter Menschenbilder oder Motivationskonzepte.

Diese strukturellen Rahmenbedingungen sind jedoch meist Faktoren die nur von/mit der Geschäftsleitung geändert werden können. Die Veränderung von Hierarchien, Führungsverständnis oder Kernprozessen braucht klare Vorgaben des Top-Managements und den Willen und den Mut sich aus der Komfortzone herauszuwagen und Flagge zu zeigen.

Bevor man also über die Implementierung von hypermodernen und angesagten Modellen, Techniken und Tools nachdenkt, sollte man prüfen, ob es auch das dafür notwendige Leadership-Fundament, bzw. passenden strukturellen Rahmenbedingungen, gibt. Wenn nicht, gilt es diese als erstes zu entwickeln.

Es klingt zwar nicht so sexy, wenn man von so „simplen“ Schulungs-Themen wie Kommunikations- und Feedback-Excellence redet. Aber genau diese Kompetenzen sind wichtig wenn man Menschen individuell Führen möchte. Diese Qualitäten schaffen die notwendige Basis für die Verankerung eines neuen und nachhaltigen Leadership-Mindsets.

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Schluss mit den „Überschriften“!

Es ist wirklich furchtbar mit anzusehen wie inflationär der Begriff „New Work“ verwendet wird. Nahezu jeder Berater, als auch Organisationen versuchen die Strahlkraft, des eigentlich gar nicht so neuen Begriffst, für ihre Themen zu nutzen.

Warum gerade jetzt? Nun, die Corona-Pandemie hat verdeckte Schwachstellen, die man bisher nicht gesehen hat, oder sehen wollte, aufgedeckt. Haben sich Organisationen bisher nur mit Begrifflichkeiten (Flexibles Arbeiten, Leadership, Engagement, usw.) „geschmückt“, welche aber nie wirklich auf die Probe gestellt wurden, ist ihnen durch COVID-19 brutal der Spiegel vorgehalten worden.

Erst das entsprechende Mindset ermöglicht Maßnahmen nachhaltig zu verankern!

Alles ist „New Work“!?

Ich sehe derzeit unheimlich viele Veranstaltungen die das Thema „New Work“ wie den neuen Gral feiern: „Machst Du New Work wird alles gut!“ – könnte die Botschaft lauten. Und im nächsten Schritt redet man schon von der Umsetzung gewisser Handlungsfelder, die man sofort mit dem Thema in Verbindung bringt: Agilität, Virtuelles Arbeiten/Home Office, neue Office-Konzepte, Leadership 4.0, usw., usw.

Es stimmt schon, das alles können Aspekte einer NewWork-Initiative sein. Transformiert man dieses Beispiel in die Auto-Welt, dann entspricht das am ehesten, der Karosserie, dem Design und den Tuning-Elementen. Zwar schön anzuschauen, aber dadurch kommen die PS noch lange nicht auf die Straße. Ohne Motor, quasi den inneren Werten, bekommt man auch keine nachhaltige Performance!

Veränderung aus der Komfortzone

Es ist natürlich wesentlich leichter ein modernes Tool einzukaufen oder die MitarbeiterInnen durch ein Ausbildungsprogramm zu schleusen, als die eigenen (liebgewonnenen) Werte, Kernprozesse oder Einstellungen zu hinterfragen. Klar, wenn man heute immer noch den Glaubenssatz hat, dass MitarbeiterInnen Freiräume und Vertrauen nur ausnutzen, wird es unrealistisch sein, die Idee von Agilität und Innovation nachhaltig zu implementieren.

COVID-19 hat jedoch viele Organisationen und Manager aus der Komfortzone förmlich herauskatapultiert und sie zu Veränderung, vor allem im Bereich Home-Office gezwungen. Groß war dann die Überraschung wie gut diese Arbeitsform, in den meisten Fällen, funktioniert hat.

Dennoch gibt es tatsächlich Unternehmen, die sich jetzt schon überlegen die Maßnahmen wieder komplett zurück zu schrauben und Home-Office wieder abzuschaffen. Unterstützt wird dieser Zugang von diversen Studien die belegen, dass viele der MitarbeiterInnen endlich wieder ins Büro zurückwollen. Auf der anderen Seite gibt es auch das andere Extrem, Organisationen, die am liebsten nur noch remote arbeiten wollen. Oft ist da aber nicht das flexible Arbeiten der Vater des Gedankens, sondern das Einsparungs-Potential.

So geht es nicht nur der Thematik Home-Office, sondern auch vielen anderen Themen, die plötzlich bis zum Exzess getrieben werden, in der Hoffnung die dynamischen Zeiten damit besser zu meistern.

NewWork steht für einen menschzentrierten Zugang

Aber diese ÜBERSCHRIFTEN und ihre sklavische Umsetzung, sind nicht der Sinn hinter NewWork. Wenn man es auf einen simplen Satz bringen will, würde ich es so formulieren: Das Schaffen eines Arbeitsumfeldes, in dem möglichst viele MitarbeiterInnen sich selbst verwirklichen und so arbeiten können wie es ihrer Persönlichkeit und ihren Kompetenzen entspricht.

Bitte mich hier nicht falsch zu verstehen, dass ist kein Mindset für ein „Bussi-Bussi-alle-haben-sich-lieb-Unternehmen“ wo sich jeder wie im Urlaub fühlen soll. Nein! Aber MitarbeiterInnen sollen ein sinnstiftendes Umfeld vorfinden, in dem gegenseitiges Vertrauen, Teamwork, in dem die postulierten Werte auch gelebt werden. Dann hat man nicht nur eine gute Basis für NewWork sondern auch eine Win-Win-Situation, wo sowohl die MitarbeiterInnen als auch die Organisation davon profitieren.

Schlüsselfaktoren für nachhaltige Veränderungen

Bevor man sich überhaupt mit den diversen NewWork-Themen beschäftigt, gilt es erst das Fundament dafür zu festigen, damit die angestrebten Veränderungen auch nachhaltig aufgesetzt werden können.
Dabei gilt es, aus meiner Erfahrung, sich auf 4 Schlüsselfaktoren zu konzentrieren:

Standortbestimmung

Natürlich muss man zuerst wissen (wirklich wissen!) wo man steht. Hier geht es um das Hinterfragen der Unternehmensziele (inklusive Vision), als auch die tatsächlich gelebte Unternehmenskultur und Werte.

Zieldefinition

Die Ziele sollten möglichst gut und unmissverständlich ausformuliert sein. Es muss ganz klar sein, was man mit einem bestimmten Thema erreichen möchte und welche Motivation dahintersteckt. Je transparenter die Formulierung ist, desto klarer kann man auch die Zusammenhänge und Anforderungen zum Veränderungsthema herausarbeiten.

Führungskräfte als Change-Enabler

Nicht die Geschäftsleitung oder die Personalabteilung können eine Veränderung implementieren, sie können nur für die notwendigen Rahmenbedingungen sorgen. Dieser Schritt, soll er wirklich nachhaltig sein, kann nur über die Führungskräfte erfolgen. Es ist ihre Aufgabe die MitarbeiterInnen hinsichtlich Change zu sensibilisieren, informieren, motivieren, involvieren und zu begleiten.

Involvement

Die Beteiligung jener Menschen, die die Veränderung letztlich leben sollen, liegt eigentlich auf der Hand. Die berühmte Veränderung aus dem Elfenbeinturm hat noch selten funktioniert. Man muss den Mitarbeiterinnen die Möglichkeit geben ihre Sichtweise und Erfahrung zu den jeweiligen Themen zumindest zu artikulieren. Nur dann kann Akzeptanz und im Idealfall Identifikation entstehen.

NewWork ist ein Mindset!

Ich werde daher nicht müde, immer wieder darauf hinzuweisen, dass NewWork in erster Linie ein Mindset ist. Ein Mindset, dass es ermöglichen soll innovative Konzepte, Ideen und Tools wie Agilität, Leadership 4.0, Mensch-Technik-Interaktion und vieles mehr, nachhaltig in den Organisationen zu verankern.

Aber zuerst gilt es dieses Mindset – dass für jedes Unternehmen anders ausschaut – zu finden und es mit Leben zu erfüllen.

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Das „neue Pferd“ braucht einen Ölwechsel

Keine Frage, unsere Welt ist in den letzten 10 Jahren wesentlich komplexer geworden. Maßnahmen und Prozesse, die bisher gut funktioniert haben, sind in vielen Fällen überholt und führen nicht mehr zum gewünschten Ziel.

Das tote Pferd weiter reiten

Oft will man sich diesen Sachverhalt jedoch nicht eingestehen. Man ist jahrelang auf diesem Pferd erfolgreich geritten. Man ist es gewohnt, man kennt das Tier und seine typischen Verhaltensweisen und man fühlt sich wohl damit.

Mittlerweile haben sich jedoch die Rahmenbedingungen stark geändert und man sollte erkennen das man mit dem bewährten Pferd nicht weiterkommen wird. Denn eigentlich würde man jetzt ein ganz anderes Pferd, oder vielleicht etwas komplett anderes als ein Reittier brauchen.

Doch man verschließt sich vor der Realität, denn das würde bedeuten, dass man komplett neue Wege gehen und die eigene Komfortzone verlassen muss. Aus diesem Grund wird das Pferd weiter geritten und so manch einer erkennt nicht, dass man mittlerweile versucht das berühmte „tote Pferd zu reiten“.

„Neue Technik“ & neues Mindset

Letztendlich erkennt man jedoch, dass das gute Tier tot ist und man keinen Meter mehr weiterkommt. Aber man hat ja von etwas Neuem gehört. Es nennt sich Motorcross Maschine und damit soll es möglich sein, aktuelle Anforderungen (z.B. Schnelligkeit, ständige Verfügbarkeit) zu befriedigen.

Daher beschließt man sich so eine moderne Motorcross Maschine zu kaufen. Aber mit dem Kauf ist es noch nicht getan. Denn dieses Gerät ist kein Tier und verlangt natürlich eine andere Handhabe. Will ich die Maschine erfolgreich einsetzten muss ich diese richtig pflegen, ich muss sie fahren und warten können.

Versuche ich jedoch den Motorcrosser wie ein Pferd zu behandeln: in den Stall stellen, vor den Futtertrog stellen, dem Gerät die Sporen zu geben, usw., werde ich mit dem Output keine Freude haben. Die Maschine wird nicht funktionieren und man wird sein Ziel nicht erreichen.

Jetzt laut zu schimpfen, dass man das nun davon hätte, weil man mit der Zeit geht und das alles nicht funktioniert, ist der falsche Ansatz. Denn die neue Technik wird nur dann ihre PS auf die Straße bringen, wenn man auch das eigene Mindset überdenkt und anpasst.

NewWork & OldMindset

Unter NewWork lassen sich sicher viele, viele Themen subsumieren. Was allen gemein ist, ist dass es einen Transformationsprozess von „Altbekannten“ zu „Neuem/Unbekannten“ gibt. Manchen fällt diese Veränderung leicht und andere bleiben von Ihrer Einstellung und Haltung den „toten Pferd“ verhaftet.

Denn über Neues zu reden und sogar versuchen es zu tun, aber mit dem alten Mindset, führt zu nichts, außer Frust und verfehlten Zielen. So kann man sich die besten Trainer für Agilität und Innovation ins Haus holen, sie werden dennoch nichts ändern, solange es strenge Hierarchien und das Fehlen von Vertrauens- und Fehlerkultur gibt.

Somit beginnt die Reise zu neuen Ufern nicht mit einem Tool, einem Training oder einer neuen Richtlinie, sondern an der Ausarbeitung des notwendigen Mindsets. Aber auch hier kommt es auf das WIE an!

Beteiligung & Leadership

Beschließt die Geschäftsführung, dass ab heute Vertrauen- und Fehlerkultur oberste Priorität sind, heißt das noch lange nicht, dass diese Qualitäten auch tatsächlich gelebt werden. Oft tritt sogar das Gegenteil ein, Misstrauen und Angst gehen um. WARUM? Weil keiner weiß, was passieren wird und was das eigentlich bedeutet.

Eine nachhaltige Veränderung hat meiner Erfahrung nach (zumindest) drei Qualitätskriterien:

  1. Transparente Leitlinien die konsequent verfolgt werden
    Die Leitlinien müssen vom C-Level vorgegeben werden, und zwar so, dass das Ziel unmissverständlich ist. Es muss auch klar sein, dass die Geschäftsführung diese Vorgaben konsequent einfordern und sich selbst natürlich auch daranhält.
  2. Leadership-Team als Fascilitator
    Die Aufgabe der Führungskräfte ist es die eigenen Mitarbeiter auf diese Veränderung vorzubereiten, bzw. sie in diesen Prozess zu involvieren. Diese Aufgabe erfordert, dass man die Mitarbeiter individuell motivieren, inspirieren, informieren, steuern und führen muss. Eine One-size-fits-all-Ansatz gibt es hier nicht.
  3. Identifikation durch Involvement
    Diese Regel gilt für alle Mitarbeiter (inklusive Führungskräfte!). Die Leitlinien für ein Mindset müssen von der Geschäftsführung kommen. Die Ausformulierung, quasi das WIE, muss jedoch aus der Belegschaft kommen. Dadurch ist das Mindset nicht etwas das aufoktroyiert, sondern mit-entwickelt wird.

Fehlt eine dieser drei Qualitäten ist es mehr als fraglich ob das angestrebte Mindset nachhaltig verankert und gelebt werden kann.

Warum ist ein neues Mindset so schwer zu akzeptieren?

Es gibt natürlich viele verschiedene Gründe, aber jene die meiner Meinung nach immer wieder in unterschiedlicher Form auftreten sind folgende:

Angst die Komfortzone zu verlasse

Die Angst bekannte und kontrollierbare Wege zu verlassen basiert zu einem großen Teil auf dem Gefühl des Kontroll- und Machtverlustes. Eine Führungskraft muss sich eingestehen, dass sie keinen Plan oder bewährtes Handlungsset hat um eine Situation, die es bisher nicht gegeben hat, zu meistern.

Fehlende Vertrauens- und Fehlerkultur

In vielen Organisationen ist es noch verpönt zu scheitern. Eventuell toleriert man Fehler und geht nach außen hin „cool“ damit um, aber man sieht den „Failure“ noch nicht als wichtigen Teil des Prozesses. Somit begleitet jede Veränderung, vorder- oder hintergründig die Angst vor Fehlern und damit letztendlich mangelndes Vertrauen an das System.

Gestriges Führungsverständnis

Veränderung steht und fällt mit der Führungskraft. Schafft es der Vorgesetzte nicht dieses Mindest, das für nachhaltige Veränderungen notwendig ist, bei den MitarbeiterInnen zu verankern, sind viele der Veränderungsbemühungen zum Scheitern verurteilt. Denn oft sind, speziell ältere Führungskräfte, noch in überholten Führungskonzepten verhaftet: Leadership durch Kontrolle, der Chef muss alle Entscheidungen treffen, ein Vorgesetzter muss alles besser können, usw.

Ähnliche Situation bei der Einführung von OKRs

Im Zuge meiner Recherchen bin ich auf den sehr interessanten Video-Blog von Marco Alberti gestoßen. Marco ist geschäftsführender Gesellschafter von MURAKAMY, ein Unternehmen das sich ganz dem Thema OKRs (Objectives & Key Results), einem modernen Zielmanagement System verschrieben hat.

Auch er kommt bei der Analyse der „Stolpersteine“ bei der Einführung von OKRs zu einer ähnlichen Beobachtung wie ich. Einer der Hauptgründe ist das fehlende Mindset!

Hier ein kleiner Ausschnitt der Lust auf mehr machen soll. Den Link zum gesamten Blog-Beitrag findest Du am Ende:
Marco Alberti von MURAKAMY über die Bedeutung vom richtigen Mindset für die Einführung von OKRs.

Da ich mit diesem Blog nicht nur meine persönlichen Sichtweisen und Erfahrungen teilen, sondern auch zur Diskussion und Austausch anregen möchte, würde ich mich über Eure Erkenntnisse, Zugänge und Einsichten zu diesem Thema sehr freuen.

Beste Grüße,
Jürgen

Den gesamten Video-Beitrag von Marco – Ask me anything about OKRs – könnt Ihr hier finden:
https://www.youtube.com/watch?v=5rrPU84YFT0&list=PLEGle_sf2ZLcVxsfB1ZxOzJp1srvFz4sV&index=5&t=1s

Ein hochwertiger Laufschuh, macht noch keinen Läufer!

Es hat sich mittlerweile herumgesprochen, dass sich die alte Arbeitswelt nun endgültig verabschiedet hat. Viele Unternehmen erkennen, dass sie etwas tun müssen, wollen sie in der Zukunft erfolgreich sein. Das wäre grundsätzlich eine gute Ausgangslage für anstehende Veränderungen.

Wenn da nicht die verlockende Komfortzone und die Angst vor echten Veränderungen wäre. Die Folge dieser Konstellation ist, dass man zwar ETWAS tut, ohne sich dabei aber zu weit aus der Komfortzone zu bewegen. Somit werden Workshops durchgeführt, neue Projekte gestartet, gewichtige Statements abgegeben und man hat das Gefühl, gehandelt zu haben.

In vielen Fällen lügt man sich damit jedoch in die eigene Tasche. Man verwendet zwar top-aktuelle Überschriften und beschäftigt sich mit zukunftsentscheidenden Themen, die Einstellung und Handlungsweisen dahinter tragen jedoch noch die alten Muster.

Teures und modernes Equipment vs. der Wille zum Erfolg

Ich vergleiche das gerne mit Leistungssport. Nahezu jeder Spitzensportler wird mit der Aussage übereinstimmen, dass Siege nicht durch das Equipment erreicht werden. Sie können eventuell den letzten Ausschlag oder für den Unterschied zwischen Platz 3 oder Platz 1 geben. Aber das Ziel wird im Kopf gewonnen!

Der Läufer mit dem teuersten und besten Laufschuh der Welt, der zwar erfolgreich sein will, aber seinen Lebensstil, sein Training und seine Einstellung nicht an das Ziel anpasst, ist chancenlos gegen einen Läufer mit schlechteren Equipment, aber den klaren Mindset zum Sieg.

Ganz ähnlich Dinge passierten tag-täglich in unserer Arbeitswelt. Entscheidungsträger hören von einem neuen Schlagwort, das gerade up-to-date ist und großen Wirksamkeit verspricht. Um dem Kind einen Namen zu geben, nehmen wir einmal das Beispiel „Employer Branding“!

Die Abkürzung ist eine Sackgasse

Employer Branding, die authentische Arbeitgeberpositionierung, verspricht durch ihre Umsetzung die besten Mitarbeiter am Markt zu finden und zu halten. Ein Versprechen, dass jede Organisation gerne hört, denn das Recruiting wird immer schwieriger und erfolgskritischer.

Die eigentliche Idee von Employer Branding ist, die tatsächliche Employee Experience transparent und sichtbar zu machen. Mit anderen Worten man beginnt innen, bei den Mitarbeitern und arbeitet sich dann Schritt für Schritt zu den externen Maßnahmen vor. Man erhebt zunächst die Befindlichkeiten und das tatsächlich erlebte Mindset (Denk-, Handlungs- und Verhaltensweisen) und entwickelt danach die passenden Maßnahmen dazu.

Gerade der erste Schritt, die Konfrontation mit den gelebten Mindset und das Arbeiten damit und daran, verlangt es oft die Komfortzone zu verlassen. Da findet man nicht nur glatte und weiche Rundungen, sondern auch scharfe Ecken und Kanten. Und das ist gut so! Denn keine Organisation ist perfekt. Diese muss man akzeptieren oder hart und authentisch daran arbeiten, um die Gegebenheiten nachhaltig zu ändern. Aber am Ende wird man mit einer ehrlichen Positionierung belohnt, die am Arbeitsmarkt anklang und Interessenten findet.

Leider sieht die Wirklichkeit oft anders aus. Die Entscheidungsträger wollen zwar etwas verändern, aber ohne dabei ihre Komfortzone zu verlassen. Somit schenkt man sich den ganzen Teil mit dem gelebten Mindset und der Kulturarbeit und kauft sich seinen „super-teuren Sportschuh“, der einen schnell den „Sieg“ bringen soll:

  • Man kauf ein modernes Recruiting-Tool oder engagiert sich in den sozialen Medien
  • Etabliert eine Employer Branding Abteilung (als Untergruppe oder Projekt-Team)
  • Lässt im ganzen Unternehmen „Wuzzler-Tische“ aufstellen
  • Zitiert in jedem Geschäftsbericht wie wichtig das Thema Employer Branding sei

Man heftet sich zwar die Anstecknadel „Employer Branding“ an, aber dennoch ist die ungewollte Fluktuation hoch! Der Grund: die Organisation ist nicht bereit das Mindset um die Maßnahmen herum anzupassen. Was nutzt eine EB-Abteilung, wenn das Thema nicht Priorität hat, was nutzt das beste Recruiting-Tool, wenn das Onboarding danach nicht klappt oder ein Wuzzler-Tisch, wo man schräg angesehen wird, wenn man ihn tatsächlich nutzt. Die Abkürzung ist zur Sackgasse geworden!

Erst das richtige und passende Mindset gibt den Maßnahmen die Kraft und lässt sie authentisch werden!

NewWork-Mindset: Handeln, Denken, Verhalten

Das oben geschilderte Szenario ist auch das Schicksal vieler anderer Themen wie etwa Agilität, Leadership 4.0 oder Talent Management.

Rein der Wunsch etwas zu verändern, indem man Einzel-Maßnahmen startet ist eindeutig zu wenig. Denn alle diese Themen müssen, um nachhaltig verankert zu sein, wirklich gelebt werden. Sie müssen quasi Teil der Unternehmens-DNA werden.

Gut verankerte Themen erkennt man daran, dass sie sich in beobacht- und erlebbaren Verhalten, Handlungen und Einstellungen repräsentieren. Aufgesetzte Pro-Forma-Maßnahmen haben nicht die Qualität eine wirkliche Veränderung herbeizuführen.

Um bei dem Läufer-Gleichnis zu bleiben. Wir müssen uns klar werden welches Ziel wir erreichen möchten, ist es ein Marathon, ist es ein Speed- oder Hindernislauf? Wenn wir uns hier festgelegt haben, müssen wir anfangen uns darauf einzustellen. Welche Denk-, Verhalten- und Handlungsweisen werden uns dabei unterstützen das Ziel zu realisieren?

Nach einer gewissen Zeit wird uns dieses Mindset in Fleisch und Blut übergehen, es wird ein Teil von uns und damit auch authentisch!

Mein Appell: Keine hohlen Phrasen, keine Einzelmaßnahmen mehr. Stattdessen ein echter Wille zur Veränderung!

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler