Nachhaltigkeit nachhaltig verankern

Dieses Monat hatte ich das Vergnügen, ein Gespräch mit meinem lieben Kollegen Gernot Hutter zu führen. Er ist Experte für das Thema Nachhaltigkeit und Geschäftsführer von N17 – Agentur für nachhaltige Innovation & Kommunikation. Es war sehr bereichernd und gleichzeitig ernüchternd zu sehen, wie eng diese beiden Schlagwörter miteinander verbunden sind.

Allein schon die Bezeichnung „Schlagwort“, zeigt ein gemeinsames Schicksal auf. Denn beide Begriffe werden absolut inflationär verwendet und oft falsch bzw. unvollständig interpretiert. So ist Nachhaltigkeit weit mehr als nur die Umstellung einer Organisation von umweltschädlichen Kaffee-Tubs auf Bohnen und auch NewWork reicht viel weiter als nur bis zum Home-Office.

Aber dieser kleine Beitrag soll jetzt nicht im Detail erklären was die beiden Begriffe alles bedeuten können, das würde hier den Rahmen sprengen. Ich möchte viel mehr versuchen die Quintessenz des Gespräches und meine Erkenntnisse herauszudestillieren.

Pflicht & Pflicht

Oft meint man, dass die sogenannten Soft-Facts nur ein nettes Beiwerk, quasi die Kür, zum eigentlichen Thema, der Pflicht, sind. Das ist komplett falsch. Eigentlich sprechen wir hier nicht von Pflicht und Kür, sondern von Pflicht & Pflicht.

Beginnen wir mit meinem Lieblings-Thema – dem Mindset! Erst das richtige Denken, Handeln, Verhalten und die dafür notwendige Einstellung sind letztendlich dafür ausschlaggebend, ob das Thema Nachhaltigkeit, auch nachhaltig verankert und damit wirkungsvoll ist. [Anmerkung: nachhaltige Nachhaltigkeit – das gefällt mir!!!]

Denn Nachhaltigkeit ist nicht nur ein Faktor, der vom Regulator eingefordert wird und zukünftig im Geschäftsbericht darzustellen, sondern eine Qualität, die mit Werten verbunden ist. Viele Menschen haben erkannt, dass wir viel zu verschwenderisch mit unseren Ressourcen und unserem Planeten umgehen. Sie wollen das nicht mehr! Diese Menschen sind sowohl Kund:innen wie auch Mitarbeiter:innen, die generationsübergreifend mehr Nachhaltigkeit fordern.

Wichtiger Faktor im War for Talents

Wobei die deutlich höhere Anzahl, mit großer Wahrscheinlichkeit, bei den Jüngeren liegt. Gerade diese jungen Menschen sind die Arbeitnehmer:innen der Zukunft. Damit ist EINE „Arena“ im War for Talents schon mal klar. Organisationen müssen sich, unter anderem, dem Thema Nachhaltigkeit widmen, wollen sie für die zukünftigen Kompetenzträger:innen attraktiv sein.

Aber ob dieser Glanz mehr Schein als Sein ist, spiegelt sich im Mindset wider. Werden Aktivitäten nur deshalb ausgeführt, um der Form Genüge zu tun, wird das zu wenig sein. Der Versuch eine echte Veränderung aus der Komfortzone heraus zu bewirken – also ohne wirkliche Anpassung von Verhalten, Denken und Einstellung – hat noch nie wirklich funktioniert!

Durch die Digitalisierung und die Always On Gesellschaft, finden Bewerber:innen sehr schnell heraus wer nur Wasser predigt, aber Wein trinkt. Die Maßnahmen müssen authentisch und grundlegend sein, will man überzeugen und damit die besten Mitarbeiter:innen finden und halten.

Nachhaltigkeit im Umgang mit der Ressource Mensch

Wenn wir von der Nachhaltigkeit reden, haben wir meistens Roh-/Schadstoffe, Energie oder andere Elemente im Kopf. Allerdings ist die wichtigste Ressource überhaupt, und das in jeder Branche, der Faktor Mensch. Das scheint jedoch vielen Organisationen nicht wirklich bewusst zu sein, da sie mit dieser wertvollen Ressource verschwenderisch umgehen.

Dies tun sie auf unterschiedlichste Weise: Leute über- oder unterfordern, Beschränkung der Selbstwirksamkeit und -bestimmung, Angst- statt Vertrauenskultur, Kontrolle statt Innovation und vieles mehr.

Alle diese Dinge werden natürlich, bzw. hoffentlich nicht, gleichzeitig passieren. Aber jeder einzelne dieser oben genannten Faktoren, repräsentieren ein bestimmtes Mindset, dass sich zumeist mit einer ehrlichen und authentischen Umsetzung des Themas Nachhaltigkeit, oder jeder anderen NewWork-Qualität, nicht vereinbaren lässt.

Involvement & Partizipation auf Augenhöhe

Zwei wichtige NewWork-Qualitätskriterien sind meiner Meinung nach Beteiligung und Behandlung auf Augenhöhe. Es ist ein psychologisches Grundprinzip, dass Menschen sich eher mit Themen identifizieren können, wenn sie aktiv daran involviert waren. Erstens ist es eine feine Sache als Individuum (auch in einem Großunternehmen) wahr- und erst genommen zu werden. Zweitens freut es die meisten Menschen, wenn sie Ideen, Vorschläge und Inhalte beisteuern können.

Allein dieser Zugang führt oft dazu, dass Menschen die sich vielleicht gar nicht so sehr mit einem bestimmten Thema identifizieren, es dennoch akzeptieren, unterstützen und leben. Genau darum geht es! Veränderungen, sei es nun das Thema Nachhaltigkeit oder etwas anderes, müssen sich im Mindset und in der Unternehmens-DNA wiederfinden.

Auch das immer wichtiger werdende Mitarbeiter:innen Engagement findet genau hier statt. Im richtigen und menschzentrierten Umgang miteinander.

Meine Insights aus dem Gespräch

  • Sollen Veränderungen wirklich wirkungsvoll sein, stehen wir alle vor denselben Herausforderungen, nur der Blick auf den Schauplatz ist unterschiedlich.
  • Beteiligt man Mitarbeiter:innen an den Veränderungs- und Transformationsprozessen steigert man nicht nur die Mitarbeiter:innen-Bindung, sondern ermöglicht auch den Zugriff auf ungenutzte Innovationspotentiale.
  • Nachhaltigkeit muss holistisch gesehen werden. Als Kennzahl für den Regulator, als Kaufargument für Kund:innen, sowie als gelebte Werthaltung und Mindset gegenüber den Mitarbeiter:innen.

Ich freue mich über Kommentare, Gedankenaustausch und Diskussion

Beste Grüße, Jürgen

(Nachhaltige!) Antizipation

Eine ganz wichtige Fähigkeit in der neuen Arbeitswelt ist die Antizipation. Jedoch braucht man keine Glaskugel dafür, sondern nur die Offenheit und Fähigkeit Zusammenhänge zu erkennen. Unsere Welt ist irrsinnig dynamisch geworden, es gibt laufend neue Trends und/oder technische Entwicklungen, die das Potential haben Bestehendes, Gewohntes und (bisher) Bewährtes auf den Kopf zu stellen.

Dabei passieren diese Neuerungen oft nicht im direkten Arbeitsumfeld, sondern in „benachbarten“ Disziplinen und Tätigkeitsbereichen. Dennoch werden sie früher oder später (eher früher) gewohnte Arbeitsprozesse oder Geschäftsmodelle „alt aussehen“ lassen. Hier gilt es die Augen offen zu halten, diese Themen wahrzunehmen und zu überlegen, wie man diese Entwicklungen positiv für die eigene Arbeit und die Mitarbeiter:innen nutzen kann.

Nachhaltige Antizipation!

Ich möchte hier bewusst betonen, dass es im NewWork-Kontext nicht Sinn und Zweck ist, sich zu überlegen, wie man durch diese Neuerungen Arbeitskräfte einsparen kann. Es geht eher darum, wie man freigesetzte Ressourcen noch wertschöpfender für den Kunden oder auch die Mitarbeiter:innen nutzen kann. Es geht auch darum zukünftige Ressourcen-Engpässe, auch ohne Neubesetzungen, besser bewältigen zu können.

Das Thema „Digitalisierung“ zum Beispiel, sollte bei der Belegschaft keine Angst vor dem Jobverlust auslösen, sondern die Möglichkeiten aufzeigen, die eigene Arbeit lustvoller, spannender, selbstbestimmter und effizienter gestalten zu können.

Antizipation braucht entsprechende Rahmenbedingungen

Antizipation erfordert eigentlich immer über den eigenen Tellerrand zu schauen und in Folge auch die entsprechenden Zusammenhänge zu erkennen. Die Voraussetzung dafür ist natürlich, dass man dazu auch die entsprechende Motivation, als auch den notwendigen Freiraum hat.

Motivation und Freiraum sind zwei Aspekte, für die zumeist die Führungskraft (mit- )verantwortlich ist. Die Mitarbeiter:innen müssen wissen, dass es erlaubt und sogar erwünscht ist über den eigenen Arbeitsbereich hinaus, vernetzt zu denken und zu agieren. Wird dieses Mindset nicht unterstützt, dann wird sich auch die Antizipationsbereitschaft der Belegschaft in Grenzen halten oder erst gar nicht vorhanden sein.

Noch wichtiger wäre, dass die Unternehmensleitung die Fähigkeit und den Willen zur Antizipation besitzt. Denn nur das Top-Management kann dafür Sorge tragen, dass das entsprechende Mindset auch wirklich in der Organisations-DNA verankert wird. So können Voraussetzungen geschaffen werden, dass Antizipation eine Basis-Kompetenz wird, die man entsprechend fördert und entwickelt.

Ein Beispiel: Die Bots kommen!

Ein aktuelles Beispiel ist der für 2022 angekündigte Roboter-Prototyp von Tesla. Die Zeiten, wo man über derartige News gelacht und sie einfach ignoriert hat, sind vorbei. Wenn Elon Musk etwas Konkretes versprochen hat, hat er meistens auch geliefert. Aber selbst, wenn es 2022 noch nicht so weit ist, alleine die Ankündigung sollte ausreichend sein, sich gedanklich mit dem Thema zu beschäftigen. Denn vielleicht ist es nicht Tesla, sondern Google oder Amazon die eine entsprechende Technik entwickeln. Nur eines ist sicher – sie kommt!

Quelle: Foto von Tesla; Elon Musk will mit diesem Roboter die Notwendigkeit der körperlichen Arbeit eliminieren.

Der Tesla Bot wird darauf ausgerichtet sein, einfach manuelle Arbeiten selbständig zu erledigen. Alleine wenn man an die Gesundheitsbranche denkt, fallen mir ad hoc viele administrative und wiederholende Arbeiten ein, die jene Zeit auffressen, die die Ärzt:innen und Pfleger:innen eigentlich für die Patienten nutzen sollten. Auch könnte man dadurch die Arbeitsbelastung und die Überstunden im Pflegebereich deutlich reduzieren.

Aber es gibt noch viele, viele andere Branchen und Tätigkeitsbereiche, die davon profitieren könnten: Post, Stadtverwaltung, Logistik, usw., usw. Wesentlich ist jedoch, sich jetzt schon Gedanken zu machen, wie man diese Roboter einsetzen und die dadurch freiwerdenden menschlichen Ressourcen für die Gesellschaft, Kund:innen oder auch Belegschaft sinnvoller und nachhaltiger nutzen könnte.

Aber das war nur ein Beispiel. Es gibt noch viele andere disruptiven Techniken und Trends, die man im Auge behalten sollte!

Beste Grüße,
Jürgen

Individuelle Führung – Round Table

Am 23. Juni fand ein Online Round Table zum Thema „Individuelle Führung“ statt. Für die Gesprächsrunde konnte ich Praktiker und Experten aus unterschiedlichen Bereichen gewinnen:

Sara Aiello leitet beim Innovation-Hub Wexelerate die Abteilung Innovation Management.

Harald Köck hat mehrere Geschäftsführer-Funktionen im SPL Powerlines Konzern

Josef Feldhofer ist Personalleiter bei der Oesterreichischen Kontrollbank AG (OeKB)

Uwe Reiner-Kolouch ist Geschäftsführer des Berater- und Trainernetzwerkes imc – integrality management consulting e.U.

Folgend nun ein kleiner Auszug aus den Gesprächen.

Individuelle Führung beginnt immer bei einem selber!

„Letztendlich dreht sich alles nur um die Wirksamkeit“, so Josef Feldhofer, Personalleiter bei der OeKB, „Denn man kann die schönsten Versprechen machen und wunderbar formulierte Führungsrichtlinien habe, aber wenn die Inhalte, der Sinn dahinter, nicht beim Menschen ankommt, ist es nutzlos!“

In der Gesprächsrunde war man sich einer Meinung, dass ein adaptiver Führungsstil immer bei einem selber beginnt. Eine Führungskraft sollte sich immer folgende Fragen stellen: Kennt man die eigene Wirkung auf die Mitarbeiter, hat man ein wirkliches und ehrliches Interesse an den Individuen und ist man sich auch der eigenen Wahrnehmungsfilter bewusst?

Die Erkenntnis, dass man Menschen nicht aus der eigenen Perspektive betrachten darf, ist ein wesentlicher Schritt! Denn um zu wissen wie der andere behandelt werden möchte, muss man sich mit ihm/ihr beschäftigen. Ist man erst einmal dafür sensibilisiert, wird man sich schnell der Vielschichtig- und Unterschiedlichkeit bewusst.

Wenn man den anderen wirklich erreichen will, muss man zunächst achtsam sein. Mit ein wenig Übung und Einfühlungsvermögen erkennt man bald die bevorzugten Wahrnehmungs- und Sprachmuster sowie die individuellen Bedürfnisse und Motivatoren!

Kompetenzen kennen und einsetzten

Starre Stellenbeschreibungen oder Kompetenzentwicklung als Incentive sind überholte Modelle und haben ausgedient. Im VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity) Zeitalter sind nur flexible und adaptive Prozesse zukunftsfähig und permanentes Lernen und Entwickeln ist eine Grundvoraussetzung.

Die Führungskraft muss Interesse daran haben die Mitarbeiter bestmöglich, das bedeutet nach ihren Stärken und Kompetenzen, einzusetzen.

„Im Endeffekt profitieren ja alle von einem kompetenzorientierten Zugang. Denn sind die Mitarbeiter gut aufeinander abgestimmt, haben sie mehr Spaß an der Arbeit und sind erfolgreicher und motivierter. Und bessere Performance ist natürlich auch ganz im Sinne der Organisation.“ meint Harald Köck, Geschäftsführer im SPL Powerlines Konzern.

Damit eine Organisation spontane und auch zukünftige Kompetenzanforderungen richtig bedienen kann, ist es erforderlich, dass man den Mitarbeitern Raum und Zeit zur Verfügung stellt, um ihre eigene Talente-Landkarte zu „entdecken“. Ein Umfeld, dass stagniert und Neuerungen und Veränderungen nur bedingt zulässt, erstickt jede Weiterentwicklung als auch Innovation.

Gerade letzteres, Innovation, braucht sowohl Freiraum, aber auch Führung. „Ich muss einfach wissen, was der Mitarbeiter braucht, damit ich ihm oder ihr den notwendigen Rahmen liefern kann“, meint Sara Aiello, die bei Wexelerate die Abteilung Innovation Management leitet. „Behandle ich die Menschen richtig, nämlich individuell, kann man oft unglaubliche Kreativitäts-Potentiale freilegen und nutzen.“

Feedback als DIE Informationsquelle

Josef Feldhofer, sieht Feedback als die wichtigste Informationsquelle für eine Führungskraft! Er meint weiters: „Aber wirklich fliegen und abheben tut das Thema nur dann, wenn Feedback in beide Richtungen geht und ich als Führungskraft eine unmittelbare Rückmeldung zu meinem Tun bekomme!“

Feedback richtige gegeben und angenommen ist ein unglaublich mächtiges Führungs-Tool. Einerseits, um selber zu erkennen, wo es im eigenen Führungsverhalten Optimierungsbedarf gibt, aber auch um Mitarbeiter individuell zu fördern, fordern, steuern, motivieren aber natürlich auch zu kritisieren.

Der wesentlichste Aspekt an Feedback ist natürlich, dass die Botschaft, die man aussenden möchte, auch sinngemäß den Empfänger erreicht. Denn es ist bedeutungslos ein Lob oder eine Kritik auszusprechen, wenn dies nicht als solches verstanden wird.

Die Gesprächsrunde war sich auch einig, dass es nur dort eine gute Feedback-Kultur gibt, wo es auch eine entsprechende Vertrauens-Kultur gibt. Das wiederum ist die Aufgabe der Führungskraft, diesen Raum des Vertrauens aufzubauen und zu festigen.

Zumeist ist es ein Wechselspiel zwischen „jemanden etwas zutrauen“, damit dieser Selbstvertrauen gewinnen und daran wachsen kann. Dennoch muss die Führungskraft abschätzen wem sie was und wie viel zutrauen kann. Denn wenn das Verhältnis nicht stimmig ist, kann es auch schnell in die andere Richtung – Demotivation – gehen.

Es wird augenscheinlich, wie wichtig es ist, den Mitarbeiter gut zu kennen, um sowohl die richtigen Themen als auch die richtige Dosierung für Zu- und Vertrauen zu finden.

Individuelle Führung ist erlernbar

Grundvoraussetzung dafür ist natürlich es ernsthaft zu wollen. Denn individuelle Führung ist keine „Erleuchtung“ die so einfach über jemanden kommt. Man muss bereit sein die Komfortzone zu verlassen und an sich zu arbeiten.

Es gibt zwar Menschen, die ein intuitives Gespür für Leadership haben und viele Dinge von Haus aus richtig machen. Dennoch gibt es auch genügend Führungskräfte, denen das nicht so leicht fällt.

„Man muss auch nicht die geborene Führungskraft sein. Denn es gibt unzählige Tools und Techniken, die man dafür nutzen kann“, meint Uwe Reiner-Kolouch, Geschäftsführer von imc Consulting. „Das wichtigste Werkzeug der Führungskraft ist jedoch die Kommunikation, denn über sie werden alle Führungs-Werkzeuge und Tools ein- und umgesetzt!“

Ein weiterer wichtiger Faktor ist die Übung! Denn das alleinige Vorhandensein eines Tools, oder die einmalige Teilnahme an einer Schulung für sich, reicht nicht aus. Erst die konsequente und regelmäßige Anwendung von Wissen, Verhalten und Techniken ermöglicht, dass das Knowhow auch verinnerlicht werden kann.

Somit braucht es den „Willen“, die „Möglichkeit“, „gute Kommunikation“ und die „Konsequenz“ um die Einstellung und das Verhalten, dass hinter individueller Führung liegt, sowohl zu verankern als auch weiter zu geben.

Das war nur ein kleiner Ausschnitt und die Quintessenz einer sehr interessanten und informativen Gesprächsrunde. Wer Lust und Zeit hat sich den gesamten Online Round Table anzusehen, kann dies hier nachholen:

Online Round Tabel – Individuelle Führung (YouTube-Video)

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Hinweis: Die Aussagen der Teilnehmer wurden sinngemäß beibehalten, die Formulierungen allerdings, zur besseren Lesbarkeit, angepasst.

Ein hochwertiger Laufschuh, macht noch keinen Läufer!

Es hat sich mittlerweile herumgesprochen, dass sich die alte Arbeitswelt nun endgültig verabschiedet hat. Viele Unternehmen erkennen, dass sie etwas tun müssen, wollen sie in der Zukunft erfolgreich sein. Das wäre grundsätzlich eine gute Ausgangslage für anstehende Veränderungen.

Wenn da nicht die verlockende Komfortzone und die Angst vor echten Veränderungen wäre. Die Folge dieser Konstellation ist, dass man zwar ETWAS tut, ohne sich dabei aber zu weit aus der Komfortzone zu bewegen. Somit werden Workshops durchgeführt, neue Projekte gestartet, gewichtige Statements abgegeben und man hat das Gefühl, gehandelt zu haben.

In vielen Fällen lügt man sich damit jedoch in die eigene Tasche. Man verwendet zwar top-aktuelle Überschriften und beschäftigt sich mit zukunftsentscheidenden Themen, die Einstellung und Handlungsweisen dahinter tragen jedoch noch die alten Muster.

Teures und modernes Equipment vs. der Wille zum Erfolg

Ich vergleiche das gerne mit Leistungssport. Nahezu jeder Spitzensportler wird mit der Aussage übereinstimmen, dass Siege nicht durch das Equipment erreicht werden. Sie können eventuell den letzten Ausschlag oder für den Unterschied zwischen Platz 3 oder Platz 1 geben. Aber das Ziel wird im Kopf gewonnen!

Der Läufer mit dem teuersten und besten Laufschuh der Welt, der zwar erfolgreich sein will, aber seinen Lebensstil, sein Training und seine Einstellung nicht an das Ziel anpasst, ist chancenlos gegen einen Läufer mit schlechteren Equipment, aber den klaren Mindset zum Sieg.

Ganz ähnlich Dinge passierten tag-täglich in unserer Arbeitswelt. Entscheidungsträger hören von einem neuen Schlagwort, das gerade up-to-date ist und großen Wirksamkeit verspricht. Um dem Kind einen Namen zu geben, nehmen wir einmal das Beispiel „Employer Branding“!

Die Abkürzung ist eine Sackgasse

Employer Branding, die authentische Arbeitgeberpositionierung, verspricht durch ihre Umsetzung die besten Mitarbeiter am Markt zu finden und zu halten. Ein Versprechen, dass jede Organisation gerne hört, denn das Recruiting wird immer schwieriger und erfolgskritischer.

Die eigentliche Idee von Employer Branding ist, die tatsächliche Employee Experience transparent und sichtbar zu machen. Mit anderen Worten man beginnt innen, bei den Mitarbeitern und arbeitet sich dann Schritt für Schritt zu den externen Maßnahmen vor. Man erhebt zunächst die Befindlichkeiten und das tatsächlich erlebte Mindset (Denk-, Handlungs- und Verhaltensweisen) und entwickelt danach die passenden Maßnahmen dazu.

Gerade der erste Schritt, die Konfrontation mit den gelebten Mindset und das Arbeiten damit und daran, verlangt es oft die Komfortzone zu verlassen. Da findet man nicht nur glatte und weiche Rundungen, sondern auch scharfe Ecken und Kanten. Und das ist gut so! Denn keine Organisation ist perfekt. Diese muss man akzeptieren oder hart und authentisch daran arbeiten, um die Gegebenheiten nachhaltig zu ändern. Aber am Ende wird man mit einer ehrlichen Positionierung belohnt, die am Arbeitsmarkt anklang und Interessenten findet.

Leider sieht die Wirklichkeit oft anders aus. Die Entscheidungsträger wollen zwar etwas verändern, aber ohne dabei ihre Komfortzone zu verlassen. Somit schenkt man sich den ganzen Teil mit dem gelebten Mindset und der Kulturarbeit und kauft sich seinen „super-teuren Sportschuh“, der einen schnell den „Sieg“ bringen soll:

  • Man kauf ein modernes Recruiting-Tool oder engagiert sich in den sozialen Medien
  • Etabliert eine Employer Branding Abteilung (als Untergruppe oder Projekt-Team)
  • Lässt im ganzen Unternehmen „Wuzzler-Tische“ aufstellen
  • Zitiert in jedem Geschäftsbericht wie wichtig das Thema Employer Branding sei

Man heftet sich zwar die Anstecknadel „Employer Branding“ an, aber dennoch ist die ungewollte Fluktuation hoch! Der Grund: die Organisation ist nicht bereit das Mindset um die Maßnahmen herum anzupassen. Was nutzt eine EB-Abteilung, wenn das Thema nicht Priorität hat, was nutzt das beste Recruiting-Tool, wenn das Onboarding danach nicht klappt oder ein Wuzzler-Tisch, wo man schräg angesehen wird, wenn man ihn tatsächlich nutzt. Die Abkürzung ist zur Sackgasse geworden!

Erst das richtige und passende Mindset gibt den Maßnahmen die Kraft und lässt sie authentisch werden!

NewWork-Mindset: Handeln, Denken, Verhalten

Das oben geschilderte Szenario ist auch das Schicksal vieler anderer Themen wie etwa Agilität, Leadership 4.0 oder Talent Management.

Rein der Wunsch etwas zu verändern, indem man Einzel-Maßnahmen startet ist eindeutig zu wenig. Denn alle diese Themen müssen, um nachhaltig verankert zu sein, wirklich gelebt werden. Sie müssen quasi Teil der Unternehmens-DNA werden.

Gut verankerte Themen erkennt man daran, dass sie sich in beobacht- und erlebbaren Verhalten, Handlungen und Einstellungen repräsentieren. Aufgesetzte Pro-Forma-Maßnahmen haben nicht die Qualität eine wirkliche Veränderung herbeizuführen.

Um bei dem Läufer-Gleichnis zu bleiben. Wir müssen uns klar werden welches Ziel wir erreichen möchten, ist es ein Marathon, ist es ein Speed- oder Hindernislauf? Wenn wir uns hier festgelegt haben, müssen wir anfangen uns darauf einzustellen. Welche Denk-, Verhalten- und Handlungsweisen werden uns dabei unterstützen das Ziel zu realisieren?

Nach einer gewissen Zeit wird uns dieses Mindset in Fleisch und Blut übergehen, es wird ein Teil von uns und damit auch authentisch!

Mein Appell: Keine hohlen Phrasen, keine Einzelmaßnahmen mehr. Stattdessen ein echter Wille zur Veränderung!

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler