Ein hochwertiger Laufschuh, macht noch keinen Läufer!

Es hat sich mittlerweile herumgesprochen, dass sich die alte Arbeitswelt nun endgültig verabschiedet hat. Viele Unternehmen erkennen, dass sie etwas tun müssen, wollen sie in der Zukunft erfolgreich sein. Das wäre grundsätzlich eine gute Ausgangslage für anstehende Veränderungen.

Wenn da nicht die verlockende Komfortzone und die Angst vor echten Veränderungen wäre. Die Folge dieser Konstellation ist, dass man zwar ETWAS tut, ohne sich dabei aber zu weit aus der Komfortzone zu bewegen. Somit werden Workshops durchgeführt, neue Projekte gestartet, gewichtige Statements abgegeben und man hat das Gefühl, gehandelt zu haben.

In vielen Fällen lügt man sich damit jedoch in die eigene Tasche. Man verwendet zwar top-aktuelle Überschriften und beschäftigt sich mit zukunftsentscheidenden Themen, die Einstellung und Handlungsweisen dahinter tragen jedoch noch die alten Muster.

Teures und modernes Equipment vs. der Wille zum Erfolg

Ich vergleiche das gerne mit Leistungssport. Nahezu jeder Spitzensportler wird mit der Aussage übereinstimmen, dass Siege nicht durch das Equipment erreicht werden. Sie können eventuell den letzten Ausschlag oder für den Unterschied zwischen Platz 3 oder Platz 1 geben. Aber das Ziel wird im Kopf gewonnen!

Der Läufer mit dem teuersten und besten Laufschuh der Welt, der zwar erfolgreich sein will, aber seinen Lebensstil, sein Training und seine Einstellung nicht an das Ziel anpasst, ist chancenlos gegen einen Läufer mit schlechteren Equipment, aber den klaren Mindset zum Sieg.

Ganz ähnlich Dinge passierten tag-täglich in unserer Arbeitswelt. Entscheidungsträger hören von einem neuen Schlagwort, das gerade up-to-date ist und großen Wirksamkeit verspricht. Um dem Kind einen Namen zu geben, nehmen wir einmal das Beispiel „Employer Branding“!

Die Abkürzung ist eine Sackgasse

Employer Branding, die authentische Arbeitgeberpositionierung, verspricht durch ihre Umsetzung die besten Mitarbeiter am Markt zu finden und zu halten. Ein Versprechen, dass jede Organisation gerne hört, denn das Recruiting wird immer schwieriger und erfolgskritischer.

Die eigentliche Idee von Employer Branding ist, die tatsächliche Employee Experience transparent und sichtbar zu machen. Mit anderen Worten man beginnt innen, bei den Mitarbeitern und arbeitet sich dann Schritt für Schritt zu den externen Maßnahmen vor. Man erhebt zunächst die Befindlichkeiten und das tatsächlich erlebte Mindset (Denk-, Handlungs- und Verhaltensweisen) und entwickelt danach die passenden Maßnahmen dazu.

Gerade der erste Schritt, die Konfrontation mit den gelebten Mindset und das Arbeiten damit und daran, verlangt es oft die Komfortzone zu verlassen. Da findet man nicht nur glatte und weiche Rundungen, sondern auch scharfe Ecken und Kanten. Und das ist gut so! Denn keine Organisation ist perfekt. Diese muss man akzeptieren oder hart und authentisch daran arbeiten, um die Gegebenheiten nachhaltig zu ändern. Aber am Ende wird man mit einer ehrlichen Positionierung belohnt, die am Arbeitsmarkt anklang und Interessenten findet.

Leider sieht die Wirklichkeit oft anders aus. Die Entscheidungsträger wollen zwar etwas verändern, aber ohne dabei ihre Komfortzone zu verlassen. Somit schenkt man sich den ganzen Teil mit dem gelebten Mindset und der Kulturarbeit und kauft sich seinen „super-teuren Sportschuh“, der einen schnell den „Sieg“ bringen soll:

  • Man kauf ein modernes Recruiting-Tool oder engagiert sich in den sozialen Medien
  • Etabliert eine Employer Branding Abteilung (als Untergruppe oder Projekt-Team)
  • Lässt im ganzen Unternehmen „Wuzzler-Tische“ aufstellen
  • Zitiert in jedem Geschäftsbericht wie wichtig das Thema Employer Branding sei

Man heftet sich zwar die Anstecknadel „Employer Branding“ an, aber dennoch ist die ungewollte Fluktuation hoch! Der Grund: die Organisation ist nicht bereit das Mindset um die Maßnahmen herum anzupassen. Was nutzt eine EB-Abteilung, wenn das Thema nicht Priorität hat, was nutzt das beste Recruiting-Tool, wenn das Onboarding danach nicht klappt oder ein Wuzzler-Tisch, wo man schräg angesehen wird, wenn man ihn tatsächlich nutzt. Die Abkürzung ist zur Sackgasse geworden!

Erst das richtige und passende Mindset gibt den Maßnahmen die Kraft und lässt sie authentisch werden!

NewWork-Mindset: Handeln, Denken, Verhalten

Das oben geschilderte Szenario ist auch das Schicksal vieler anderer Themen wie etwa Agilität, Leadership 4.0 oder Talent Management.

Rein der Wunsch etwas zu verändern, indem man Einzel-Maßnahmen startet ist eindeutig zu wenig. Denn alle diese Themen müssen, um nachhaltig verankert zu sein, wirklich gelebt werden. Sie müssen quasi Teil der Unternehmens-DNA werden.

Gut verankerte Themen erkennt man daran, dass sie sich in beobacht- und erlebbaren Verhalten, Handlungen und Einstellungen repräsentieren. Aufgesetzte Pro-Forma-Maßnahmen haben nicht die Qualität eine wirkliche Veränderung herbeizuführen.

Um bei dem Läufer-Gleichnis zu bleiben. Wir müssen uns klar werden welches Ziel wir erreichen möchten, ist es ein Marathon, ist es ein Speed- oder Hindernislauf? Wenn wir uns hier festgelegt haben, müssen wir anfangen uns darauf einzustellen. Welche Denk-, Verhalten- und Handlungsweisen werden uns dabei unterstützen das Ziel zu realisieren?

Nach einer gewissen Zeit wird uns dieses Mindset in Fleisch und Blut übergehen, es wird ein Teil von uns und damit auch authentisch!

Mein Appell: Keine hohlen Phrasen, keine Einzelmaßnahmen mehr. Stattdessen ein echter Wille zur Veränderung!

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Interview mit Boris Gloger zum Thema „Agilität“

In meinem heutigen Blog führe ich ein Interview mit Boris Gloger, dem Gründer und Geschäftsführer von borisgloger consulting. Boris ist einer der Agilitäts-Pioniere im deutschsprachigen Raum. Mich interessiert seine Sichtweise zu bestimmten Themen, die mittlerweile fast untrennbar mit Agilität verbunden sind. Oder doch nicht?

Lieber Boris, zunächst einmal die naheliegenste Frage:
Wie hast Du zu dem Thema Agilität gefunden, oder hat es Dich gefunden?

Im Rahmen einer Dissertation über Projektmanagement hatte ich den Gedanken, dass gute Projektteams so ähnlich wie eine Jazz-Band zusammenarbeiten: Im Flow, ohne genauen Plan, aber dennoch sehr gut im Zusammenspiel. Ich suchte nach Ideen und fand einen Artikel von Alistair Cockburn, der die These beinhaltete, Software-Entwicklung sei ein Team-Sport.

Bei meiner Recherche stieß ich auch auf Crystel, eXtreme Programming, Feature Driven Development und schließlich auf Scrum. Als ich die Beschreibung zu Scrum auf der Website von Ken Schwaber las, hatte ich sofort das Gefühl, dass das funktioniert. Ich probierte es aus – und es funktionierte.

Wo siehst Du den Unterschied zwischen Agilität als Grundverständnis und einer „agilen Arbeitsweise“?

Lass uns zunächst agile Arbeitsweisen als Verhaltensweisen definieren: Nur weil man am Wochenende mit seinen Freunden Fussball spielt, ist man noch kein Athlet. Im weitesten Sinne ist man dann zwar ein Fußballer, aber eben kein Mensch, der sich dem Sport verschrieben hat.

Wer sagt, er verzichtet aus Gesundheitsgründen darauf, Fleisch zu essen, ist noch kein Veganer. Genauso ist es mit der Agilität: Du beginnst mit Baby-Schritten. Hier mal ein Meeting aus einem der agilen Frameworks, da mal ein Tool wie ein Taskboard. Hier mal User Stories oder eine Customer Journey, da mal eine iterative Vorgehensweise.

All das lässt sich gut in das Arbeiten einbauen, ohne grundsätzlich an dem, wie man miteinander umgeht zu arbeiten. Machtstrukturen bleiben gleich, die Ansichten darüber, wie Menschen ihr Business machen verändern sich nicht.

Jemand, der sich auf den Weg macht und die tiefgreifenden Änderungen zulässt – bei dem also aus einer Meinung, dass agile Methoden ganz nützlich seien auch tatsächlich eine Haltung wird – gelangt von einer agilen Arbeitsweise in ein agiles Mindset.

Er hinterfragt immer wieder, ob es auch noch iterativer geht, ob man noch inkrementeller arbeiten kann, noch mehr Entscheidungen an Teams abgeben kann, noch mehr Komplexität zulässt, statt sie zuzuschließen. Doch in dem Moment, wo das passiert, bedeutet das nicht, dass er dann plötzlich immer agil ist. Denn oft sind alte Verhaltensmuster oder Gedanken so tief in uns vergraben, dass sie sich immer wieder einen Weg bahnen.

Welchen Stellenwert nimmt Agilität im „New Work“ -Kontext ein?

Ehrlich gesagt bin ich noch nicht mal sicher, ob ich verstanden habe, was New Work wirklich ist. Sind es die fancy Offices mit coolen Namen für die Meeting-Räume, oder die Tatsache, dass alles rund um die Uhr online ist? Versteckt sich hinter New Work die Arbeitsverdichtung, die wir in den letzten Jahren gesehen haben oder bezeichnet es die Tatsache, dass einige Firmen statt eines Büros einen Campus haben und man dort seine Wäsche gemacht bekommt?

Ich meine: Ist es das Äußerliche, in dem zwar das Office cool aussieht, aber die Führung noch genauso funktioniert wie vorher? Agilität meinte etwas völlig anderes, obwohl es auf der äußerlichen Ebene ähnlich aussieht. Ein sehr starkes Miteinanderarbeiten von unterschiedlichen Disziplinen. Das Wertschätzen aller Meinungen in einem Team. Das Team-zentrierte Arbeiten, das immer einen Mehrwert nach außen für die User erzielt. Das Abbauen von Bürokratie, das Beteiligen durch neue Entscheidungsprozesse und vieles mehr.

Agilität und Unternehmenskultur – wie hängen diese beiden Themen zusammen?

Ich versuche die Frage mal so zu beantworten: Wie sieht eine agile Unternehmenskultur aus? Sie beginnt damit, dass sich das Unternehmen konsequent nach außen richtet. Dass sich alle seine Prozesse auf den User fokussieren. Das agile Mindset basiert unter anderem darauf, dass man seine Informationen teilt, dass man miteinander etwas schaffen will und dass man weiß: Zusammen geht es einfacher als alleine.

Eine agile Unternehmenskultur wäre auch, wenn für alle klar ist: Wir müssen viele, sehr viele Dinge ausprobieren, damit wir einen möglichen Treffer haben. Dass es keine Knappheit an Resourcen gibt, sondern dass diese durch Teilen mehr werden.

Agile Unternehmenskultur ist nicht verschwenderisch, aber schaut eher auf den Wert, der erzielt wird, als auf die Kosten. Wissend, dass wer nichts wagt auch nichts gewinnt. Es geht weniger darum auszubeuten, als Werte zu schaffen, die für alle relevant sind — Stakeholder Value statt Shareholder Value.

Was sind Deiner Meinung nach die Hauptgründe warum Agilitäts-Projekte in Organisationen scheitern bzw. nicht zum gewünschten Ziel führen?

Das sind die gleichen Gründe, aus denen auch nicht-agile Projekte scheitern: Mangelnde Fokussierung, Bürokratie statt Lösungswillen, Machterhalt statt Miteinander und ein mangelndes Warum. Unklare Kommunikation und zu wenig Vertrauen in die, die die Arbeit machen. Tja — und leere Versprechungen: Ihr dürft entscheiden – aber wehe, ihr entscheidet.

Wie wichtig ist, Deiner Meinung nach, die Kommunikations-Kompetenz bei der Implementierung des Agilität-Mindsets? Welche anderen Kompetenzen erachtest Du für wichtig?

Es ist leider so: Wer etwas verändern will, muss kommunizieren. Immer wieder und wieder und wieder. Es kann nicht oft genug gesagt und wiederholt werden. Ansonsten braucht es den Willen, durchzuhalten. Es wird immer Quick Wins geben. Aber die echten Erfolge erzielt man erst, wenn man ein wenig penetrant ist und bei seiner eigenen Idee bleibt. Und den Willen hat, zu fokussieren und nicht zu viel auf einmal zu machen.

Leadership und Agilität – wie hängen diese beiden Begriffe für Dich zusammen?

Zunächst gar nicht und dann sehr wohl – weil wir gerade alle in eine agile Gesellschaft transformieren. Leadership hat viel mit Mut zu tun. Sein Team, seine Organisation in das unentdeckte Land zu führen. Losgehen und nicht wissen, wo man genau ankommt, aber sicher sein, dass es gut wird.

Diese Kompetenz ist allen agilen Initiativen und Projekten gemein — keine Angst vor Neuem haben, sich mit dem Unbekannten auseinandersetzen, statt sich davon zu distanzieren. Den Fremden, das Fremde kennenlernen und dabei selbst auch ein wenig transformiert werden, denn Erkenntnis verändert immer.

Wie wird sich das Thema Agilität in der nahen Zukunft (1 – 3 Jahre) entwickeln?

Der Markt für agile Organisationsberatung wird alleine in Europa um Milliarden Euro pro Jahr wachsen. Wir stehen vor der größten wirtschaftlichen Veränderung seit 200 Jahren: Wir werden von einer fossil fuel based economy zu einer solarbasierten Ökonomie wechseln.

Gleichzeitig wird uns das Thema Daten und Künstliche Intelligenz – anders ausgedrückt – Smart Cities und Smart Living in den nächsten Jahren massiv beschäftigen. Organisationen, die hier mit traditionellen Lösungen und alten Vorgehensmodellen Projekte durchführen wollen, und ihre Organisationen traditionell managen, werden es in diesem neuen Wirtschaftssystem sehr schwer haben. Denn hier gelten einfach andere Regeln. Ich glaube: Das agile Mindset wird sich bei den Gewinnern in diesem Umbau durchsetzen.

Lieber Boris, vielen Dank für Deine Zeit, die Inputs und interessanten Einblicke!

Stellräder für „New Work“-9 Schlüsselfaktoren, Teil 2

Im ersten Teil dieses Themenschwerpunktes habe ich die Schlüsselfaktoren „Kommunikation“, „Vertrauen“ und „Fehler-Kultur“ diskutiert. Diese Dimensionen haben sowohl eine starke Dependenz untereinander als auch auf die folgenden 3 Faktoren.

4. Faktor: Leadership

Unsere neue Arbeitswelt verlangt echtes Leadership! Das bedeutet, dass Führungskräfte wirklich führen müssen. Und das ist dringen notwendig. Denn viele Studien und Untersuchungen zeigen auf, dass der Hauptrund für ein schlechtes Arbeitgeberimage und Fluktuation die Führungskraft ist.

Deloitte-Studie, 2019, „Fluktuation und deren Auswirkungen auf Unternehmen“

Das ist auch nicht weiter verwunderlich, wenn man als Hauptaufgaben einer Vorgesetztenrolle, das Genehmigen von Urlauben, das Sanktionieren von Fehlern und die Kontrolle der Mitarbeiter sieht. Meistens handelt es sich dann um sogenannte „Experten-Führungskräfte“, die auf Grund ihrer fachlichen Expertise eine Führungsrolle erhalten haben. Leider mangelt es dieser Manager oft an den notwendigen Skills und sie zeigen auch wenig Bereitschaft, sich diese anzueignen.

In den meisten Fällen spiegelt das auch eine entsprechende Unternehmenskultur wider. Schlägt man in solchen Organisationen ein Führungsentwicklungs-Programm vor, bekommt man als Antwort, dass die Manager für solche Dinge keine Zeit haben, denn sie haben zu viele wichtige operative/fachliche Aufgaben zu erledigen.

Mit diesem Mindset wird man als Unternehmen in der Zukunft nicht überleben können. In der neuen Arbeitswelt muss die Führungskraft laufend und intensiv mit den Mitarbeitern arbeiten und die ständig neuen An- und Herausforderungen zu bewältigen. Es wird entscheidend sein die Leute richtig zu inspirieren und zu motivieren. Dazu muss man jedoch seine Mitarbeiter kennen!

Institut für Führungskultur, Studie 2019, „Führungskompetenzen im digitalen Zeitalter“

Dann gilt es laufend Fragen zu klären wie…

  • Wer hat welche Kompetenzen, Stärken und Voraussetzungen?
  • Was ist die beste Team-Zusammensetzung für diese neue Aufgabe?
  • Wie werden die Aufgaben/Anforderungen der Zukunft ausschauen?
  • Wie kann ich die Eigenständigkeit, Performance und Innovation der Mitarbeiter steigern?
  • Wie führt man virtuelle Teams?

Kurzum Führung bedeutet die Arbeit MIT Menschen! Dafür benötigt man neben einem neuen Mindset auch die entsprechenden Kompetenzen (sieh Bild oben), um das entsprechende Vertrauen und Engagement aufzubauen.

5. Faktor: Systemisches Talent Management

Gleich vorweg, ein systemisches Talent Management ist weit mehr als ein High-Potential-Programm! Es ist zwar nett, wenn es so etwas gibt, aber damit wird man die zukünftige Kompetenz-Challenge nicht meistern können.

Cornerstone & FBM Studie, 2018, „HR Strategie 2023“

Außerdem sollte so ein Talent Management System (TMS) nicht nur einigen wenigen Mitarbeitern zur Verfügung stehen. Auf ein TMS muss die ganze Belegschaft zugreifen können. Ziel sollte es immer sein, die Mitarbeiter nach ihren Stärken einzusetzen und zu fördern. Dafür muss man diese jedoch kennen, oder man muss sich bemühen diese herauszufinden.

Eine weitere wichtige Anforderung an ein TMS ist, dass es mit den Unternehmenszielen synchronisiert ist. Hat die Organisation ein bestimmtes Ziel, wird sie auch die entsprechenden Kompetenzen benötigen. Heutzutage muss man sogar voraus denken, sprich welche Kompetenzen könnten zukünftig notwendig sein. Gerade wenn wir an die Digitalisierung und Technisierung denken, wird einem sofort klar, dass sich die Rahmenbedingungen in den nächsten Jahren dramatisch ändern werden.

Durch ein gutes und systemisches Talent Management System hält man sich Optionen offen. Denn hier erhält man quasi per Knopfdruck eine Übersicht auf die gesamte Kompetenz-Landschaft des Teams.

Eigentlich sollte es eine Selbstverständlichkeit sein, aber es sei hier noch einmal darauf hingewiesen, dass ein effizientes und nachhaltiges TMS unbedingt elektronisch unterstützt sein muss (wie zum Beispiel bei TMA – Talent Motivations Analyse). Systeme, die auf Excel oder sogar Personalakten basieren, sollten eigentlich gar nicht mehr existieren.

Wesentlich ist auch die richtige Einstellung: Talent Management ist eine Führungsaufgabe! Mit anderen Worten, nicht Human Resources oder ein Online-Trainings-Programm ist für die Entwicklung der Mitarbeiter zuständig, sondern die jeweilige Führungskraft. Sie sollte die eigenen KollegeInnen am besten kennen und die entsprechenden Maßnahmen einleiten.

 

6. Faktor: Engagement

Wer kennt nicht die mittlerweile allseits bekannte und gefürchtete Studie von Gallup zum Thema Engagement (Bindung an das Unternehmen). Die Ergebnisse, selbst wenn sie nur zur Hälfte wahr sind, erschüttern. Denn dort erfahren wir, dass speziell in Österreich nur 12% der Mitarbeiter wirklich „engaged“ sind.

Was ist mit den anderen 88%? Die 18%, die absolut „disengaged“ sind, erschrecken, aber wesentlich beunruhigender, zumindest für mich, sind die knapp 70% die einfach „keine Bindung“ an die Organisation haben. Das sind 70% der nationalen Mitarbeiterschaft, denen die Organisation quasi Wurscht und die sich nur so weit engagieren, als notwendig ist.

Will man mit so einer Belegschaft durch die raue See der neuen Arbeitswelt segeln, dann wird man, um bei der Nautik zu bleiben, mehr mit Meuterei zu tun haben, als neue Länder entdecken.

Gallup Studie, 2017, „State of the Global Workplace“

Um Engagement zu entwickeln, ist es essentiell seine Mitarbeiter, bzw. das eigene Unternehmen wirklich zu kennen. Ist das wofür die Organisation steht oder stehen will, auch wirklich SO für die Mitarbeiter erlebbar? Authentizität und Employee Experience sind in diesem Bereich wichtige Qualitätsmesspunkte!

Ein Unternehmen muss somit danach trachten jene Leute zu finden die am besten zur Kultur und der Werte-Welt passen (wird auch als „Cultural-Fit“ bezeichnet). Neben dem „Finden“ ist mittlerweile fast noch wichtiger diese auch zu „Halten“.

Zwei ganz wichtige Engagement-Faktoren sind dabei „Leadership“ und „Talent Management“, die Hand in Hand gehen. Mitarbeiter fühlen sich dort am wohlsten, wo sie entsprechend Ihrer Fähigkeiten eingesetzt werden und Selbstverwirklichung finden. Ein weiterer wichtiger Faktor, ist die zuvor erwähnte Führungskraft, die sich (wirklich!) für die Mitarbeiter interessieren, und sie entsprechend auch richtig fördert und fordern muss.

Oben drein, zahlt sich Engagement (siehe Bild oben) aus! Organisationen mit einem hohen Bindungs-Index sind wesentlich erfolgreicher und produktiver!

Wie schon im ersten Teil, hängen die oben beschriebenen Faktoren eng miteinander zusammen. Wenn man also über Leadership redet, muss man auch über Talent Management und Engagement reden. Denn DAS sind eigentlich die Themen die zukünftig entscheidend sein werden ob eine Organisation bestehen wird oder nicht.

Im dritten Teil der „Schlüsselfaktoren-Reihe“ (Jänner 2020) schauen wir uns die Faktoren „Agilität“, „Performance“ und „Innovation“ an.

Da es im Dezember keinen Blog geben wird, wünsche ich schon jetzt allen Lesern eine besinnliche Weihnachtszeit und einen guten Rutsch in ein erfolgreiches Neues Jahr!

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Stellräder für „New Work“: 9 Schlüsselfaktoren-Teil 1

Die großen Treiber der zukünftigen Arbeitswelt sind „Digitalisierung/Technisierung“ und der „Demographische Wandel“. Schon einer dieser disruptiven Game-Changer reicht aus, die meiste Organisationen ins Schwitzen zu bringe. Gemeinsam sind sie definitiv eine echte Challenge für jedes Unternehmen.

So furchtbar auch viele Szenarien beschrieben werden, ich für meinen Teil, sehe eher die Chancen, die diese neuen Rahmenbedingungen bringen. Eine Chance ist es allerdings nur dann, wenn man auch zur Veränderung bereit ist. Gleicht der Wille zur Transformation eher einem Lippenbekenntnis als eine ernst gemeinte Veränderung, dann hat man sicher ein Problem.

In meiner Arbeit mit Organisationen und durch intensiven Research, konnte ich 9 Schlüsselfaktoren identifizieren, die ich als die wesentliche Stellräder, für eine zukünftige Ausrichtung, bezeichne. Diese Faktoren stehen auch in einer ständigen Wechselwirkung und beeinflussen sich in vielfältiger Weise gegenseitig.

5 der 8 häufigsten Austrittsgründe sind, berücksichtigt man die Schlüsselfaktoren, vermeidbar. („Fluktuation und deren Auswirkungen auf Unternehmen“, Österreich-Studie Deloitte, 2019)

In diesem Blog möchte ich Ihnen die ersten 3, dieser 9 Schlüsselfaktoren, vorstellen.

1. Faktor: Kommunikations-Kultur

Kommunikation ist wahrscheinlich die wichtigste und zugleich auch die zumeist unterschätze Qualität. Denn durch diese Kompetenz kann man Menschen an sich binden, sie motivieren, sie steuern und lenken und viele Dinge mehr. Damit die Kommunikation allerdings auch wirksam ist und die gesetzten Ziele erreicht werden, ist es essentiell, dass sie individuell eingesetzt wird.

Erst wenn ich die „Sprache“ meines Gegenübers spreche, kann ich davon ausgehen, dass dieser auch den Inhalt des Gesprächs versteht. Kommunikation kann allerdings noch sehr viel mehr, sie ist der Schlüssel zu Qualitäten der Persönlichkeit (Wahrnehmung, bevorzugte Sozialumgebung, Stärken, Schwächen, Stressmuster, uvm.)

All diese Komponenten kann ich mit einem einzigen Tool erheben und analysieren, dem Process Communication Model® (PCM). Dieses System ermöglicht es sich individuell auf den Gesprächspartner einzustellen und ihn wirklich kennen zu lernen. Somit ist dieses Tool die Grundlage für die meisten der anderen Schlüsselfaktoren, allen voran Engagement, Vertrauens-, und Fehlerkultur sowie Systemisches Talent Managemen

2. Faktor: Vertrauens-Kultur

Vertrauen ist eine emotionale Qualität, die man sich Schritt für Schritt durch entsprechendes Verhalten verdienen muss. Speziell die Beziehung zu der/den Führungskräften ist ausschlaggebend dafür wie weit sich ein Mitarbeiter öffnet und bereit ist die eigene Komfortzone zu verlassen.

Vertrauen entsteht, wenn man von KollegInnen so behandelt wird, wie es der eigenen Persönlichkeit am besten entspricht. Bestimmte Basis-Elemente, wie zum Beispiel Wertschätzung, Ehrlichkeit und Integrität, sollten natürlich immer vorhanden sein. Dennoch gibt es weitere Komponenten die für eine Vertrauensbasis notwendig sind, die aber von Individuum zu Individuum unterschiedlich sind.

Die Studie (2018) des Instituts der Deutschen Wirtschaft „Vertrauenskultur als Wettbewerbsvorteil in digitalen Zeiten“ zeigt, dass eine Vertrauenskultur die Organisation erfolgreicher macht.

Feedback ist eines der wichtigsten Techniken, die viel dazu beitragen kann, dass sich eine Vertrauens-Kultur entwickeln kann. Auch hier ist es wichtig, dass die eigentliche Absicht des Feedbacks (Steuern, Loben, Entwicklung, Motivation oder Kontrolle) beim Gegenüber so ankommt, dass es auch verstanden wird. Denn eine Rückmeldung, die zwar gut gemeint, den Empfänger aber nicht wirklich erreicht, ist sinnlos.

Auch hier spielt das PCM-Technik eine wichtige Rolle! Durch die Anwendung des erlernten Know-hows ist man in der Lage, sich authentisch auf den Gesprächspartner einzustellen, sodass die Inhalte angenommen und verstanden werden können.

3. Faktor: Fehler-Kultur

Eine positive Fehler-Kultur ist speziell in dynamischen und komplexen Zeiten ein großes Asset. Denn die Rahmenbedingungen erfordern es oft Prozesse, Sichtweisen, Ziele in schneller Abfolge zu verändern.

Will man als Organisation in diesen stürmischen Zeiten bestehen, muss man also Neues ausprobieren und dabei auch etwas riskieren. Dafür braucht es Mitarbeiter, die kreativ und entschlussfreudig sind, die möglichst agil zu Gunsten der Organisation handeln. Das setzt aber wiederum eine positive Fehler-Kultur voraus!

„Fehlerkultur in Österreich“ eine Studie von marketagent.com (2019)

Denn immer dann, wenn man sich auf neuem und ungewohntem Terrain befindet, in komplexen Sachverhalten Entscheidungen treffen muss und die Rahmenbedingungen ständig variieren, passieren Fehler. Von einer positiven Fehler-Kultur kann man dann reden, wenn Fehler als „part of the game“ akzeptiert und nicht sanktioniert werden.

Natürlich soll das jetzt nicht heißen, dass Fehler egal sind und immer passieren dürfen. Nein, man muss daraus für die Zukunft lernen und neue Wege finden. Damit so eine Fehler-Kultur entstehen kann, braucht die Organisation echte Leadership-Qualitäten, eine Kultur des Vertrauens, effiziente Feedback-Schleifen und eine individuelle Form der Kommunikation.

Ich habe diese 3 Faktoren bewusst für den 1 Teil gewählt, da sie einander bedingen und gegenseitig beeinflussen. Denn ohne die richtige Kommunikation und das individuelle Eingehen auf Personen kann kaum eine nachhaltige Vertrauens-Kultur entstehen.

Andererseits bedingt eine positive Fehler-Kultur eine breite Vertrauensbasis. Die Mitarbeiter müssen sich sicher sein, dass sie Handlungen und Entscheidungen treffen können, ohne mit Sanktionen rechnen zu müssen. Andererseits muss die Führungskraft Vertrauen in die Mitarbeiter setzten, dass diese nicht leichtfertig und gegen die Interessen der Organisation handeln.

Die Faktoren beeinflussen sich also gegenseitig. Diese Dependenzen setzen sich auch bei den anderen Faktoren, die ich in den nächsten zwei Blogs beschreiben möchte, fort. Am Ende haben wir dann 9 Schlüsselfaktoren, wo jeder für sich alleine eine wichtige Funktion hat, sie aber auch in einer starke Wechselwirkungsfunktion miteinander stehen.

Im nächsten Blog bespreche ich die Faktoren:
„Leadership NEU“, „Engagement“ und „Performance-Steigerung“

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Lippenbekenntnisse sind zu wenig!

Eine aktuelle Studie („Flexible Working Studie 2019“) von Deloitte und der Universität Wien kommt zu einer interessanten Erkenntnis. Denn 97% der Organisationen ermöglichen das Arbeiten von zu Hause. 97%!!! Das klingt doch zu schön, um wahr zu sein!

Andererseits hat die Studie aber auch herausgefunden, dass 38% der Unternehmen, das Home-Office nur wenigen Einzelpersonen ermöglichen.

Nicht gelogen, aber auch nicht wahr

Genau diese Art von Fällen beobachte ich in letzter Zeit immer wieder. Organisationen schmücken sich mit wünschenswerten Eigenschaften, Benefits und Differenzierungsfaktoren, ohne diese jedoch wirklich zu „leben“. Es stimmt schon, es ist nicht gelogen, wenn ein Unternehmen behauptet „Home-Office“ zu ermöglichen, auch wenn dies in der Realität, nur einer Minderheit gestattet wird.

Diese Organisationen denken sehr kurzfristig und sind offensichtlich überzeugt davon, dass diese Taktik dafür sorgen wird, gute Mitarbeiter zu gewinnen. Dass die Bewerber nach dem Eintritt, sollten sie die tatsächlichen Verhältnisse nicht schon vorher herausgefunden haben, total frustriert sind, ist dann nebensächlich.

Unterschied „Personalmarketing“ & „Employer Branding“

Genau diese Fälle demonstrieren den Unterschied zwischen „Personalmarketing“ und „Employer Branding“. Denn im Personalmarketing geht es nur darum dem Bewerber die Organisation möglichst gut zu verkaufen. Das Onboarding ist dann schon nicht mehr so wichtig. Bei wirklichen Employer Branding Aktivitäten stehen die Authentizität und die gelebten Werte im Vordergrund. Nach dem Motto: „Versprich nur das, was Du auch halten kannst!“

„Onboarding is the first time your new employees experiencing your EVP [Employee Value Proposition] in action. It’s no longer a claim being made to a candidate – it’s your promises being lived out day to day through your culture.“
[Gallup Studie, 2019 „Create an Exceptional Onboarding Journey for Your New Employees“]

In diesem Zusammenhang finde ich die Abspaltung von Recruiting und Onboarding sehr bedenklich. Ich kenne einige Fälle, wo die Organisationen die unterschiedlichsten Auszeichnungen, Zertifikate und Trophäen für ihren effizienten Recruiting-Prozess erhalten haben.

Zumeist fußt diese Ehrung tatsächlich auf außerordentlich guten Prozessen, Tools, und persönlichen Leistungen der Personalbeschaffung. Hier darf man den Erfolg und die Qualität in keinster Weise schmälern. Denn die Organisationen haben sich hier wirklich etwas gedacht und meist auch viel Geld investiert.

Es wurden teure digitale Recruting-Tools eingekauft, man hat eigenes Personal angestellt, dass sich um die Social-Media-Kanäle kümmert und man investiert in „Active Sourcing“ und andere state-of-the-art Techniken.

Nicht alles Gold was glänzt

Leider ist es in vielen Fällen damit auch schon getan. Denn die positive „Candidaten Experience“, also das gute Gefühl, dass der Kandidat während des gesamten Recruitng-Prozesses hatte, kann im Onboarding-Prozess nicht bestätigt werden.

Die viel gepriesenen Werte, Versprechungen und Goodies bekommen dann doch einen ganz anderen Stellenwert. Typische Beispiele wären:

  • Aus- und Weiterbildung gibt als Incentive, aber nicht, wenn man es wirklich braucht.
  • Home-Office ist grundsätzlich erlaubt, aber erst muss man sich das Vertrauen der Führungskraft verdienen – und das kann länger dauern.
  • Eigenständiges Arbeiten ist zwar gerne gesehen, aber nicht in jeder Abteilung.
  • Es gibt ein Führungsleitbild, aber nur wenige kennen es.

Gallup Studie, 2019 „Create an Exceptional Onboarding Journey for Your New Employees“

Solche Szenarien sind nicht selten, wenn Werte und Einstellungen zwar gerne nach außen hin angepriesen, aber letztlich nicht gelebt werden. Um diese Versprechen wirklich einzuhalten, müssten Organisationen bereit sein sich einem Veränderungsprozess zu unterziehen. Das erfordert jedoch ein Verlassen der Komfort-Zone und ein generelles Umdenken von Denk-, Verhaltens- und Handlungsweisen. Das will man nun doch nicht!

Lippenbekenntnis statt Employee Experience

Die Folge ist, dass viele, speziell der jüngeren Generationen, schon nach kurzer Zeit das Unternehmen wieder verlassen. Würde man diese Kennzahl in Relation zum „Top-Recruiting-Prozess“ setzen, würde sich schnell zeigen, dass dieser, für sich alleine keinen Wert hat.

Solange Organisationen echte Veränderungen scheuen, werden aus diesen Anstrengungen auch nur halbherzige Versuche entstehen, die mittel- und langfristig unbefriedigend sind. Dann bleibt die schöne und moderne Arbeitswelt mehr ein Lippenbekenntnis als eine Tatsache.

Appell:
Prüfen Sie, ob Ihre Candidate Experience im Onboarding-Prozess und in der Employee Experience ihre Fortsetzung finden. Falls nicht – ändern Sie das!

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Intrinsic Leadership – der Weg zur New Work!

Immer wieder schreibe ich in meinen Blogs über die An- und Herausforderungen der „Neuen Arbeitswelt“. Ich versuche aufzuzeigen, dass generelle Adaptierungen unserer gängigen Denk- und Verhaltensmuster notwendig sind.
Niemand widerspricht, viele sehen es genauso, aber nur wenige handeln.

Warum ist das so? Für mich hat es den Eindruck, dass die entscheidungsbefugten Personen sich in einer Art „Schockstarre“ befinden – wie die Maus vor der Schlage. Jeder sieht die Gefahr die durch Inaktivität droht, aber anstatt die Komfortzone zu verlassen und zu handeln, flüchtet man sich in die „To Do’s“ der alltäglichen Arbeit. Da hört man Kommentare wie:

„Wir können uns nicht um (zum Beispiel) Talent Management kümmern, weil wir zu viel zu tun haben.“

Mit diesem Verhalten behandelt man tagtäglich die Symptome, aber nicht die wirklichen Ursachen. Das ist mitunter der Beweis, dass die Ernsthaftigkeit der zukünftigen Herausforderungen nicht wirklich verstanden worden ist oder verstanden werden will.

Angst vor Fehlern

Ein Grund dafür ist eine weitverbreitete, ungesunde Fehlerkultur. In unseren Breitengraden ist es immer noch üblich sich mehr mit den Verursachern von Fehlern und deren Sanktionierung zu beschäftigen, als mit den daraus gewonnenen Erkenntnissen.

Hier liegt meiner Meinung nach, der der erste wichtige Ansatzpunkt für Veränderung. Denn wir wollen, nein, wir müssen in Zukunft wesentlich schneller, agiler und innovativer arbeiten. Das geht jedoch nicht, wenn man ständig Angst davor hat etwas falsch zu machen. Man wird nichts riskieren und Neues ausprobieren nichts, wenn man sich vor den Konsequenzen fürchten muss.

Ich kenne leider zu viele Organisationen wo jede Neugier und selbständiges Denken/Handeln sofort als Rebellion gegen die Hierarchie verstanden und unterdrückt wird. Ein junger kreativer Kopf1, der sich auch selbst verwirklichen will, wird wahrscheinlich nicht lange in der Organisation bleiben, bzw. wird er sich erst gar nicht für das Unternehmen entscheiden.

Die Etablierung einer gesunden Fehlerkultur ist Aufgabe der Führungskräfte, allen voran des Top-Managements. Es gilt ein Umfeld zu schaffen wo Mitarbeiter ihre Talente und Kompetenzen einsetzten und entwickeln dürfen. Es muss erlaubt sein Dinge auszuprobieren, Fehler zu machen und daraus zu lernen.

DAS ist gelebte AGILITÄT die auch zu INNOVATION führen kann.

Engagement erzeugen

Engagement bedeutet sich einer Sache 100%ig zu verschreiben, voll dahinter zu stehen und sich mit dem dahinterliegenden Sinn zu identifizieren. Daraus folgt, diese Qualität kann man nicht kaufen.

Einer der wichtigsten „Engagement-Erzeuger“ ist richtiges Kompetenzmanagement. Ein Mensch, der das tun darf, was er am besten kann, wird in seiner Tätigkeit voll aufgehen. Er wird, wenn er von seiner Führungskraft richtig gefördert und gefordert wird, mit seiner Aufgabe und den Erfolgen wachsen. Dieses positive Gefühl etwas Wichtiges, Hochwertiges zum Gesamtziel beizutragen, erzeugt sowohl Bindung zur Führungskraft als auch zur Organisation.

Voraussetzung dafür ist natürlich, dass sich die Führungskraft wirklich auf die Mitarbeiter einlässt und sich aktiv mit ihnen beschäftigt. Sie muss die Stärken und Schwächen ihres Teams kennen und wissen damit umzugehen. Das erfordert echtes Leadership.

Versteht man jedoch Führung als hierarchisches Konstrukt, dessen Hauptaufgabe es ist Aufgaben zu verteilen, Urlaubszettel zu unterschreiben und einmal im Jahr ein Mitarbeitergespräch zu führen, wird man keine nachhaltige Bindung erzeugen. Kein Wunder das eine aktuelle Studie von Deloitte zu dem Ergebnis kommt, dass 25% der Belegschaft in Österreich kein Vertrauen in ihre Führungskräfte haben.

Kultur des gegenseitigen Vertrauens

Wie heißt es so schön, Vertrauen kann man geschenkt bekommen oder man kann es sich verdienen. Auch hier sollte die Führungskraft mit gutem Beispiel voran gehen und einem neuen Mitarbeiter einen Vertrauensvorschuss und den entsprechenden Handlungsspielraum gewähren. Dieses Geschenk funktioniert allerdings nur im Zuge von echtem Leadership.

Denn auch Handlungsspielraum braucht Regeln, Strukturen und Unterstützung. Für dieses Rahmenwerk hat die Führungskraft zu sorgen. Es gilt die richtige Balance zwischen Unter- und Überforderung zu finden und die Mitarbeiter auf die richtige Weise zu unterstützen. Genau hier liegt die Kunst von Leadership, denn unterschiedliche Menschen brauchen auch eine unterschiedliche Art der Führung.

Genauso wichtig ist es zu wissen, zu welchen Zeitpunkt Konsequenzen gesetzt werden müssen, wenn dieses Vertrauen ausgenutzt wird. Hier darf es keine Willkür geben. Auch Konsequenzen verlangen ein individuelles und angepasstes vorgehen.

Intrinsic Leadership

Die Basis dieses Führungsansatzes ist das aufrichtige und intrinsische Interesse einer Führungskraft an ihren Mitarbeitern – ich bezeichne es als als „Intrinsic Leadership2“. aktiv mit den Kompetenzen seiner Teammitglieder beschäftigt. Die Führungskraft schaut darauf, dass jeder im Team entsprechend seiner Stärken eingesetzt wird und in diesem Bereich auch noch weiter wachsen kann.

Es bedeutet, dass der Vorgesetzte1 keine Angst von seinen Mitarbeitern hat, dass sie besser werden als er selber. In Folge gibt er auch die Verantwortung (nicht die Letztverantwortung!) und Entscheidungsbefugnisse an diese Person weiter. Er vertraut dieser Person, wird sich aber im Falle eines Fehlers vor sie stellen. Denn Fehler werden passieren – wichtig ist nur der Umgang damit.

Ist nämlich eine positive Fehlerkultur gegeben, werden die Mitarbeiter ohne Angst Dinge ausprobieren und neu erfinden. Wenn sie ihre Kompetenzen ohne hemmende Strukturvorgaben (z.B. Hierarchie, Regeln, Normen,…) ausleben können, ist das der Nährboden für Kreativität und Innovation.

Die Führungskraft denkt aber nicht nur auf der individuellen, sondern auch auf der Team-Ebene. Wie kann man die Teams noch besser zusammensetzten, fördern und zusammenschweißen.

Geschehen diese Maßnahmen aus einer intrinsischen und ehrlichen Motivation heraus, werden sie auch gut angenommen und wichtige Werte wie Vertrauen und Engagement werden „aufladen“.

Conclusio

Bevor Organisationen ressourcenfressende Führungskräfte-Curricula und Kooperationen mit Universitäten, sowie teuren Ausbildungsanbietern ins Leben rufen, sollten sie sich erst im Klaren darüber sein, ob Ihre Manager die Prinzipien der „Intrinsische Führung“ beherrschen. Mit anderen Worten, ob sie es schaffen sich sowohl intensiv als auch individuell mit den Mitarbeitern auseinanderzusetzen!

Ist das nicht der Fall, dann werden die Führungskräfte auch die aufwendigen und wertvollen Inhalte des Curriculums nicht individuell weitergeben bzw. anwenden können.

 

Mit besten Grüßen,
Jürgen Pfeiler

 

 

 

1 Aus Gründen der Lesbarkeit wird auf in dem Beitrag darauf verzichtet, geschlechtsspezifische Formulierungen zu verwenden. Soweit personenbezogene Bezeichnungen nur in männlicher Form angeführt sind, beziehen sie sich auf Männer und Frauen in gleicher Weise.

2 „Intrinsic Leadership“: ich habe hier bewusst den englischen Begriff gewählt, da das Wort Leadership für mich mehr ausdrückt ist als der deutsche Begriff „Führung“.

Total Talent Management & New Work

Unsere Arbeitswelt wird immer komplexer, dynamischer und unberechenbarer – das ist ein Faktum! Sicher ist auch, dass wir mit unseren bisherigen Einstellungen, Strategien und Sichtweisen in der „New Work“-Welt unsere Probleme haben werden.

Um die Herausforderungen dieser VUCA (Volatility – Uncertainty – Complexity – Ambiguity) Welt meistern zu können, müssen wir wesentlich holistischer, ganzheitlicher und flexibler denken und handeln.

In diesem Blog möchte ich das Thema aus der Perspektive des Talent Management näher beleuchten. Denn Kompetenz-Management wird viel zu einseitig, begrenzt und „silo-mäßig“ gesehen.

Ich werde hier nicht über Einzelmaßnahmen wie „High Potential Programme“ oder implementierte Kompetenz-Analyse-Programme reden, sondern über einen ganzheitlichen Zugang, der viele unterschiedliche Schnittstellen in der Organisation beeinflussen kann.

Daher spreche ich auch von Total Talent Management. Eine Diskussion, die zeigen soll, dass ein effizientes Kompetenz Management System eine unverzichtbare Komponente in einem New Work Ansatz sein kann.

ENGAGEMENT

Organisationen haben mittlerweile realisiert, dass sie Mitarbeiter benötigen die intrinsisch motiviert sind und sich mit dem Unternehmen verbunden fühlen. Nur dann wird es möglich sein, die Herausforderungen des permanenten Changes zu meistern. Mitarbeiter die Dienst nach Vorschrift machen, werden hier nicht mitziehen.

Es ist auch erwiesen, dass die größte Wahrscheinlichkeit für das Gefühl von Engagement dann gegeben ist, wenn Mitarbeiter gemäß ihrer Kompetenzen und Stärken eingesetzt werden. Kann ein Mensch das tun, was am meisten seiner Natur entspricht, wird er/sie davon erfüllt sein und es entsteht Verbundenheit.

Somit ist ein effektives Talent Management System ein wichtiges Instrument in der Entwicklung von Engagement.

ZUFRIEDENHEIT

Wenn die Hygienefaktoren gedeckt sind, sprich man kann sich sein Leben leisten, dann ist persönliches Wachstum gleich an zweiter Stelle. Hat man Aufgaben die einem Spaß machen, die einen erfüllen und man auch den Sinn darin erkennt, kehrt das angenehme Gefühl der Zufriedenheit ein.

Zufriedenheit ist eine ganz wichtige und mächtige Qualität, denn sie ist nicht so wie die Freude (Bonuszahlung, einmaliges Lob,…) kurzzeitig, sondern ein Zustand der langanhaltend ist.

FINDEN & HALTEN (von Mitarbeitern)

Engagement und Zufriedenheit sind wiederum ganz wichtigste Komponenten für Recruiting und Retention von Mitarbeitern. Werden Werte, Engagement und Zufriedenheit wirklich gelebt und erlebt, haben sie eine hohe Strahlkraft nach außen. Das spricht sich herum und wird in sozialen Medien vielfach geteilt und geliked. Im Idealfall werden die Mitarbeiter zu eigenen (Arbeits-)Markenbotschaftern und interne Empfehlungsprogramme werden dadurch zu erfolgreichen Recruiting-Quellen.

AGILE ARBEITSFORMEN

Agil bedeutet nicht nur Scrum-Techniken und die Arbeitsschritte in Sprints einzuteilen. Agiles Arbeiten wird zukünftig notwendig werden, weil Entscheidungen und Aktionen schneller getätigt werden müssen. Aufgabenzuteilungen müssen spontan, idealerweise kompetenzspezifisch verändert und angepasst werden. Um so flexibel agieren zu können, ist es notwendig das die Führungskräfte die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter gut kennen.

Ein effizientes Talent-Management-System liefert dafür die richtigen Voraussetzungen die Kompetenzen zu finden, zu messen, zu entwickeln und zu visualisieren.

INNOVATIONEN

Innovation wird nur dort passieren wo Mitarbeiter und Teams das tun was sie am besten können. Von Menschen, die engagiert sind, die Freude daran haben ihre Kompetenzen einzusetzen und auch die Möglichkeiten bekommen, darüber hinaus zu wachsen.

Hier spielt die Führungskraft eine wichtige Rolle, denn sie müssen ein Umfeld schaffen in der Innovation möglich ist. Das bedeutet Freiräume zu schaffen, eine Vertrauens- und Fehlerkultur aufzubauen und die entsprechenden Talente zu fördern.

CULTURAL FIT

Cultural Fit bedeutet, dass der Mitarbeiter/Bewerber von seiner Persönlichkeit zur Unternehmenskultur passt. Folglich müssen Organisationen ganz klar kommunizieren, welche Qualitäten, Kompetenzen, Einstellungen in der Organisation gewünscht sind. Der Bewerber muss entscheiden können, ob ihm/ihr diese Werte- und Kompetenzwelt gefällt und ob das seinen eigenen Wünschen/Plänen entspricht.

Voraussetzung dafür ist natürlich, dass diese kommunizierten und proklamierten Kompetenzen auch tatsächlich gelebt werden. Hier sollten sich die Organisationen wirklich sicher sein. Denn enttäuscht man die Menschen an dieser Stelle, können die schlechten Erfahrungen schnell über soziale Medien geteilt werden und für ein schlechtes Unternehmensimage sorgen.

Fazit

Ein ganzheitliches Talent Management System kann also einen großen Einfluss auf viele verschiedene und wichtige Komponenten haben, die auch in der New Work Bewegung eine bedeutende Rolle spielen.

Jedoch zeigt eine Studie von McKinsey („Winning with your talent-management strategy“, 2018), dass nur 5% der Organisationen es schaffen, ein wirklich effizientes Talent Management System aufzubauen. Kriterien dafür, sind unter anderem:

  • Abstimmung des Talentmanagements auf Strategie und Ziele der Organisation
  • Operative Verantwortlichkeit für Talentmanagement liegt bei den Führungskräften
  • Talente und Skills müssen systemisch gesucht, gefunden und gefördert werden
  • Regularien (z.B. Job-Description) dürfen Prozess nicht hemmen
  • Unterstützung durch ein Tool, dass misst, vergleicht, visualisiert und bei der Förderung unterstützt

Mein Appell:

Ganzheitliches Talent Management System werden zukünftig zum „must have“ und ein entscheidender Wettbewerbsfaktor sein. Wesentlich dafür ist jedoch, dass Organisationen über den Tellerrand, bzw. Einzelmaßnahmen hinausdenken.
Die Talent Management Systeme werden jedoch alle unterschiedlich sein, da sie individuell an die Strategien und Ziele der Organisationen angepasst werden müssen.

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Kultur ist Chefsache… sagt man zumindest

Das ist eine Phrase, die man immer wieder hört. Aber wie sieht die Realität aus? Wie intensiv beschäftigen sich das Top-Management wirklich mit der Kultur?

Dieser Frage ist die Studie „Board Leadership in Corporate Culture: European Report 2017” (Board Agenda & Mazars, INSEAD) nachgegangen.

Die Schlussfolgerungen die sich daraus ableiten lassen, sind eher ernüchternd. Speziell dann, wenn man sich vergegenwärtigt – und viele andere Studien haben dies bereits mehrfach beweisen – dass die aktuellen Herausforderungen (Digitalisierung, Demographischer Wandel, …) nur auf Basis der kulturellen Ebene gemeistert werden können.

Im Zuge der Zusammenfassung erlaube ich mir auch die eine oder andere persönliche Sichtweise einfließen zu lassen.

Kultur-Verantwortlicher Nr. 1, ist das Top-Management

Die Untersuchung zeigt, dass sich viele der Vorstände und Geschäftsführer grundsätzlich über die Bedeutung von Kultur und Werten im Klaren sind. Dennoch wird das Thema gerne an HR abgeschoben, die sich aktiv darum zu kümmern haben. Soll heißen, es werden Maßnahmen wie Befragungen oder Management-Schulungen gestartet, die das Thema tragen sollen. Aber das reicht meistens nicht!
Denn auf der Prioritäten-Liste des C-Levels steht Kultur nur am dritten Platz, hinter Strategie und Finanzen.

„Board Leadership in Corporate Culture: European Report 2017“, Board Agenda & Mazars in association with INSEAD

Analyse der Kluft zwischen Annahme und Realität

Oft meint das Top-Management die Kultur genau zu kennen. Jedoch auf welcher Basis? Nur weil bestimmte Absichten und Vorstellungen in einer Mission/Vision oder Leitbild festgehalten sind, heißt das noch lange nicht, dass diese auch der Tatsache entsprechen. Daher stellt sich die Frage, wieviel ungefilterter Information erreicht das Top-Management wirklich, bzw. wie sehr ist es an einer ungeschminkten Sichtweise interessiert?

„Board Leadership in Corporate Culture: European Report 2017“, Board Agenda & Mazars in association with INSEAD

Das C-Level sollte jede Möglichkeit nutzen und keine Kosten scheuen, sich selbst ein klares Bild zu verschaffen! Ernsthafte Kulturanalysen, bei der auch die ganze Belegschaft (sie repräsentieren schließlich die Kultur) involviert ist, sind jedoch sehr selten. Häufige Gegenargumente: zu teuer und/oder zu aufwendig.

Strategie und Unternehmenskultur müssen aufeinander abgestimmt werden

Nur eine von 10 Organisationen in der Studie gab an, dass sie die Unternehmensziele, Vision, Strategie und Unternehmenskultur aufeinander abgestimmt haben. Einigen der Teilnehmer ist die Kluft zwar bewusst, aber es wird nichts dagegen unternommen. Es scheint wesentlich populärer und (nach außen hin) effektvoller zu sein, mehrere Change-Initiativen zu starten und dafür teure Berater einzukaufen, als sich einmal intensiv mit der eigenen Kultur zu beschäftigen.

„Board Leadership in Corporate Culture: European Report 2017“, Board Agenda & Mazars in association with INSEAD

Kultur als Risikofaktor?

Eigentlich müsste man es anders formulieren. Nicht die Kultur an sich ist das Risiko, sondern die Ignoranz und Engstirnigkeit, hinsichtlich ihrer Bedeutung und Einflussstärke. Es ist natürlich schwer zu beziffern welchen Kosten eine Un-Kultur, bzw. eine Kluft zwischen versprochener und tatsächlich gelebter Kultur, verursacht. Aber eines ist sicher, dass derartige Beispiele in diversen sozialen Medien ihre Runde machen und entscheidend sein können ob ein zukünftiger Bewerber die Position annimmt oder nicht.

Folglich sollte „Kultur“ durchaus in die Risikobewertung aufgenommen werden. Denn ignoriert man diesen Faktor, wird es schwer bis unmöglich werden sich in der modernen Arbeitswelt zu behaupten.

Kultur-Analyse – innen wie außen

Es ist unumgänglich, dass sich die Organisation mit Ihrer eigenen Kultur beschäftigen, und dieser Prozess vom Top-Management getragen und getrieben werden muss. Dabei ist ganz wichtig, dass das C-Level eine ungeschminkte Darstellung der aktuellen Situation bekommt. Danach gilt es zu prüfen wie dieses Bild zur aktuellen Vision und Unternehmensstrategie passt. Auf Basis dieser Information sind die nächsten Schritte zu setzten.

Diese Analyse kann schon mal, wenn sie gründlich gemacht werden soll, etwas teuer werden. Aber dennoch sind diese Ausgaben verhältnismäßig kostengünstig, wenn man sie mit den Ausgaben für die großen Beratungshäuser vergleicht, die man sich laufend ins Haus holt.

Das skurrile daran ist, dass diese Berater oft gar nicht bzw. nicht so häufig notwendig wären, wenn es eine offen und gelebte Unternehmenskultur geben würde.
Aber letzteres ist nur meine bescheidene Meinung, auf Grund von 15 Jahren HR-Erfahrung.

Fazit:

Vorstände und Geschäftsführer müssen sich im Klaren sein, dass sie für die Kultur in der Organisation verantwortlich sind!

Es ist ihre Aufgabe zu wissen wie das Unternehmen WIRKLICH (!!!) tickt. In Folge haben sie dafür Sorge zu tragen, dass die Strategie, die Unternehmensziele und der Unternehmenskultur aufeinander abgestimmt werden.

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

PS: Das Corporate Culture Consulting Team unterstützt Sie gerne beim Finden und der Analyse Ihrer wahren Kultur. Auch im nächsten Schritt, bei der anschließenden Maßnahmensetzung für eine wirkungsvolle Employee Experience und/oder der Abstimmung hinsichtlich Strategie, Ziele und Vision, sind wir für Sie da!
[klicken Sie hier]

Download der vollständigen Studie:

https://www.mazars.com/Home/News-and-Insights/Our-publications/Surveys-and-studies/Board-Leadership-of-Corporate-Culture-in-Europe

Eine Schwalbe macht noch keinen Sommer…

…und mit gutem Recruiting alleine, macht man kein Employer Branding!

Der Spruch mit der Schwalbe kommt mir dann immer wieder in den Sinn, wenn Entscheidungsträger davon reden, dass ihre Organisation einen ausgezeichneten Recruiting-Prozess besitzen. Mit „ausgezeichnet“ ist dann im Idealfall nicht nur die subjektive Bewertung, sondern auch eine offizielle Bestätigung von einer objektiven dritten Partei gemeint. Das ist wirklich etwas sehr Feines und da kann man auch stolz darauf sein.

Allerdings wird im nächsten Atemzug dann gleich behauptet, dass man auf Grund dieser Tatsache auch Employer Branding aktiv betreibe. Liegt den Recruiting-Prozess jedoch keine Arbeitgeberpositionierungs-Strategie oder tatsächlich gelebtes Wertewelt zugrunden, dann sprechen wir von der oben erwähnten Schwalbe.

Glänzendes Recruiting und matter Unternehmensalltag

Selbst wenn der Recruiting-Prozess perfekt und die Candidate Experience grandios ist, wird man den Bewerber spätestens dann enttäuschen und eventuell sogar verlieren, wenn die Onboarding- oder in Folge auch die Employee Experience nicht stimmig sind.

Das ist dann ein eindeutiges Zeichen, dass die Organisation zwar Personalmarketing betreibt, aber kein Employer Branding. Selbst der beste und modernste Personalgewinnungsprozess benötigt, um nachhaltig zu sein, ein authentisches Identifizierungsangebot.

Candidate Experience als Teil der Employee Experience

Anders für jene Unternehmen, die sich intensiv mit Ihren Unternehmenswerten und den entsprechenden Mitarbeiter-Touchpoints auseinandergesetzt haben. In diesem Falle geht die Candidate Experience nahtlos in die Employee Experience über.

Die Verhaltens- und Werteinstellungen im Recruiting- sowie im Onboardings-Prozess und im darauffolgenden Unternehmensalltag, müssen kohärent und stimmig sein. Dann kann man auch mit Fug und Recht behaupten, dass man die proklamierte Wertewelt auch tatsächlich lebt.

Nur die Schokoladenseite

Im Zuge des Recruiting-Prozesses werden Dinge gerne von ihrer besten Seite gezeigt, bzw. lässt man gerne störende Ecken und Kanten weg. Ein oft genanntes Beispiel ist die Aus- und Weiterbildung.

Fast jedes Unternehmen behauptet, dass das Thema ungemein wichtig sei und in der Organisation auch gefördert werde. Die Realität sieht dann aber oft so aus, dass der neue Mitarbeiter sich erst einmal „verdient“ machen muss um eine außertourliche (verpflichtende Ausbildungsprogramme ausgenommen) Weiterbildung besuchen zu können – das kann in Extremfällen eventuell sogar Jahre dauern.

Eine gute Strategie, die vor allem digital erfahrene Bewerber wählen, um mehr über das Unternehmen und seine Authentizität zu erfahren, sind Nachforschungen in den Social Media. In facebook, kununu und anderen Bewertungsplattformen, finden die potentiellen neuen Mitarbeiter ausreichend Informationen, die sich entweder mit der Darstellung decken oder nicht.

Neue Technologien und Strategien sind kein Garant für Erfolg

Die alleinige Nutzung modernen Recruiting-Verfahren für sich, sind nicht die Lösung. Denn auch sehr innovative Techniken wie Social Recruiting, Active Sourcing, modernste Recruiting Software oder Bewerber Chatbots, sollten Teil eines großen Ganzen sein. Hier besteht die irrige Annahme, dass der Einsatz dieser Techniken ausreichend ist, um sich in dem „War for Talents“ behaupten zu können.

Eine Studie von monster.de zeigt auch, dass die modernen Recruiting-Verfahren zwar in aller Munde sind, ihre Effizienz aber noch sehr bescheiden ist. So erfolgen nur knapp 13% der Einstellungen über Active Sorucing Kanäle. Andererseits ist das auch nicht verwunderlich wenn nicht einmal 20% der Unternehmen eine Social Media Strategie haben.

„Recruiting Studie 2018“, moster.de

Es wird auch viel zu wenig berücksichtigt, dass es bei weiten nicht ausreicht die heißbegehrten Talente zu finden, denn diese müssen auch gehalten werden. Das geht jedoch nicht alleine über Hochglanz-Recruiting-Verfahren und halbherzigen Versprechungen oder ein besseres Angebot an Hygienefaktoren (z.B. Gehalt). Mittlerweile haben sowieso unzählige Studien bewiesen, dass man Mitarbeiter am längsten und besten mittels Engagements halten kann.

Recruiting fungiert als Visitenkarte der Kultur

Recruiting-Prozesse und Tools sollten die Wertewelt der Organisation wiederspiegeln, bzw. diese den Bewerbern näherbringen. Werden sie jedoch genutzt um nur den Schein zu erwecken, dann werden sie manipulativ eingesetzt.

Somit wären folgende Faktoren eine Voraussetzung für ein authentische und effiziente Recruiting-Strategie:

  • Das Unternehmen muss seine echten und gelebten Unternehmenswerte kennen! Damit sind jene Qualitäten gemeint die aktiv gelebt und erlebt werden.
  • Die Organisation hat eine Employer Branding Strategie, die von innen nach außen gelebt wird. Somit finden sich diese Werte, Einstellungen und Visionen an den unterschiedlichsten Mitarbeiter-Touchpoints und generieren eine authentische Employee Experience.
  • Basierend auf der Employee Experiecne und den notwendigen Personalbedarf gestaltet HR (im Idealfall in Zusammenarbeit mit Marketing) eine Social Media und Recruiting-Strategie.

Von entscheidender Bedeutung ist die Erkenntnis, dass die Employee Exerience, das tatsächliche Qualitäts-Messkriterium für einen erfolgreichen und nachhaltigen Recruiting-Prozess ist. Sie steht für die gesamte Mitarbeiter-Journey: Bewerbung, Onboarding, Mitarbeiter-Alltag, Ausscheiden. Somit ist die Candidate Experience nur der erste Schritt auf dieser Reise.

Fazit: Recruiting ist ein ganz wichtiger Teil der Employer Branding Strategie. In diesem Zusammenhang sind moderne Recruiting-Kanäle und Tools sind eine tolle Sache und sicher in den immer dynamisch werden Zeiten ein gute Strategie um die versteckten Talente zu finden. Dennoch sollte die Strategie auf Basis gelebter Werte und Einstellungen aufgebaut sein, die sich in einer durchgängigen Employee Experience repräsentiert.

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Culture Connector – Change erfolgreich verankern

„75% der Change-Prozesse schlagen fehl!“ –
zu dieser Erkenntnis kommt eine Studie des global agierenden Beratungs- und Risikomanagement-Unternehmens Willis Towers Watson.

Warum ist das so? Eigentlich müssten wir mittlerweile, auf Grund der Häufigkeit, wesentlich mehr Erfahrungen und Know-how im Umgang mit Veränderungen und den damit einhergehenden Prozessen haben?

Vor einigen Jahren noch war ein Change-Prozess etwas Besonderes, etwas das vielleicht ein Mal im Jahr passiert ist. Alle Involvierten waren ganz nervös und aufgeregt und man hat sich eingehend auf den Prozess vorbereitet. Diese Zeiten sind jedoch vorbei!

Der allgegenwärtige Change

Heute, im ersten Viertel des 21. Jahrhunderts ist das ganz anders. Veränderungsprozesse und -projekte sind fast an der Tagesordnung. Durch unser dynamisches Umfeld, dass geprägt ist von Vernetzung, Globalisierung, Digitalisierung und verschiedensten gesellschaftlichen Umbrüchen, wurden die Karten neu gemischt.

Das Ganze wäre weit weniger beunruhigend, wenn sich die Organisationen bereits an diese neuen Gegebenheiten angepasst hätten. Wenn die langsamen und schwerfälligen Hierarchien einer agilen und netzwerkorientierten Organisationsform gewichen wären. Doch davon sind wir noch weit entfernt. Viele denken zwar laut darüber nach, aber handeln tun nur wenige.

Besonders gravierend ist die Tatsache, dass man größtenteils versucht die Veränderungsprozesse immer noch so umzusetzen wie vor 10 Jahren. Auf Grund der oben beschriebenen Dynamik kann das jedoch nicht funktionieren. Auf Grund des andauernden „Transformations-Stress“  wird übersehen, dass die Veränderungen keine Zeit und keinen „Untergrund“ haben um sich wirklich zu verankern.

Die Aufmerksamkeit schwindet…

Solange die Aufmerksamkeit des Projektteams uns speziell jene des Top-Managements auf den Prozess gerichtet waren, schien alles wie am Schnürchen zu laufen. Sobald aber das nächste wichtige Veränderungsprojekt in den Startlöchern steht – und wichtig sind sie alle – verlagert sich der Fokus der Protagonisten auf den neuen Prozess.

Dadurch dass aber die vorangegangene Veränderung sich nicht richtig konstituieren konnte, ist sie instabil und fragil. Denn nur der Aufmerksamkeitsfokus aller Beteiligten hat das Konzept dahinter zusammengehalten. Nun da Achtsamkeit aller auf andere Themen gerichtet ist, beginnen sich scheinbar fix implementierte Prozesse und Vorhaben Schritt für Schritt aufzulösen und zu verselbständigen.

Speziell bei neuen Visionen oder Führungsleitbildern ist mir aufgefallen, dass die Inhalte und Kernaussagen ein paar Jahre nach der Implementierung nur noch formuliert werden können, wenn man sich irgendwo einen Gedankenanstoß holt. Ein paar Jahre später, wissen die älteren Mitarbeiter nicht einmal mehr wo man danach suchen sollte und die Neuen wissen nicht, dass es so etwas überhaupt je gegeben hat.

Veränderung abgearbeitet aber nicht verankert

Der Grund liegt auf der Hand! Diese Veränderungen wurden zwar abgearbeitet, aber nie richtig in der Organisation implementiert. Dass ein Change nachhaltig vollzogen wurde erkennt man daran, dass die Inhalte, auch Jahre danach, von der Belegschaft noch erkannt werden. Mehr noch, die Konzepte dahinter werden von den Mitarbeitern gelebt! Sie müssen nirgends nachschauen oder lange überlegen was es mit dem Thema auf sich hat, denn es ist Teil ihrer Employee Experience!

Wie kann man nun Veränderungen nachhaltig und effizient verankern?

Wir von Corporate Culture Consulting haben dafür eine Strategie entwickelt. Wir nennen den Ansatz den Culture Connector, der als Bindemittel zwischen bestehenden Ausgangssituation und Veränderung fungiert.

Wie schon oben erläutert wurde, gehen wir davon aus, dass eine Veränderung nicht einfach über eine Organisation gestülpt werden kann. Nicht einmal dann, wenn man die besten Prozesse und ein gut eingespieltes Projektmanagement-Team zur Verfügung hat.

Ein Change bedeutet immer etwas Neues. Neue Abläufe, Tätigkeiten, Einstellungen, Arbeitsweisen oder sogar komplett neue Vision. Diese Faktoren haben einen großen Einfluss auf Menschen. Manche habe sogar Angst davor und stehen dem Change daher vorsichtig bis abwehrend gegenüber. Daher ist es wichtig, dass diese Veränderung auf einem stabilen, bekannten und in der Organisation als positiv bewerteten „Träger“-Element aufsetzten kann.

Erst das Andocken an diesen Elementen erlaubt der Veränderung sich nachhaltig in der Organisation zu verankern. Natürlich reicht es hier nicht aus, nur auf eine Verbindung hinzuweisen. Der Prozess muss wirksam und authentisch in das Unternehmen kommuniziert werden, sodass die Mitarbeiter auch das „WARUM“ dahinter verstehen. Zusätzlich muss das „Träger-Element“ nachhaltig mit der Veränderung verbunden und erlebbar gemacht werden.

Wer oder was könnte „Träger“ sein?

Es sollten vor allem Elemente sein, die nicht erst erklärt werden müssen. Sie sollten allgegenwärtig und tief in der Unternehmenskultur verankert sein. Bestimmte Einstellungen, Sichtweisen, Werthaltungen oder Emotionen eignen sich hervorragend dafür. Oft sind sie so stark etabliert und selbstverständlich, dass sie gar nicht explizit genannt werden, wenn man danach fragt. Aber genau das macht ihre Stärke aus!
In Folge bezeichne ich sie als Culture Connector.

Bei dem ganzen Ansatz gibt es zwei kritische Punkte. Die erste Herausforderung ist, diese Träger-Element zu kennen bzw. zu lokalisieren. Sollte die Organisation ihre Culture Connector kennen, müssen sie nur noch richtig aktiviert werden. Sind sie der Organisation jedoch nicht bekannt bzw. ist man sich nicht sicher, sollte ein People-/Culture-Analytics Prozess gestartet werden. Ziel der Analyse-Techniken ist es, die echte und gelebte Kultur, mit ihren authentischen Werten, Einstellungen und Emotionen zu finden. Wie das funktioniert wird in einem späteren Blog beschrieben werden.

Entwicklung einer positiven Employee Experience

Wichtig ist nun die gefundenen Elemente sinnvoll und wirksam mit dem Veränderungsprozess zu verbinden. Wird der Vorgang umsichtig und richtig durchgeführt, erhalten die Change-Inhalte dadurch eine starke und langfristige Verankerung. Das Träger-Element muss gemeinsam mit der angestrebten Veränderung erlebbar gemacht werden um daraus eine positive Employee Experience zu entwickeln.

Natürlich ist der Culture Connector kein Garant für einen funktionierenden Veränderungsprozess, aber unserer Meinung nach, werden die Chancen für eine nachhaltigen Change deutlich erhöht.

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler