Lasst uns das Ruder wieder in die Hand nehmen!

Die COVID-19 Krise ist mittlerweile „fast“ zur Normalität geworden. Man hat die Situation akzeptiert und wartet ab.
Aber auf WAS warten?!

Es kommt mir vor, dass es immer noch Personen gibt, die meinen, wenn das Ganze einmal vorüber ist, mache man dort weiter, wo man aufgehört hat.
Das wird jedoch nicht passieren!

Denn eigentlich hat uns das Corona-Virus nur auf einen Weg gezwungen, den wir eigentlich schon längst hätten gehen sollen. Die großen Treiber unserer Zeit, allen voran Digitalisierung, Generationswandel, Globalisierung und Wertewandel verlangen schon seit einiger Zeit nach einer schnelleren, flexibleren und mensch-zentrierteren Arbeitswelt.

Begriffe wie „New Work“, „Agilität“, „Employer Branding“ oder „Talent Management“ waren in den letzten Jahren zwar absolut hip und gern verwendet. Allerdings hat man sich lieber mit den Überschriften geschmückt, als die dafür notwendige Denk- und Verhaltensmuster wirklich zu übernehmen. Es ist natürlich viel einfacher einen Teilaspekt herauszuschälen, diesen umzusetzen, um sich dann beruhigt zurückzulehnen.

Jetzt müssen wir unser „New Work“ -Mindset finden!

Ein gutes Beispiel ist „Aglität“! Dieses Schlagwort ist in aller Munde und seit einigen Jahren will jedes Unternehmen irgendwie „agil“ sein. Man glaubt wenn man überall agile Arbeitstechniken einführt, ist das der Weg zum Ziel. Auf einmal müssen alle Abteilungen „Standup-Meetings“ machen, ihre Projekte in Canvas abbilden und in Sprints zerlegen.

Bitte mich nicht falsch verstehen, ich liebe diese Techniken. Ich wende sie selber an, sofern sie passend sind und es einen Sinn macht. Es ist jedoch SINNLOS, die Techniken allen Abteilungen und Mitarbeitern aufzuzwingen. So hat etwa ein Ferrari Testarossa nichts auf einer Schotterstraße oder ein Jeep Wrangler auf der Rennstrecke zu suchen.

Macht man das Ganz nur deshalb, um sich danach die Plakette „Agilität“ umhängen zu dürfen, hat man den Sinn und das „WARUM“ hinter der ganzen Thematik nicht wirklich verstanden. Denn wirklich agile Unternehmen können sich irrsinnig schnell auf neue Rahmenbedingungen einstellen. Da werden Entscheidungen dort getroffen, wo sie auch anstehen und müssen nicht irgendwelche Hierarchien hinauf- und hinunter wandern.

Was nützen die schönsten und besten Agilitäts-Techniken, wenn es immer noch streng hierarchische Strukturen gibt, Entscheidungsspielräume nicht erweitert und Verantwortung nicht nach unten abgegeben wird? Nichts! Der Effekt ist gleich Null!

© Geek&Poke

Was hier am Beispiel von Agilität beschrieben wurde, passiert aber an vielen Stellen auch mit all den anderen Themen und Schlagwörtern. Man entscheidet sich für isolierte Einzelmaßnahmen, die leicht umzusetzen sind, für die man sich aber nicht zu weit aus der Komfortzone bewegen muss. Natürlich ist es leichter ein paar kreative Arbeitstechniken einzuführen, als die Führungsstrukturen zu hinterfragen.

Mit anderen Worten, die Wenigsten haben wirklich ihre Denk-, Handlungs- und Verhaltensmuster geändert oder angepasst.

Plötzlich jedoch zwingt uns ein doofer Virus komplett neue Wege zu gehen! Viele Unternehmen hat es schwer getroffen, dass sie nun doch auf Home Office umschalten MUSSTEN. Denn davor galt noch die allgemeine Sprachregelung, dass das aus „Gründen der Sicherheit“ (oder ähnliches) gar nicht möglich sei. Tja, auf einmal ging es doch.

So wird das zukünftig bei vielen Dingen sein. Speziell das Thema Führung wird sich ändern müssen. Denn zukünftig wird es wesentlich mehr virtuelle Teams geben und die Mitarbeiter werden auch wesentlich mehr Flexibilität in der Arbeit einfordern. Das es grundsätzlich möglich ist, hat uns ja Corona gezeigt.

Die COVID-19 Krise ist jedenfalls ein unbarmherziger Gradmesser hinsichtlich nachhaltiger Verankerung von Leitthemen wie „Leadership 4.0“, „Agilität“ oder „Engagement“. Sind diese Themen nicht 100%ig implementiert, bzw. werden sie nur teilweise gelebt, wird dies nun offensichtlich.

In dieser Situation ist es wichtig, dass man die Dinge offen und ehrlich analysiert. Ist man zufrieden wie die Themen in der Organisation umgesetzt werden? Hier ist natürlich Objektivität gefragt! Sich die Dinge schön zu reden bringt niemanden etwas.

Ist man mit dem Ergebnis der Analyse wirklich zufrieden, dann darf man gratulieren! Offensichtlich wurden die Themen gut und nachhaltig implementiert.

Ist man mit dem Output nicht zufrieden! Dann sollten man jetzt aktiv werden und die Themen so implementieren, dass sie Teil der Organisations-DNA werden. Mit großer Wahrscheinlichkeit muss man dafür die individuelle Komfortzone verlassen und neue Denk-, Verhaltens- und Handlungsweisen ausprobieren.

Folgend nun 3 Punkte, die man sofort in Angriff nehmen kann und die ersten Schritte in Richtung nachhaltige Veränderung setzen:

3 Schritte die das Verlassen der Komfortzone erleichtern.

Sensibilisieren Sie Ihr Umfeld für die Problempunkte

Fragen Sie KollegInnen und Mitarbeiter wie sie die Situation sehen. Stoßen Sie das Thema an, enttabuisieren Sie es und machen Sie es zu einem Diskussionspunkt.

Definieren Sie Ihren Einflussbereich

Überlegen Sie, unabhängig von dem Hierarchielevel, wie Sie die Thematik mit Ihren Mitteln nachhaltig beeinflussen können. Werden Sie sich bewusst, dass Sie Veränderungen bewirken können.

Involvieren Sie KollegInnen & MitarbeiterInnen

Nutzen Sie die Ideen und Potentiale Ihrer KollegInnen. Erstens sind Gruppen und Teams, wenn man sie richtig abholt, zumeist kreativer und innovativer. Zweitens verschafft diese Involvierung auch eine Verbundenheit zum Thema.

Den zweiten Punkt „Einflussbereich“ möchte ich kurz noch einmal speziell hervorheben. Ich höre oft von Führungskräften, mit geringerem Einfluss, dass sie selber nichts machen können, da die Organisation veränderungsresistent sei. Das stimmt jedoch nicht! Sie können etwas verändern und zwar in Ihrem Einflussbereich – Ihr Bereich, Ihre Abteilung oder Ihr Team. Wenn Sie wirklich dahinterstehen, wird Ihr Beispiel Schule machen. Sie können das erste Zeichen setzen!

Nutzen Sie die Situation um die wichtigen Themen der zukünftigen Arbeitswelt transparenter, erlebbarer und nachhaltiger zu machen. Warten Sie nicht bis die Krise irgendwann einmal vorbei ist, bevor Sie aktiv werden. Dann kann es schon zu spät sein!

Mein Appell: Werden Sie aktiv und gestalten Sie IHRE NEUE ARBEITSWELT!

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Interview mit Boris Gloger zum Thema „Agilität“

In meinem heutigen Blog führe ich ein Interview mit Boris Gloger, dem Gründer und Geschäftsführer von borisgloger consulting. Boris ist einer der Agilitäts-Pioniere im deutschsprachigen Raum. Mich interessiert seine Sichtweise zu bestimmten Themen, die mittlerweile fast untrennbar mit Agilität verbunden sind. Oder doch nicht?

Lieber Boris, zunächst einmal die naheliegenste Frage:
Wie hast Du zu dem Thema Agilität gefunden, oder hat es Dich gefunden?

Im Rahmen einer Dissertation über Projektmanagement hatte ich den Gedanken, dass gute Projektteams so ähnlich wie eine Jazz-Band zusammenarbeiten: Im Flow, ohne genauen Plan, aber dennoch sehr gut im Zusammenspiel. Ich suchte nach Ideen und fand einen Artikel von Alistair Cockburn, der die These beinhaltete, Software-Entwicklung sei ein Team-Sport.

Bei meiner Recherche stieß ich auch auf Crystel, eXtreme Programming, Feature Driven Development und schließlich auf Scrum. Als ich die Beschreibung zu Scrum auf der Website von Ken Schwaber las, hatte ich sofort das Gefühl, dass das funktioniert. Ich probierte es aus – und es funktionierte.

Wo siehst Du den Unterschied zwischen Agilität als Grundverständnis und einer „agilen Arbeitsweise“?

Lass uns zunächst agile Arbeitsweisen als Verhaltensweisen definieren: Nur weil man am Wochenende mit seinen Freunden Fussball spielt, ist man noch kein Athlet. Im weitesten Sinne ist man dann zwar ein Fußballer, aber eben kein Mensch, der sich dem Sport verschrieben hat.

Wer sagt, er verzichtet aus Gesundheitsgründen darauf, Fleisch zu essen, ist noch kein Veganer. Genauso ist es mit der Agilität: Du beginnst mit Baby-Schritten. Hier mal ein Meeting aus einem der agilen Frameworks, da mal ein Tool wie ein Taskboard. Hier mal User Stories oder eine Customer Journey, da mal eine iterative Vorgehensweise.

All das lässt sich gut in das Arbeiten einbauen, ohne grundsätzlich an dem, wie man miteinander umgeht zu arbeiten. Machtstrukturen bleiben gleich, die Ansichten darüber, wie Menschen ihr Business machen verändern sich nicht.

Jemand, der sich auf den Weg macht und die tiefgreifenden Änderungen zulässt – bei dem also aus einer Meinung, dass agile Methoden ganz nützlich seien auch tatsächlich eine Haltung wird – gelangt von einer agilen Arbeitsweise in ein agiles Mindset.

Er hinterfragt immer wieder, ob es auch noch iterativer geht, ob man noch inkrementeller arbeiten kann, noch mehr Entscheidungen an Teams abgeben kann, noch mehr Komplexität zulässt, statt sie zuzuschließen. Doch in dem Moment, wo das passiert, bedeutet das nicht, dass er dann plötzlich immer agil ist. Denn oft sind alte Verhaltensmuster oder Gedanken so tief in uns vergraben, dass sie sich immer wieder einen Weg bahnen.

Welchen Stellenwert nimmt Agilität im „New Work“ -Kontext ein?

Ehrlich gesagt bin ich noch nicht mal sicher, ob ich verstanden habe, was New Work wirklich ist. Sind es die fancy Offices mit coolen Namen für die Meeting-Räume, oder die Tatsache, dass alles rund um die Uhr online ist? Versteckt sich hinter New Work die Arbeitsverdichtung, die wir in den letzten Jahren gesehen haben oder bezeichnet es die Tatsache, dass einige Firmen statt eines Büros einen Campus haben und man dort seine Wäsche gemacht bekommt?

Ich meine: Ist es das Äußerliche, in dem zwar das Office cool aussieht, aber die Führung noch genauso funktioniert wie vorher? Agilität meinte etwas völlig anderes, obwohl es auf der äußerlichen Ebene ähnlich aussieht. Ein sehr starkes Miteinanderarbeiten von unterschiedlichen Disziplinen. Das Wertschätzen aller Meinungen in einem Team. Das Team-zentrierte Arbeiten, das immer einen Mehrwert nach außen für die User erzielt. Das Abbauen von Bürokratie, das Beteiligen durch neue Entscheidungsprozesse und vieles mehr.

Agilität und Unternehmenskultur – wie hängen diese beiden Themen zusammen?

Ich versuche die Frage mal so zu beantworten: Wie sieht eine agile Unternehmenskultur aus? Sie beginnt damit, dass sich das Unternehmen konsequent nach außen richtet. Dass sich alle seine Prozesse auf den User fokussieren. Das agile Mindset basiert unter anderem darauf, dass man seine Informationen teilt, dass man miteinander etwas schaffen will und dass man weiß: Zusammen geht es einfacher als alleine.

Eine agile Unternehmenskultur wäre auch, wenn für alle klar ist: Wir müssen viele, sehr viele Dinge ausprobieren, damit wir einen möglichen Treffer haben. Dass es keine Knappheit an Resourcen gibt, sondern dass diese durch Teilen mehr werden.

Agile Unternehmenskultur ist nicht verschwenderisch, aber schaut eher auf den Wert, der erzielt wird, als auf die Kosten. Wissend, dass wer nichts wagt auch nichts gewinnt. Es geht weniger darum auszubeuten, als Werte zu schaffen, die für alle relevant sind — Stakeholder Value statt Shareholder Value.

Was sind Deiner Meinung nach die Hauptgründe warum Agilitäts-Projekte in Organisationen scheitern bzw. nicht zum gewünschten Ziel führen?

Das sind die gleichen Gründe, aus denen auch nicht-agile Projekte scheitern: Mangelnde Fokussierung, Bürokratie statt Lösungswillen, Machterhalt statt Miteinander und ein mangelndes Warum. Unklare Kommunikation und zu wenig Vertrauen in die, die die Arbeit machen. Tja — und leere Versprechungen: Ihr dürft entscheiden – aber wehe, ihr entscheidet.

Wie wichtig ist, Deiner Meinung nach, die Kommunikations-Kompetenz bei der Implementierung des Agilität-Mindsets? Welche anderen Kompetenzen erachtest Du für wichtig?

Es ist leider so: Wer etwas verändern will, muss kommunizieren. Immer wieder und wieder und wieder. Es kann nicht oft genug gesagt und wiederholt werden. Ansonsten braucht es den Willen, durchzuhalten. Es wird immer Quick Wins geben. Aber die echten Erfolge erzielt man erst, wenn man ein wenig penetrant ist und bei seiner eigenen Idee bleibt. Und den Willen hat, zu fokussieren und nicht zu viel auf einmal zu machen.

Leadership und Agilität – wie hängen diese beiden Begriffe für Dich zusammen?

Zunächst gar nicht und dann sehr wohl – weil wir gerade alle in eine agile Gesellschaft transformieren. Leadership hat viel mit Mut zu tun. Sein Team, seine Organisation in das unentdeckte Land zu führen. Losgehen und nicht wissen, wo man genau ankommt, aber sicher sein, dass es gut wird.

Diese Kompetenz ist allen agilen Initiativen und Projekten gemein — keine Angst vor Neuem haben, sich mit dem Unbekannten auseinandersetzen, statt sich davon zu distanzieren. Den Fremden, das Fremde kennenlernen und dabei selbst auch ein wenig transformiert werden, denn Erkenntnis verändert immer.

Wie wird sich das Thema Agilität in der nahen Zukunft (1 – 3 Jahre) entwickeln?

Der Markt für agile Organisationsberatung wird alleine in Europa um Milliarden Euro pro Jahr wachsen. Wir stehen vor der größten wirtschaftlichen Veränderung seit 200 Jahren: Wir werden von einer fossil fuel based economy zu einer solarbasierten Ökonomie wechseln.

Gleichzeitig wird uns das Thema Daten und Künstliche Intelligenz – anders ausgedrückt – Smart Cities und Smart Living in den nächsten Jahren massiv beschäftigen. Organisationen, die hier mit traditionellen Lösungen und alten Vorgehensmodellen Projekte durchführen wollen, und ihre Organisationen traditionell managen, werden es in diesem neuen Wirtschaftssystem sehr schwer haben. Denn hier gelten einfach andere Regeln. Ich glaube: Das agile Mindset wird sich bei den Gewinnern in diesem Umbau durchsetzen.

Lieber Boris, vielen Dank für Deine Zeit, die Inputs und interessanten Einblicke!

Alles „agil“! Oder was?

„Agilität“ – das nächste Buzz-Word!
Man kann es eigentlich nicht mehr hören! Kein Wunder, denn fast jede Strategie, Prozess, Produkt oder Serviceleistung sollte nun diese Eigenschaft erfüllen.

Jedoch – wie bei so vielen Dingen – eine Schwalbe macht noch keinen Sommer. Einzelmaßnahmen macht eine Organisation daher nicht wirklich agil. Dazu braucht es wesentlich mehr!

In diesem Blog möchte ich versuchen den Fokus auf das Grundsätzliche zu richten. Denn bevor sich eine Organisation mit agilen Prozessen, Techniken oder Strategien beschäftigt, sollte sie sich im Klaren sein, was Agilität für ihre konkrete Situation bedeutet.

Dazu gehört die Beantwortung folgender Fragen:

  • Was bedeutet Agilität für UNS?
  • Wie agil sind wir heute (wirklich!) schon?
  • In welchen Bereichen sind wir agil?
  • Gibt es eine Kluft zwischen Agilitäts-Level und Unternehmensziele?
  • Wo sind konkrete Ansatzpunkte, um das Agilitäts-Level zu verbessern?
  • Welche Maßnahmen müssen wir setzten, um das Agilitäts-Level zu verbessern?

Das sind ganz essentielle Fragen, die einen großen Unterschied in der Ausrichtung und Planung der Agilitäts-Strategie machen.

Rahmenbedingungen der Agilität?!

Es ist immer recht unterhaltsam, wenn streng hierarchische Unternehmen behaupten sie seien agil. Hier sollte man dann genauer nachfragen, was eigentlich darunter verstanden wird. Häufig bekommt man dann als Antwort, dass man Scrum eingeführt hat, Stand-up Meetings veranstaltet und Workshops mit Desing-Thinking Techniken durchführt.

Das ist super! Wenn es ernsthaft und authentisch gemacht wird, werden sich diese Techniken sicher auch auszahlen. Damit lässt sich in Teams ausgezeichnet arbeiten, Potentiale finden und die Performance optimieren.

Aber werden dadurch unternehmensrelevante Entscheidungen schneller getroffen? Ermöglichen diese Techniken einen Mitarbeiter spontan neue Aufgaben zu übernehmen? Werden dadurch Regularien und Normen wie Stellenbeschreibung, Entscheidungshierarchien, Genehmigungs- oder Pouvoir-Prozesse außer Kraft gesetzt? Ganz selten!

Agilität beginnt beim Mind-Set

Stehen nur die agilen Methodiken im Vordergrund und die alten hierarchischen Strukturen und Führungsmodelle werden beibehalten, habe die Techniken nur marginale Auswirkungen. Bitte verstehen Sie mich nicht falsch, es ist toll mit diesen Tools zu arbeiten, aber wirklich schneller wird eine Organisation dadurch nicht.

Solange an Hierarchieebenen festgehalten wird und Entscheidungen durch mehrere Gremien wandern und einfache Mitarbeiter (aber Experten in ihrem Gebiet) jeden Schritt abseits der Norm abstimmen müssen, brauchen wir eigentlich nicht von Agilität reden.

Agilität und Unternehmensstrategie

Da die Arbeitswelt immer komplexer und dynamischer wird, ist Agilität eigentlich längst kein „nice to have“ mehr, sondern ein „must have“. Denn gelebte Agilität bedeutet, dass Organisationen sich schnell anpassen und auf dynamische Veränderungen reagieren können.

Hat ein Unternehmen halbwegs ambitionierte und nachhaltige Ziele, die auch umgesetzt werden sollen, dann wird eine flexible und vitale Herangehensweise eine Grundvoraussetzung dafür sein.

In diesem Zusammenhang sollte jede Organisation den Zusammenhang zwischen Unternehmenszielen/Strategie und Agilitäts-Level prüfen. Abhängig von der Zielsetzung wird es in bestimmten Bereichen einfach notwendiger sein, schneller und adaptiver zu werden.

Agilität dort wo sie sein muss

Es ist durchaus möglich, dass Agilität nur in bestimmten Bereichen erforderlich ist. Somit ist es oft gar nicht notwendig und sogar kontraproduktiv, wenn man krampfhaft versucht die gesamte Organisation zu „optimieren“.

Daher ist es ganz wichtig mit einer Introspektion zu starten, um zu erkennen welche Unternehmenseinheiten nun wirklich schneller und flexibler gemacht werden müssen.

Wahrscheinlich kann man davon ausgehen, dass dies für die meisten IT-Abteilungen zutreffen wird. Um solch eine Aussage für den Finanz-, Sales- oder Marketingbereich zu treffen, sollte man sich jedoch das Gesamtbild und den aktuellen Status-quo genauer anschauen. Es macht nämlich keinen Sinn, etwas um jeden Preis zu ändern, dass unter den aktuellen Rahmenbedingungen gut funktioniert.

Agilität beeinflusst auch andere Faktoren

Agilität bedeutet aber weit mehr als nur schneller zu sein. Denn folgt man dem eigentlichen Denk- und Verhaltensmodell dahinter, werden auch viele andere Faktoren dadurch beeinflusst.

Eine agile Arbeitsumgebung ist zum Beispiel die beste Grundvoraussetzung für Innovation. Dort können Ideen, Fähigkeiten, Kompetenzen und Aufgabenstellungen frei driften und sich ohne Hemmschwellen finden, interagieren und weiterentwickeln.

Agilität steht zumeist auch für einen erweiterten Entscheidungsspielraum. Dort können Kompetenzträger auch ohne Führungsverantwortung, auf Grund ihrer Expertise Entscheidungen treffen, dies wiederum erhöht den Selbstwert und die Verbundenheit zur Aufgabe und das Engagement ganz allgemein.

Echte, gelebte Agilität kann auch ein ganz wesentlicher Differenzierungsfaktor zu Mitbewerbern sein. Für Bewerber, die genau diese Qualität suchen kann dies das entscheidende Kriterium sein, warum sie sich für einen bestimmten Arbeitgeber entscheiden.

Agility-Check

Um sich eine Übersicht zu verschaffen und ein objektives (basierend auf Zahlen, Daten und Fakten) Gesamtbild zu erhalten, macht es Sinn die Organisation einem Agility-Check zu unterziehen.

Dadurch erhalten die Entscheidungsträger, insbesondre C-Level und HR, einen Überblick, der es ihnen ermöglicht Antworten auf die oben gestellten Fragen (4. Absatz) zu finden. Gerade unter dem Thema Agilität sind Zahlen, Daten und Fakten ganz wesentlich. Denn Agilität ist nicht gleichbedeutend mit „unüberlegt“. Erst eine gute und aktuelle Datenbasis macht es möglich, schnelle und nachhaltige Entscheidungen treffen zu können.

Beispiel für ein Agility-Check-Dashboard: In jedes Kriterium kann man hinein-zoomen und die Ergebnisse herunter gebrochen auf Hierarchieebenen und Organisations-einheiten genauer evaluieren.

 

Mehr zum Agility Check erfahren Sie hier

 

Fazit

Agility ist mehr als nur ein Buzz-Word! Wirklich ernst genommen ist es ein Denk- und Handlungsmodell, dass es erlaubt dynamische Rahmenbedingungen zu meistern.

Bevor man das Thema jedoch angeht, gilt es die eigene Situation zu evaluieren. Dabei sollte man keine Vermutungen anstellen, sondern die Lage mit möglichst vielen Daten und Fakten erheben.

Hat man sich ein objektives Bild gemacht, gilt es zu prüfen wo und wie viel Agilität notwendig ist um zukünftige Ziele und Strategien zu realisieren.

 

Mit besten Grüßen,
Jürgen Pfeiler

Kultur ist Chefsache… sagt man zumindest

Das ist eine Phrase, die man immer wieder hört. Aber wie sieht die Realität aus? Wie intensiv beschäftigen sich das Top-Management wirklich mit der Kultur?

Dieser Frage ist die Studie „Board Leadership in Corporate Culture: European Report 2017” (Board Agenda & Mazars, INSEAD) nachgegangen.

Die Schlussfolgerungen die sich daraus ableiten lassen, sind eher ernüchternd. Speziell dann, wenn man sich vergegenwärtigt – und viele andere Studien haben dies bereits mehrfach beweisen – dass die aktuellen Herausforderungen (Digitalisierung, Demographischer Wandel, …) nur auf Basis der kulturellen Ebene gemeistert werden können.

Im Zuge der Zusammenfassung erlaube ich mir auch die eine oder andere persönliche Sichtweise einfließen zu lassen.

Kultur-Verantwortlicher Nr. 1, ist das Top-Management

Die Untersuchung zeigt, dass sich viele der Vorstände und Geschäftsführer grundsätzlich über die Bedeutung von Kultur und Werten im Klaren sind. Dennoch wird das Thema gerne an HR abgeschoben, die sich aktiv darum zu kümmern haben. Soll heißen, es werden Maßnahmen wie Befragungen oder Management-Schulungen gestartet, die das Thema tragen sollen. Aber das reicht meistens nicht!
Denn auf der Prioritäten-Liste des C-Levels steht Kultur nur am dritten Platz, hinter Strategie und Finanzen.

„Board Leadership in Corporate Culture: European Report 2017“, Board Agenda & Mazars in association with INSEAD

Analyse der Kluft zwischen Annahme und Realität

Oft meint das Top-Management die Kultur genau zu kennen. Jedoch auf welcher Basis? Nur weil bestimmte Absichten und Vorstellungen in einer Mission/Vision oder Leitbild festgehalten sind, heißt das noch lange nicht, dass diese auch der Tatsache entsprechen. Daher stellt sich die Frage, wieviel ungefilterter Information erreicht das Top-Management wirklich, bzw. wie sehr ist es an einer ungeschminkten Sichtweise interessiert?

„Board Leadership in Corporate Culture: European Report 2017“, Board Agenda & Mazars in association with INSEAD

Das C-Level sollte jede Möglichkeit nutzen und keine Kosten scheuen, sich selbst ein klares Bild zu verschaffen! Ernsthafte Kulturanalysen, bei der auch die ganze Belegschaft (sie repräsentieren schließlich die Kultur) involviert ist, sind jedoch sehr selten. Häufige Gegenargumente: zu teuer und/oder zu aufwendig.

Strategie und Unternehmenskultur müssen aufeinander abgestimmt werden

Nur eine von 10 Organisationen in der Studie gab an, dass sie die Unternehmensziele, Vision, Strategie und Unternehmenskultur aufeinander abgestimmt haben. Einigen der Teilnehmer ist die Kluft zwar bewusst, aber es wird nichts dagegen unternommen. Es scheint wesentlich populärer und (nach außen hin) effektvoller zu sein, mehrere Change-Initiativen zu starten und dafür teure Berater einzukaufen, als sich einmal intensiv mit der eigenen Kultur zu beschäftigen.

„Board Leadership in Corporate Culture: European Report 2017“, Board Agenda & Mazars in association with INSEAD

Kultur als Risikofaktor?

Eigentlich müsste man es anders formulieren. Nicht die Kultur an sich ist das Risiko, sondern die Ignoranz und Engstirnigkeit, hinsichtlich ihrer Bedeutung und Einflussstärke. Es ist natürlich schwer zu beziffern welchen Kosten eine Un-Kultur, bzw. eine Kluft zwischen versprochener und tatsächlich gelebter Kultur, verursacht. Aber eines ist sicher, dass derartige Beispiele in diversen sozialen Medien ihre Runde machen und entscheidend sein können ob ein zukünftiger Bewerber die Position annimmt oder nicht.

Folglich sollte „Kultur“ durchaus in die Risikobewertung aufgenommen werden. Denn ignoriert man diesen Faktor, wird es schwer bis unmöglich werden sich in der modernen Arbeitswelt zu behaupten.

Kultur-Analyse – innen wie außen

Es ist unumgänglich, dass sich die Organisation mit Ihrer eigenen Kultur beschäftigen, und dieser Prozess vom Top-Management getragen und getrieben werden muss. Dabei ist ganz wichtig, dass das C-Level eine ungeschminkte Darstellung der aktuellen Situation bekommt. Danach gilt es zu prüfen wie dieses Bild zur aktuellen Vision und Unternehmensstrategie passt. Auf Basis dieser Information sind die nächsten Schritte zu setzten.

Diese Analyse kann schon mal, wenn sie gründlich gemacht werden soll, etwas teuer werden. Aber dennoch sind diese Ausgaben verhältnismäßig kostengünstig, wenn man sie mit den Ausgaben für die großen Beratungshäuser vergleicht, die man sich laufend ins Haus holt.

Das skurrile daran ist, dass diese Berater oft gar nicht bzw. nicht so häufig notwendig wären, wenn es eine offen und gelebte Unternehmenskultur geben würde.
Aber letzteres ist nur meine bescheidene Meinung, auf Grund von 15 Jahren HR-Erfahrung.

Fazit:

Vorstände und Geschäftsführer müssen sich im Klaren sein, dass sie für die Kultur in der Organisation verantwortlich sind!

Es ist ihre Aufgabe zu wissen wie das Unternehmen WIRKLICH (!!!) tickt. In Folge haben sie dafür Sorge zu tragen, dass die Strategie, die Unternehmensziele und der Unternehmenskultur aufeinander abgestimmt werden.

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

PS: Das Corporate Culture Consulting Team unterstützt Sie gerne beim Finden und der Analyse Ihrer wahren Kultur. Auch im nächsten Schritt, bei der anschließenden Maßnahmensetzung für eine wirkungsvolle Employee Experience und/oder der Abstimmung hinsichtlich Strategie, Ziele und Vision, sind wir für Sie da!
[klicken Sie hier]

Download der vollständigen Studie:

https://www.mazars.com/Home/News-and-Insights/Our-publications/Surveys-and-studies/Board-Leadership-of-Corporate-Culture-in-Europe

Eine Schwalbe macht noch keinen Sommer…

…und mit gutem Recruiting alleine, macht man kein Employer Branding!

Der Spruch mit der Schwalbe kommt mir dann immer wieder in den Sinn, wenn Entscheidungsträger davon reden, dass ihre Organisation einen ausgezeichneten Recruiting-Prozess besitzen. Mit „ausgezeichnet“ ist dann im Idealfall nicht nur die subjektive Bewertung, sondern auch eine offizielle Bestätigung von einer objektiven dritten Partei gemeint. Das ist wirklich etwas sehr Feines und da kann man auch stolz darauf sein.

Allerdings wird im nächsten Atemzug dann gleich behauptet, dass man auf Grund dieser Tatsache auch Employer Branding aktiv betreibe. Liegt den Recruiting-Prozess jedoch keine Arbeitgeberpositionierungs-Strategie oder tatsächlich gelebtes Wertewelt zugrunden, dann sprechen wir von der oben erwähnten Schwalbe.

Glänzendes Recruiting und matter Unternehmensalltag

Selbst wenn der Recruiting-Prozess perfekt und die Candidate Experience grandios ist, wird man den Bewerber spätestens dann enttäuschen und eventuell sogar verlieren, wenn die Onboarding- oder in Folge auch die Employee Experience nicht stimmig sind.

Das ist dann ein eindeutiges Zeichen, dass die Organisation zwar Personalmarketing betreibt, aber kein Employer Branding. Selbst der beste und modernste Personalgewinnungsprozess benötigt, um nachhaltig zu sein, ein authentisches Identifizierungsangebot.

Candidate Experience als Teil der Employee Experience

Anders für jene Unternehmen, die sich intensiv mit Ihren Unternehmenswerten und den entsprechenden Mitarbeiter-Touchpoints auseinandergesetzt haben. In diesem Falle geht die Candidate Experience nahtlos in die Employee Experience über.

Die Verhaltens- und Werteinstellungen im Recruiting- sowie im Onboardings-Prozess und im darauffolgenden Unternehmensalltag, müssen kohärent und stimmig sein. Dann kann man auch mit Fug und Recht behaupten, dass man die proklamierte Wertewelt auch tatsächlich lebt.

Nur die Schokoladenseite

Im Zuge des Recruiting-Prozesses werden Dinge gerne von ihrer besten Seite gezeigt, bzw. lässt man gerne störende Ecken und Kanten weg. Ein oft genanntes Beispiel ist die Aus- und Weiterbildung.

Fast jedes Unternehmen behauptet, dass das Thema ungemein wichtig sei und in der Organisation auch gefördert werde. Die Realität sieht dann aber oft so aus, dass der neue Mitarbeiter sich erst einmal „verdient“ machen muss um eine außertourliche (verpflichtende Ausbildungsprogramme ausgenommen) Weiterbildung besuchen zu können – das kann in Extremfällen eventuell sogar Jahre dauern.

Eine gute Strategie, die vor allem digital erfahrene Bewerber wählen, um mehr über das Unternehmen und seine Authentizität zu erfahren, sind Nachforschungen in den Social Media. In facebook, kununu und anderen Bewertungsplattformen, finden die potentiellen neuen Mitarbeiter ausreichend Informationen, die sich entweder mit der Darstellung decken oder nicht.

Neue Technologien und Strategien sind kein Garant für Erfolg

Die alleinige Nutzung modernen Recruiting-Verfahren für sich, sind nicht die Lösung. Denn auch sehr innovative Techniken wie Social Recruiting, Active Sourcing, modernste Recruiting Software oder Bewerber Chatbots, sollten Teil eines großen Ganzen sein. Hier besteht die irrige Annahme, dass der Einsatz dieser Techniken ausreichend ist, um sich in dem „War for Talents“ behaupten zu können.

Eine Studie von monster.de zeigt auch, dass die modernen Recruiting-Verfahren zwar in aller Munde sind, ihre Effizienz aber noch sehr bescheiden ist. So erfolgen nur knapp 13% der Einstellungen über Active Sorucing Kanäle. Andererseits ist das auch nicht verwunderlich wenn nicht einmal 20% der Unternehmen eine Social Media Strategie haben.

„Recruiting Studie 2018“, moster.de

Es wird auch viel zu wenig berücksichtigt, dass es bei weiten nicht ausreicht die heißbegehrten Talente zu finden, denn diese müssen auch gehalten werden. Das geht jedoch nicht alleine über Hochglanz-Recruiting-Verfahren und halbherzigen Versprechungen oder ein besseres Angebot an Hygienefaktoren (z.B. Gehalt). Mittlerweile haben sowieso unzählige Studien bewiesen, dass man Mitarbeiter am längsten und besten mittels Engagements halten kann.

Recruiting fungiert als Visitenkarte der Kultur

Recruiting-Prozesse und Tools sollten die Wertewelt der Organisation wiederspiegeln, bzw. diese den Bewerbern näherbringen. Werden sie jedoch genutzt um nur den Schein zu erwecken, dann werden sie manipulativ eingesetzt.

Somit wären folgende Faktoren eine Voraussetzung für ein authentische und effiziente Recruiting-Strategie:

  • Das Unternehmen muss seine echten und gelebten Unternehmenswerte kennen! Damit sind jene Qualitäten gemeint die aktiv gelebt und erlebt werden.
  • Die Organisation hat eine Employer Branding Strategie, die von innen nach außen gelebt wird. Somit finden sich diese Werte, Einstellungen und Visionen an den unterschiedlichsten Mitarbeiter-Touchpoints und generieren eine authentische Employee Experience.
  • Basierend auf der Employee Experiecne und den notwendigen Personalbedarf gestaltet HR (im Idealfall in Zusammenarbeit mit Marketing) eine Social Media und Recruiting-Strategie.

Von entscheidender Bedeutung ist die Erkenntnis, dass die Employee Exerience, das tatsächliche Qualitäts-Messkriterium für einen erfolgreichen und nachhaltigen Recruiting-Prozess ist. Sie steht für die gesamte Mitarbeiter-Journey: Bewerbung, Onboarding, Mitarbeiter-Alltag, Ausscheiden. Somit ist die Candidate Experience nur der erste Schritt auf dieser Reise.

Fazit: Recruiting ist ein ganz wichtiger Teil der Employer Branding Strategie. In diesem Zusammenhang sind moderne Recruiting-Kanäle und Tools sind eine tolle Sache und sicher in den immer dynamisch werden Zeiten ein gute Strategie um die versteckten Talente zu finden. Dennoch sollte die Strategie auf Basis gelebter Werte und Einstellungen aufgebaut sein, die sich in einer durchgängigen Employee Experience repräsentiert.

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Culture Connector – Change erfolgreich verankern

„75% der Change-Prozesse schlagen fehl!“ –
zu dieser Erkenntnis kommt eine Studie des global agierenden Beratungs- und Risikomanagement-Unternehmens Willis Towers Watson.

Warum ist das so? Eigentlich müssten wir mittlerweile, auf Grund der Häufigkeit, wesentlich mehr Erfahrungen und Know-how im Umgang mit Veränderungen und den damit einhergehenden Prozessen haben?

Vor einigen Jahren noch war ein Change-Prozess etwas Besonderes, etwas das vielleicht ein Mal im Jahr passiert ist. Alle Involvierten waren ganz nervös und aufgeregt und man hat sich eingehend auf den Prozess vorbereitet. Diese Zeiten sind jedoch vorbei!

Der allgegenwärtige Change

Heute, im ersten Viertel des 21. Jahrhunderts ist das ganz anders. Veränderungsprozesse und -projekte sind fast an der Tagesordnung. Durch unser dynamisches Umfeld, dass geprägt ist von Vernetzung, Globalisierung, Digitalisierung und verschiedensten gesellschaftlichen Umbrüchen, wurden die Karten neu gemischt.

Das Ganze wäre weit weniger beunruhigend, wenn sich die Organisationen bereits an diese neuen Gegebenheiten angepasst hätten. Wenn die langsamen und schwerfälligen Hierarchien einer agilen und netzwerkorientierten Organisationsform gewichen wären. Doch davon sind wir noch weit entfernt. Viele denken zwar laut darüber nach, aber handeln tun nur wenige.

Besonders gravierend ist die Tatsache, dass man größtenteils versucht die Veränderungsprozesse immer noch so umzusetzen wie vor 10 Jahren. Auf Grund der oben beschriebenen Dynamik kann das jedoch nicht funktionieren. Auf Grund des andauernden „Transformations-Stress“  wird übersehen, dass die Veränderungen keine Zeit und keinen „Untergrund“ haben um sich wirklich zu verankern.

Die Aufmerksamkeit schwindet…

Solange die Aufmerksamkeit des Projektteams uns speziell jene des Top-Managements auf den Prozess gerichtet waren, schien alles wie am Schnürchen zu laufen. Sobald aber das nächste wichtige Veränderungsprojekt in den Startlöchern steht – und wichtig sind sie alle – verlagert sich der Fokus der Protagonisten auf den neuen Prozess.

Dadurch dass aber die vorangegangene Veränderung sich nicht richtig konstituieren konnte, ist sie instabil und fragil. Denn nur der Aufmerksamkeitsfokus aller Beteiligten hat das Konzept dahinter zusammengehalten. Nun da Achtsamkeit aller auf andere Themen gerichtet ist, beginnen sich scheinbar fix implementierte Prozesse und Vorhaben Schritt für Schritt aufzulösen und zu verselbständigen.

Speziell bei neuen Visionen oder Führungsleitbildern ist mir aufgefallen, dass die Inhalte und Kernaussagen ein paar Jahre nach der Implementierung nur noch formuliert werden können, wenn man sich irgendwo einen Gedankenanstoß holt. Ein paar Jahre später, wissen die älteren Mitarbeiter nicht einmal mehr wo man danach suchen sollte und die Neuen wissen nicht, dass es so etwas überhaupt je gegeben hat.

Veränderung abgearbeitet aber nicht verankert

Der Grund liegt auf der Hand! Diese Veränderungen wurden zwar abgearbeitet, aber nie richtig in der Organisation implementiert. Dass ein Change nachhaltig vollzogen wurde erkennt man daran, dass die Inhalte, auch Jahre danach, von der Belegschaft noch erkannt werden. Mehr noch, die Konzepte dahinter werden von den Mitarbeitern gelebt! Sie müssen nirgends nachschauen oder lange überlegen was es mit dem Thema auf sich hat, denn es ist Teil ihrer Employee Experience!

Wie kann man nun Veränderungen nachhaltig und effizient verankern?

Wir von Corporate Culture Consulting haben dafür eine Strategie entwickelt. Wir nennen den Ansatz den Culture Connector, der als Bindemittel zwischen bestehenden Ausgangssituation und Veränderung fungiert.

Wie schon oben erläutert wurde, gehen wir davon aus, dass eine Veränderung nicht einfach über eine Organisation gestülpt werden kann. Nicht einmal dann, wenn man die besten Prozesse und ein gut eingespieltes Projektmanagement-Team zur Verfügung hat.

Ein Change bedeutet immer etwas Neues. Neue Abläufe, Tätigkeiten, Einstellungen, Arbeitsweisen oder sogar komplett neue Vision. Diese Faktoren haben einen großen Einfluss auf Menschen. Manche habe sogar Angst davor und stehen dem Change daher vorsichtig bis abwehrend gegenüber. Daher ist es wichtig, dass diese Veränderung auf einem stabilen, bekannten und in der Organisation als positiv bewerteten „Träger“-Element aufsetzten kann.

Erst das Andocken an diesen Elementen erlaubt der Veränderung sich nachhaltig in der Organisation zu verankern. Natürlich reicht es hier nicht aus, nur auf eine Verbindung hinzuweisen. Der Prozess muss wirksam und authentisch in das Unternehmen kommuniziert werden, sodass die Mitarbeiter auch das „WARUM“ dahinter verstehen. Zusätzlich muss das „Träger-Element“ nachhaltig mit der Veränderung verbunden und erlebbar gemacht werden.

Wer oder was könnte „Träger“ sein?

Es sollten vor allem Elemente sein, die nicht erst erklärt werden müssen. Sie sollten allgegenwärtig und tief in der Unternehmenskultur verankert sein. Bestimmte Einstellungen, Sichtweisen, Werthaltungen oder Emotionen eignen sich hervorragend dafür. Oft sind sie so stark etabliert und selbstverständlich, dass sie gar nicht explizit genannt werden, wenn man danach fragt. Aber genau das macht ihre Stärke aus!
In Folge bezeichne ich sie als Culture Connector.

Bei dem ganzen Ansatz gibt es zwei kritische Punkte. Die erste Herausforderung ist, diese Träger-Element zu kennen bzw. zu lokalisieren. Sollte die Organisation ihre Culture Connector kennen, müssen sie nur noch richtig aktiviert werden. Sind sie der Organisation jedoch nicht bekannt bzw. ist man sich nicht sicher, sollte ein People-/Culture-Analytics Prozess gestartet werden. Ziel der Analyse-Techniken ist es, die echte und gelebte Kultur, mit ihren authentischen Werten, Einstellungen und Emotionen zu finden. Wie das funktioniert wird in einem späteren Blog beschrieben werden.

Entwicklung einer positiven Employee Experience

Wichtig ist nun die gefundenen Elemente sinnvoll und wirksam mit dem Veränderungsprozess zu verbinden. Wird der Vorgang umsichtig und richtig durchgeführt, erhalten die Change-Inhalte dadurch eine starke und langfristige Verankerung. Das Träger-Element muss gemeinsam mit der angestrebten Veränderung erlebbar gemacht werden um daraus eine positive Employee Experience zu entwickeln.

Natürlich ist der Culture Connector kein Garant für einen funktionierenden Veränderungsprozess, aber unserer Meinung nach, werden die Chancen für eine nachhaltigen Change deutlich erhöht.

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Unternehmens(Un-)kulturen: Meetings

Sie sind omnipräsent! Egal ob in großen oder kleinen Organisationen, NGO oder Fortune 500, Start-up oder etabliertes Familienunternehmen – sie alle veranstalten Meetings. Zahlreiche Studien zeigen jedoch, dass nur ein Bruchteil dieser Besprechungen wirklich effizient und sinnvoll ist. Wir wollen uns heute in der Reihe der Unternehmens(Un-)kulturen, einige Faktoren genauer anschauen die dafür mitverantwortlich sind. Gleichzeitig sind diese Checkpoints gute Analysebereiche für die tatsächlich gelebte Kultur in Ihrem Unternehmen.

Wichtige Meetings für wichtige Leute

Alles beginnt mit der Teilnehmerliste! In manchen Organisationen bestimmt die (subjektiv eingeschätzte) Wichtigkeit eines Meetings, wer denn aller drinnen sitzen darf oder muss. Ist es wichtig, müssen auch die entsprechend bedeutsamen Personen eingeladen werden, nach dem Motto lieber eine/r mehr als eine/r zu wenig. Dabei ist es völlig bedeutungslos ob die Teilnehmer irgendetwas Sinnvolles dazu beitragen können oder nicht. In Organisationen mit einem derartigen Meeting-Verständnis ist es nachvollziehbar, dass ein Großteil der Leistungsträger rund um die Uhr in Besprechungen sitzen werden. Aus der Perspektive der Wertschöpfung und der oft zitierten Agilität, natürlich ein absoluter Horror.

Ist diese Sichtweise tief in dem Unternehmen verankert und wird aktiv gelebt, bekommt sie eine weitere Eigendynamik. Die Anzahl und Häufigkeit der Meetingteilnahmen repräsentiert den Status im Unternehmen. Manche Manger empfinden es als persönliche Beleidigung, wenn sie einmal nicht zu einer Besprechung eingeladen werden. Anstatt aufzuatmen, weil sie dadurch mehr Zeit für wirklich wertschöpfende Aufgaben hätten, sehen sie darin einen Affront und werden alles tun, beim nächsten Mal wieder eingeladen zu werden.

Check: Prüfen Sie Ihre Meeting-Liste für die nächsten Tage und stellen Sie sich folgende Fragen:
Als Teilnehmer: Warum sind Sie dort eingeladen, was ist der konkrete Hintergrund?
Als Organisator: Wen der Teilnehmer, benötige ich für ein erfolgreiches Meeting wirklich?

Mitzureden wo man nicht sollten…

Diese, ich nenne es einmal „Wichtige Leute, in wichtigen Meetings“ Ausprägung geht oft mit einer anderen Fehlentwicklung einher. Manager sitzen, auf Grund ihrer hierarchischen Positionierung, in einem Meeting wo es eigentlich um Dinge geht, die sie nicht direkt betreffen. Auf Grund ihrer Funktion sind sie es jedoch gewohnt mitzureden und mitzubestimmen.

Letzter Punkt muss nicht immer schlecht sein. Denn ein Input ohne „Blinde Flecken“ kann durchaus konstruktiv sein. Negativ wird es dann, wenn Themen von einflussreichen Entscheidungsträgern auf Basis ihres Weltbildes verändert werden.
Ein Beispiel wäre: HR sieht auf Grund sich ändernden Rahmenbedingungen den dringenden Bedarf das Schulungssystem zu intensivieren oder zu ändern. Eine Sichtweise die einige wichtigen Manager nicht teilen, da dieser Mehraufwand an Training ihre Mitarbeiter von der „echten“ Arbeit abhält [kommt Ihnen das vielleicht bekannt vor?].

Nicht selten hat das zur Folge, dass sich Projekte verzögern, komplett verändert oder sogar gekippt werden. Warum? Einfach deswegen, weil man die Inputs dieser „wichtigen Leute“ nicht so einfach ignorieren darf.

Check: Prüfen Sie genau welche Personen Sie zu welchem Zeitpunkt (Soundingboard, Ideenfindung oder Informationsveranstaltung, Ergebnispräsentation) in ihrem Meeting haben wollen und das sich die Teilnehmer über den Sinn des Meetings und Ihrer Rolle im Klaren sind.

Agenda: Mit einem Plan geht’s einfach besser!

Ein weiterer Klassiker ist die Meeting-Agenda. Gibt es so etwas bei Ihnen? Grundsätzlich ein wichtiges Tool, denn dadurch können sich die Teilnehmer inhaltlich und geistig auf die Punkte vorbereiten. Die Agenda hilft auch, das Meeting zu strukturieren und sich nicht in Abschweifungen zu verlieren. Gerade bei Serien-Veranstaltungen ist das häufig ein Problem, dass es kein Programm gibt.

Die fehlende Agenda und die daraus resultierende fehlende Vorbereitung ist der Grund, dass in Besprechungen viel kommuniziert wird, aber letztendlich wenig entschieden. Man verschiebt die Punkte auf das nächste Treffen, wo man dann die notwendigen Informationen zur Verfügung hat. Hätte man jedoch eine Agenda gehabt, bzw. diese auch gelesen, dann hätte man die Entscheidung wahrscheinlich gleich treffen können.

Check: Prüfen Sie sowohl als Teilnehmer, aber besonders als Organisator, ob es in den demnächst anstehenden Meetings eine Agenda gibt. Falls nicht, hinterfragen sie das „Warum“.
Machen Sie auch gedanklich einen kurzen Rückblick, wie die Besprechungen in der Vergangenheit anders gelaufen wären, wenn es eine Agenda gegeben hätte.

Warum? Grund des Meetings

Die Agenda wäre auch sehr hilfreich für den nächsten Punkt, der Klärung des  „Warum?“. Was ist der Grund für dieses Treffen? Was genau sind die Dinge die geklärt, getan, entschieden und kommuniziert werden müssen, die es rechtfertigen mehrere Leute zeitlich zu binden. Ich habe in meiner Karriere oft beobachtet und auch selbst erfahren, dass dieses „Warum“ viele Meetings unnötig machen würde. Denn zahlreiche Treffen werden aus der Routine heraus gemacht, bzw. mit dem Hintergrund ein Thema wichtiger zu machen und einen höheren Stellenwert zu geben, als ihm eigentlich gebührt.

An dieser Stelle muss auch erwähnt werden, dass es viele Meetings gibt die durchaus ihre Berechtigung haben und sehr nützlich und notwendig sind. Aber in ihrem Bugwasser gibt es wahrscheinlich genügend „Mitläufer“ deren Durchführungsberechtigung eher fraglich sind.

Check: Prüfen Sie Ihre Meeting-Liste für die nächsten Tage und hinterfragen sie den jeweiligen Grund für jede Veranstaltung. Aber nicht nur die „Betreff-Zeile“ – was genau soll dort gemacht werden?

Vertrauen bestimmt den Umgang miteinander

Die Art und Weise wie man in einem Meeting miteinander umgeht und wie man sich verhält wird stark von der vorherrschenden Vertrauenskultur bestimmt. Denn nur wenn man weiß, dass einem eine Äußerung nicht zum Nachteil gereicht, wird man auch offen Stellung beziehen.

Überall dort wo eine persönliche Sichtweise einfließen soll, die durchaus auch kritisch sein kann, werden sich die Teilnehmer zurückhalten, wenn sie wissen, dass diese Information/Verhalten gegen sie verwendet werden kann. In diesem Fall, sind Meetings echte Motivations- und Stimmungskiller. Wer will schon in einer Veranstaltung sitzen, bei der er sich nicht aktiv beteiligen kann, aus Angst vor Repressalien. Das Schlimmste ist oft jedoch die Tatsache in einer Besprechung zu sitzen und zu sehen, dass die eigene Sichtweise keine Bedeutung hat, ja nicht einmal gewünscht ist.

Check: Bitte prüfen Sie für Ihre Meetings, ob als Teilnehmer oder Organisator, wie mit (kritischen) Fragen umgegangen wird, bzw. ob diese überhaupt gestellt werden. Falls nicht,  wäre es wichtig hier genauer hinzuschauen.

Meeting-Minutes – für den richtigen Abschluss!

Die Meeting-Minutes sollten eigentlich die Eckpunkte der abgehaltenen Besprechung noch einmal zusammenfassen und auch eine Übersicht über eventuelle Aufgabenzuteilungen geben. Das erfordert jedoch eine gewisse Disziplin. Speziell dann, wenn man über den Tag viele verschiedene Veranstaltungen organisiert. Im Idealfall überprüfen alle Teilnehmer die versandten Protokolle noch einmal, um sicherzustellen, dass nichts vergessen und alle Aufgaben richtig verteilt wurden.

Die Realität sieht jedoch anders aus. Durch die ungeheure Menge an Besprechungen, werden die Protokolle selten geschrieben und noch viel seltener gelesen. Jeder ist froh, dass das Meeting vorbei ist und ist gedanklich schon in der nächsten Besprechung. Minutes werden mehr als lästiges Beiwerk empfunden, dass man aufhebt um es sich eventuell kurz vor einem Follow-up noch einmal anzusehen.

Die negative Einstellung gegenüber den Protokollen entsteht, wie schon erwähnt, hauptsächlich durch die große Menge der Meetings und teilweise wegen dem Desinteresse gegenüber dem Thema. Dieses wiederum rührt daher, dass man eigentlich gar nicht weiß warum man in dieser Besprechung sitzt oder weil man die Inhalte sowieso nicht beeinflussen kann.

Check: Prüfen Sie für Ihre Meetings ob Meeting-Minutes erstellt werden. Falls nicht stellen sie fest warum.

Meetings sind, wie schon gesagt, ein ausgezeichneter Gradmesser für unterschiedlichste Aspekte der Unternehmenskultur. Neben den Rückschlüssen, die man auf Kommunikations- und Führungskultur machen kann, lassen sich auch wichtig Erkenntnisse für die Vertrauenskultur gewinnen.

Besprechungen können einen wichtigen Beitrag zu Erfolg und Zusammenarbeit leisten. Jedoch nur dann, wenn der Sinn und das Prozedere dahinter klar und verständlich sind.

 

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

SAVE in VUCA-Zeiten

Dieser Beitrag befasst sich mit dem aktuell dynamischen Arbeitsumfeld, oft auch als VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) bezeichnet, sowie einer Meta-Strategie damit umzugehen. Das Konzept basiert auf Erfahrungen, Erkenntnissen und Beobachtungen die ich in den letzten Jahren machen durfte und wurde in diesem Resümee verdichtet.

Sollte Ihre Organisation bereits einige der beschriebenen Strategien aktiv umsetzten und leben, können Sie sich wirklich glücklich schätzen. Falls nicht, erhalten Sie vielleicht den einen oder anderen Anhaltspunkt, wo Ihr Unternehmen noch Optimierungsbedarf hätte.

Signs of the times…

Wir befinden uns in einem sehr spannenden Zeitabschnitt. Die Digitalisierung ist bereits in allen Branchen, in manchen mehr, in manchen weniger, angekommen und sie beeinflusst Wirtschaft und Unternehmen mit steigender Dynamik. Die daraus resultierende Disruption ist somit allgegenwärtig. Zusätzlich befinden wir uns in einer Periode, wo es vorkommen kann, dass in einer Organisation, bis zu 4 Generationen, mit unterschiedlichen Grundhaltungen und Wertesystemen nebeneinander und miteinander arbeiten. Dass es dabei zu Spannungen und Reibung kommen kann ist fast selbsterklärend.

Organisationen registrieren vor allem, dass die Aufgaben und Rahmenbedingungen im Allgemeinen sprunghafter, unvorhersehbarer, komplexer und vieldeutig werden. Die daraus resultierenden Herausforderungen sind jedoch nur mit einer motivierten, effizienten und vor allem flexiblen Belegschaft zu bewältigen. Damit liegt es auf der Hand, dass diese Aufgaben nicht mit althergebrachten Herangehensweisen und einem rigiden Führungsstil zu bewältigen sind.

Management by SAVE

Das SAVE-Konzept liefert eine grobe Orientierung, auf welche Dimensionen geachtet werden sollte, will man eine positive, effiziente und tansformationsfreudige Unternehmenskultur entwickeln. Die Ausführung und Umsetzung der einzelnen Komponenten, ist jedoch von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Sie muss sogar unterschiedlich sein, denn jede Kultur ist einzigartig.

SAVE steht für Stabilität, Agilität, Vertrauen und Engagement. Die Essenz die hinter jedem Terminus steht, wird in Folge kurz erläutert. Nimmt man dieses Rahmenwerk als Orientierung ist es, wie schon gesagt, unabdingbar diese mit unternehmensspezifischen Verhaltensweisen und Werten zu hinterlegen und zu ergänzen.

Stabilität

Eine Organisation und ihr Führungskräfte müssen Stabilität vermitteln. Es gibt eine klare Strategie, die auch bei wechselnden Rahmenbedingungen konsequent verfolgt wird. Sehr wohl kann sich der Weg dorthin mehrmals ändern, die Ausrichtung bleibt jedoch bestehen. Besonders bei strategisch wichtigen Punkten wie Zukunftsvision, Digitalisierung und Flexibilisierung ist diese stabile Grundhaltung enorm wichtig. Sie vermittelt den Mitarbeitern das Bild, dass das Management alles im Griff hat. Dieser Eindruck sorgt für Zuversicht und ein sicheres Umfeld, in dem die Belegschaft sich, ohne Ablenkung, auf ihre Arbeit konzentrieren kann.

Aber auch die direkte Führungsarbeit weißt eine hohe Stabilität auf. Die Mitarbeiter haben das Gefühl, dass die Führungskräfte hinter ihnen stehen, wenn es um die Umsetzung geht. Sollte es jedoch notwendig sein, positioniert  sich die Führungskraft auch schützend vor der Belegschaft. Des Weitern gilt das Prinzip „Walk the talk“ – Versprechungen und Zusicherungen werden, auch bei sich ändernden Rahmenbedingungen, so weit möglich, eingehalten.

Agilität

Mit Agilität ist hier weniger das Schlagwort Design Thinking oder Scrum gemeint, sondern generell ein agiles Mindset. Herkömmliches wird dabei hinterfragt und die Effizienz steht im Vordergrund. Vor allem Entscheidungskompetenzen werden an jene Stellen in der Organisation delegiert, wo sie auch getroffen werden müssen. Das Management gibt damit Verantwortung und auch Macht ab, die Abläufe werden dadurch jedoch schneller und effizienter.

In agilen Organisationen dienen Stellenbeschreibungen mehr als grobe Orientierung für den Moment. Da die Rahmenbedingungen sich laufend ändern, müssen auch die Aufgaben angepasst werden können. Dadurch ist es für die Führungskraft enorm wichtig, die gesamte „Kompetenz-Landkarte“ jedes einzelnen Mitarbeiters zu kennen und diese auch effizient einsetzen zu können.

Ähnlich ist es mit Prozessen. Sie sind dann gut, wenn sie als Rahmenwerk dienen und nicht als Mussbestimmung. Sie fungieren als Orientierung und sind grundsätzlich einzuhalten. Erfordert eine aktuelle Situation jedoch eine Adaptierung oder sogar eine komplette Neugestaltung, dann hat dies auch ohne großen bürokratischen Hürden zu geschehen.

Vertrauen

Diese Qualität ist wahrscheinlich die Wichtigste überhaupt. Management und Belegschaft vertrauen sich wechselseitig. Die Führungskräfte verlassen sich darauf, dass die Mitarbeiter ihr Bestes geben, dass Handlungsspielräume nicht im negativen ausgenutzt und das alle Aktivitäten im Sinne eines gemeinsamen Ziel getan werden. Das impliziert auch den Umgang mit Fehlern.

Es gibt eine Fehlerkultur die darauf ausgerichtet ist, den Fehler zu finden und das Problem zu lösen. Es werden keine Ressourcen verschwendet um einen „Schuldigen“ zu finden und sich Maßregelungen zu überlegen. In dynamischen Situationen müssen Fehler erlaubt sein, solange man daraus lernt. Für die Mitarbeiter ist das dann besonders relevant, wenn sie kritische Verantwortungsbereiche und Entscheidungskompetenz übertragen bekommen. Nur so können sie diese Aufgaben, ohne Vorbehalte oder Angst, übernehmen.

Auch der Mitarbeiter hat volles Vertrauen in seine Organisation. Da alle Informationen zeitgerecht und klar kommuniziert werden, weiß er einerseits was von ihm erwartet wird, aber andererseits auch was er erwarten kann. Regelmäßige Feedback-Schleifen sichern sowohl gegenseitigen Informationsstand als auch Erwartungshaltungen ab.

Engagement

Engagement ist eigentlich die Frucht der vorausgegangenen Punkte. Diese Bindung entsteht wenn die Belegschaft sich auf das Unternehmen und ihre Vertreter verlassen kann. Auch wenn das Umfeld dynamisch ist, verfolgt das Unternehmen unbeirrt, aber eventuell mit wechselnden Strategien, seinen Vorsatz. Dabei ist sich die Organisation aber ganz genau ihrer wichtigste Ressource bewusst – den Mitarbeiter!

Für ein starkes Engagement kommt jedoch noch ein wesentlicher Faktor hinzu, der sich aus der Agilität ergibt. Mitarbeiter werden gemäß ihren Talenten und Kompetenzen eingesetzt. Das wiederum bedeutet, dass sich jeder Führungskraft um ihre Rolle als Talent-Manager (finden – fördern – einsetzten) bewusst ist und somit auch ein ehrliches Interesse an der Weiterentwicklung der eigenen Mitarbeiter hat. Die Belegschaft goutiert das mit Einsatz, Leidenschaft, Performance und Identifikation mit der Organisation.

Das SAVE-Konzept wurde hier natürlich nur aus einer sehr hohen Flughöhe betrachtet. Zu jedem dieser Punkt gibt es weit mehr zu sagen und zu ergänzen. Auch die Vernetzungen und Wechselwirkung der einzelnen Komponenten wird hier nicht näher ausgeführt. Alleiniges Ziel dieses Beitrages soll es sein, eine bestimmte Grundhaltung zu vermitteln, die es Organisationen möglich macht, gemeinsam mit ihren Mitarbeitern auch turbulente Zeiten zu meistern, oder eventuell sogar noch gestärkt aus ihnen hervor zu gehen.

Mein Appell zu diesen Beitrag:

Prüfen Sie in wie weit Ihre Organisation diese Geisteshaltung bereits erfüllt und wie SAVE Sie den VUCA Zeiten entgegentreten können.

 

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Dornröschen schläft noch …

Dieser Artikel ist ein Vorabdruck eines Beitrages, der demnächst im Journal der DEBA (http://employerbranding.org/#journal) zu finden sein wird. Da ich das deutsche Beratungsunternehmen seit Anfang März in Österreich vertrete, werde ich auch zukünftig Beiträge schreiben, die das Thema Employer Branding aus der Österreich-Perspektive betrachten.

Ich bin immer wieder erstaunt über die Veränderungsresistenz einzelner Unternehmen in Österreich, hinsichtlich einer zukünftigen Arbeitswelt. Obwohl man weiß, dass die digitale Revolution bereits eingesetzt hat und große Veränderungen an der Schwelle stehen, verschließen sich diese Organisationen vor grundlegenden Anpassungen.

Employer Branding ist so ein Thema, das in unserem Land zwar angekommen ist, aber leider von vielen nie richtig verstanden wurde. Aufgrund von Fehlinterpretationen oder bewusster Umdeutung des Begriffes, gibt es daher auch nur wenige Erfolgsgeschichten. Viele Projekte sind misslungen oder im Sand verlaufen. Die Organisationen waren jedoch nie schuld. Aus ihrer Sicht haben sie Employer Branding eine Chance gegeben, aber es hat eben nicht funktioniert.

Ich habe diese Situation in Österreich über viele Jahre beobachtet und möchte hier grob herausarbeiten, warum sich das Land bezüglich der Arbeitgeberpositionierung, offensichtlich immer noch im Dornröschenschlaf befindet. Gleichzeitig möchte ich auch Appelle an Arbeitgeber richten, die helfen sollen derartige Mängel zukünftig zu vermeiden.

 

Employer Branding ist Chefsache – weil es um den Futur-Fit der ganzen Organisation geht!

Nicht selten musste ich feststellen, dass der Geschäftsführer oder CEO einer Organisation über die Details der Employer Branding Aktivitäten in seiner Organisation gar keine Kenntnis (mehr) hatte. Obwohl er wahrscheinlich selbst irgendwann, jemanden damit beauftragt hat, sich um dieses Thema zu kümmern – aber hauptsächlich deswegen, weil es andere auch tun oder weil es von der Außenwelt einfach erwartet wurde. Im jährlichen Geschäftsbericht wird jedenfalls immer wieder gerne darauf hingewiesen, wie wichtig das Thema ist.

So funktioniert das aber nicht! Employer Branding ist eine Frage der Unternehmenskultur, und Kultur-Fragen sind eigentlich Chef-Sache und somit ein strategisches Instrument der Unternehmensführung. Letztendlich sind wirklich erfolgreichen Organisationen jene, in denen das Firmenoberhaupt die Wertewelt prägt, unterstützt und selbst vorlebt.

Appell 1: Liebe Firmenchefs, nehmt das Thema ernst und kümmert Euch persönlich darum!

 

Employer Branding muss ehrlich sein – nur dann stiftet es auch Identifikation!

Ich weiß nicht, ob es ein österreichisches Spezifikum ist, aber in der heimischen Firmenwelt, sieht man nur das positiv Glänzende. Klar ist es schön, sich immer im besten Licht zu präsentieren, dennoch sollte man seine Ecken und Kanten nicht verheimlichen. Vor allem aber: Das bringt auch gar nichts! Früher oder später lernen neue Mitarbeiter alle Seiten der Organisation kennen. Können sie sich mit den Gegebenheiten anfreunden, bleiben sie beim Unternehmen. Fühlen sie sich jedoch nicht wohl, dann werden sie einfach gehen. Speziell die neuen Generationen sind da sehr entschlussfreudig. In beiden Fällen bleibt jedoch ein fader Nachgeschmack und der Mitarbeiter stellt sich die Frage, warum das nicht  vorher erwähnt wurde.

Glauben Sie mir, es zahlt sich für ein Unternehmen aus, sich auch zu den weniger „sozial erwünschten“ Seiten zu bekennen. Man sticht nicht nur aus der Masse heraus, sondern dies schafft auf dem Bewerbermarkt Vertrauen und Sympathie. Dieser ehrliche und damit auch identifikationsstiftende Zugang hat viele positive Effekte, angefangen von Kosteneinsparungen beim Recruiting bis hin zu höherem Mitarbeiterengagement. Daher der Appell:

Appell 2: Erarbeiten Sie Ihre Wertewelt und haben Sie dann auch den Mut zu ALLEN Ausprägungen zu stehen!

 

Employer Branding ist viel mehr als Personalmarketing!

Einer der häufigsten Missverständnisse, denen ich regelmäßig begegne ist die Meinung, dass es bei Employer Branding hauptsächlich um Recruiting und Personalmarketing geht. Das stimmt so nicht. Employer Branding ist weit mehr! Recruiting und Personalmarketing sind zwar zwei wichtige Aspekte davon, aber vergleicht man es mit einem Baum, dann ist das nur das schöne Blätterdach. Die Baumkrone ist jedoch nichts ohne ihren Stamm und vor allem das Wurzelwerk.

In der österreichischen Unternehmenswelt stoße ich immer wieder auf Fälle, bei denen sich Organisationen sich mit wunderbaren Auszeichnungen und Zertifikaten schmücken und das dann als Employer Branding verkaufen. Jedoch steht kein Konzept dahinter und die Maßnahmen sind auch nicht mit dem Wertesystem der Organisation abgeglichen. Ein modernes Recruiting-System oder mehrere Social-Media-Kanäle machen noch keine Arbeitgeberpositionierung.

Wurde jedoch vorab ein interner Prozess gestartet sowie das Wertesystem verinnerlicht und gelebt, dann strahlen die Eigenschaften und Verhaltensweisen von innen nach außen. Darauf folgend kann man dann mit diverse Tools und Marketingtechniken davon erzählen was intern gelebt wird.

Appell 3: Starten Sie mit internem Employer Branding und machen Sie Ihre Wertewelt erleb- und spürbar!

 

So maches Unternehmen in Österreich ist noch im Dornröschenschlaf und ist sich der rasanten Veränderungen in der Umwelt noch nicht wirklich bewusst. Vielleicht glauben einige Topmanager auch, dass alles nicht so heiß gegessen wird, wie es gekocht wird, und dass die Lage nicht so prekär sei. Hier herrscht vor allem der Glaube, dass man es bisher auf die herkömmliche Weise geschafft hat, und dass es auch zukünftig so funktionieren wird.

Das dachten auch Unternehmen wie Kodak, Nokia, Toys„R“Us oder Quelle – wie man weiß, sie haben sie sich geirrt!

Nur Unternehmen die flexibel, agil und identifikationsstiftend agieren, werden die Veränderung überleben. Dabei dürfen diese Eigenschaften nicht aufgesetzt sein, sondern sie müssen wirklich gelebt werden. Dadurch entsteht sowohl eine Vertrauenskultur als auch ein hohes Mitarbeiterengagement. Diese sind wiederum die Voraussetzung dafür, dass ein Unternehmen sich immer wieder neu ausrichten und verändern kann und selbst ein permanenter Change von den Mitarbeitern mitgetragen wird.

 

Fazit: Es bleibt die Hoffnung das möglichst bald ein Prinz kommt, um Dornröschen aus seinem Schlaf zu erwecken.

 

Mit freundlichen Grüßen,
Jürgen Pfeiler

 

Rohstoffquelle: Talent

Ich bin überzeugt davon, dass viele Organisationen auf einem Talente-Rohstoff-Schatz sitzen, von dem sie nicht einmal wissen, dass er existiert. Immer wieder werde ich im Zuge meiner HR- oder Berater-Aktivitäten mit Situationen konfrontiert wo ich mich fragen muss, warum diese Talent-Ressourcen, im wahrsten Sinne des Wortes, nicht gefördert werden?

Die Antwort ist meistens dieselbe. Es sind vor allem eingrenzende Vorgaben durch fest definierte Prozesse, Abläufe, Richtlinien und Rahmenbedingungen. Somit legt eine Stellenbeschreibung fest, wer welche Tätigkeiten und Aufgaben erledigen muss. Oder es sind Standardprozesse, die bestimmen welcher Arbeitsschritt wann und wie erledigt werden muss.

Talente –  Opfer der Prozesshörigkeit

Bitte verstehen Sie mich nicht falsch. Prozesse sind wichtig und geben unserem Tun eine Richtung und Orientierung. Allerdings darf diese Orientierung nicht dazu führen, dass man sich blind an die Vorgaben hält ohne zu bemerken, dass die Rahmenbedingungen sich bereits grundlegend geändert haben.

Bleiben wir bei den Rohstoffen. Auf dem wissenschaftlichen, wie auch technischen Bereich hat sich in den letzten 15 Jahren irrsinnig viel getan. Einerseits in der geologischen Voranalyse, als auch bei den technischen Geräten für den Abbau. Hätte ein Unternehmen diese 15 Jahre überlebt, wenn es sich nicht an die aktuellen Rahmenbedingungen angepasst hätten? Sicher nicht!

Dennoch, wir es in der Arbeitswelt immer wieder gemacht. Es gibt tatsächlich Organisationen die in bestimmten Bereichen ihre Stellenbeschreibungen seit 15 Jahren kaum verändert haben! Unternehmen halten krampfhaft an alten Prozessen fest, mit dem Argument, dass diese bisher auch funktioniert haben, oder dass man durch flexiblere Regeln die Kontrolle verlieren würde. Okay, durch die Beibehaltung von starren Regularien hat man vielleicht eine Art von Kontrolle, aber nur auf Kosten der Effizienz und Mitarbeiterzufriedenheit.

Talente gefunden – was nun?

Ähnlich spielt es sich bei so manchen Talent Management Programmen ab. Im Idealfall hat man eine systematische Erhebung gemacht. Entweder orientiert man sich dabei an einem Ideal-Profil – man sucht nach ganz bestimmte Kompetenzen – oder man hat die Evaluierung ganz offen angelegt um zu sehen, welche Skills überhaupt vorhanden sind. In beiden Fällen hat man am Ende eine gute Übersicht hinsichtlich des Talent-Spektrums innerhalb der evaluierten Gruppe. Entscheidend ist, was macht man nun mit den Ergebnissen?

Gehen wir zunächst vom ersten Fall aus, dass die Organisation ein Ideal-Profil, zum Beispiel für Führungskräfte, festgelegt hat. Das sind bestimmte Kompetenzen die jeder Mitarbeiter im Unternehmen haben muss, wenn er eine Führungsposition übernehmen möchte. Nun ergibt der Vergleich einer Referenzgruppe mit dem Ideal-Profil, dass bei einigen Kandidaten zu große Abweichungen bestehen. Wie geht man mit dieser Information um? Für manche Organisationen ist es damit getan, dass man ein höfliches Feedback gibt und dem Kandidat mitteilt, dass er, wenn auch knapp, leider nicht in den engeren Kreis der Ausgewählten aufgenommen werden kann. Das war es dann. Mögliche Talente die außerhalb dieses Ideal-Profil vorhanden sein könnten, werden ignoriert.

Der Scheuklappenblick auf Talente

Durch einen zu starken und eingeschränkten Fokus werden oft Skills und Stärken nicht entdeckt. Das obwohl bestimmte Kompetenzen im Unternehmen, in anderen Bereichen dringend gebraucht werden würden. Das Skurrile daran ist, dass oft große Recruiting-Kampagnen gestartet werden, um Personen mit genau diesen Skills zu finden, nicht wissend, dass man sie eigentlich schon im Haus hat.

Mit einem konkreten Ideal-Profil, für eine Funktion oder Rolle eine Talent-Analyse zu starten, ist grundsätzlich ein guter Anfang. Jedoch sollte man dabei einen holistischen Ansatz verfolgen. Wenn man einige Mitarbeiter sowieso schon mit einem Tool analysiert, warum dann nicht gleich vollständig. Die meisten modernen Systeme verfügen sowieso über eine Funktion, wo die gesamte Kompetenzpalette erfasst wird. Sucht man nach einem konkreten Profil, wird das Skill-Spektrum aber nur mit diesem konkreten Musterbild verglichen. Der Rest der Daten wird oft nicht weiter beachtet.

Grundvoraussetzung für einen holistischen Ansatz ist eine gewisse Flexibilität der Organisation. Denn wenn man auf andere oder neue Kompetenzen stößt, muss man auch die Bereitschaft haben diese zu fördern und nach Möglichkeiten suchen diese in den Arbeitsprozess zu integrieren.

Talente müssen in die Strukturen passen

Im zweiten Fall, hat man sich für ein breitangelegtes Talent-Screening entschieden. In der Bodenschatz-Metapher, wären das vergleichbar mit weitflächigen Probeentnahmen, um einen möglichst umfassendes Bild von dem Gebiet zu bekommen. Ein vielversprechender Ansatz auch für Talent-Systeme, der grundsätzlich gewährleistet, dass kein Bereich übersehen wird. Man bekommt am Ende von jedem Mitarbeiter eine übersichtliche Kompetenz-Landkarte und weiß um seine Stärken und Schwächen.

Dann jedoch, treten in so manch einer Organisation wiederum die hemmenden Regularien wie Stellenbeschreibung oder Prozessrichtlinie in Kraft. Das bedeutet, dass Talente die in vorgegebenen Strukturen passen, gesehen und gefördert werden. Skills die jedoch außerhalb des Fokus liegen, werden ignoriert. Entweder weil man der Bedarf danach noch gar nicht erkannt wurde oder weil diese nicht in die aktuell gültigen Regularien passen. Mit anderen Worten, man hat Mitarbeiter mit besonderen Talenten, die diese aber nicht einsetzten können.

Dieser Zugang ist in vielerlei Hinsicht problematisch. Lassen Sie mich eine kurze und sehr oberflächlich Gegenüberstellung machen. Vergleichen wir zwei Organisationen mit komplett unterschiedlichen Positionierungen. Ein Unternehmen verfolgen einen holistischen Talent-Ansatz, das andere ignoriert Talente weitgehend. Die Darstellung erhebt keinerlei Ansprüche auf Vollständigkeit, da ich sicher bin, dass hier können noch weit mehr Punkte gefunden werden können:

 

Nutzung der vorhandenen Talente Ignorieren der vorhandenen Talente
Motivierte und engagierte Mitarbeiter, weil sie das tun können was ihnen Spaß macht. Wenig motivierte Mitarbeiter mit einer durchschnittlichen Bindung, weil sie tun was sie tun müssen.
Höhere Effizienz, da die Mitarbeiter jene Skills einsetzten die sie am besten beherrschen. Durchschnittliche Effizienz, da jene Skills eingesetzt werden die von der Stellenbeschreibung verlangt werden.
Ein großer Talent-Pool den man kennt und auf den man flexibel, nach Bedarf, zugreifen kann. Mitarbeiter mit konkreten Stellenbeschreibungen. Neue Kompetenzen müssen dazu gekauft werden.
Proaktives Agieren oder schnelles Reagieren auf sich ändernde Rahmenbedingungen Hauptsächlich reagieren auf bereits eingetretene neue Rahmenbedingungen

 

Mein Schluss-Appell für dieses Mal:

Prüfen Sie welche Talente Sie schon im Unternehmen haben und schaffen Sie Raum, dass diese Talente auch eingesetzt werden können – Mitarbeiterengagement und Wertschöpfung werden steigen!

Mit freundlichen Grüßen,
Jürgen Pfeiler