Culture Connector – Change erfolgreich verankern

„75% der Change-Prozesse schlagen fehl!“ –
zu dieser Erkenntnis kommt eine Studie des global agierenden Beratungs- und Risikomanagement-Unternehmens Willis Towers Watson.

Warum ist das so? Eigentlich müssten wir mittlerweile, auf Grund der Häufigkeit, wesentlich mehr Erfahrungen und Know-how im Umgang mit Veränderungen und den damit einhergehenden Prozessen haben?

Vor einigen Jahren noch war ein Change-Prozess etwas Besonderes, etwas das vielleicht ein Mal im Jahr passiert ist. Alle Involvierten waren ganz nervös und aufgeregt und man hat sich eingehend auf den Prozess vorbereitet. Diese Zeiten sind jedoch vorbei!

Der allgegenwärtige Change

Heute, im ersten Viertel des 21. Jahrhunderts ist das ganz anders. Veränderungsprozesse und -projekte sind fast an der Tagesordnung. Durch unser dynamisches Umfeld, dass geprägt ist von Vernetzung, Globalisierung, Digitalisierung und verschiedensten gesellschaftlichen Umbrüchen, wurden die Karten neu gemischt.

Das Ganze wäre weit weniger beunruhigend, wenn sich die Organisationen bereits an diese neuen Gegebenheiten angepasst hätten. Wenn die langsamen und schwerfälligen Hierarchien einer agilen und netzwerkorientierten Organisationsform gewichen wären. Doch davon sind wir noch weit entfernt. Viele denken zwar laut darüber nach, aber handeln tun nur wenige.

Besonders gravierend ist die Tatsache, dass man größtenteils versucht die Veränderungsprozesse immer noch so umzusetzen wie vor 10 Jahren. Auf Grund der oben beschriebenen Dynamik kann das jedoch nicht funktionieren. Auf Grund des andauernden „Transformations-Stress“  wird übersehen, dass die Veränderungen keine Zeit und keinen „Untergrund“ haben um sich wirklich zu verankern.

Die Aufmerksamkeit schwindet…

Solange die Aufmerksamkeit des Projektteams uns speziell jene des Top-Managements auf den Prozess gerichtet waren, schien alles wie am Schnürchen zu laufen. Sobald aber das nächste wichtige Veränderungsprojekt in den Startlöchern steht – und wichtig sind sie alle – verlagert sich der Fokus der Protagonisten auf den neuen Prozess.

Dadurch dass aber die vorangegangene Veränderung sich nicht richtig konstituieren konnte, ist sie instabil und fragil. Denn nur der Aufmerksamkeitsfokus aller Beteiligten hat das Konzept dahinter zusammengehalten. Nun da Achtsamkeit aller auf andere Themen gerichtet ist, beginnen sich scheinbar fix implementierte Prozesse und Vorhaben Schritt für Schritt aufzulösen und zu verselbständigen.

Speziell bei neuen Visionen oder Führungsleitbildern ist mir aufgefallen, dass die Inhalte und Kernaussagen ein paar Jahre nach der Implementierung nur noch formuliert werden können, wenn man sich irgendwo einen Gedankenanstoß holt. Ein paar Jahre später, wissen die älteren Mitarbeiter nicht einmal mehr wo man danach suchen sollte und die Neuen wissen nicht, dass es so etwas überhaupt je gegeben hat.

Veränderung abgearbeitet aber nicht verankert

Der Grund liegt auf der Hand! Diese Veränderungen wurden zwar abgearbeitet, aber nie richtig in der Organisation implementiert. Dass ein Change nachhaltig vollzogen wurde erkennt man daran, dass die Inhalte, auch Jahre danach, von der Belegschaft noch erkannt werden. Mehr noch, die Konzepte dahinter werden von den Mitarbeitern gelebt! Sie müssen nirgends nachschauen oder lange überlegen was es mit dem Thema auf sich hat, denn es ist Teil ihrer Employee Experience!

Wie kann man nun Veränderungen nachhaltig und effizient verankern?

Wir von Corporate Culture Consulting haben dafür eine Strategie entwickelt. Wir nennen den Ansatz den Culture Connector, der als Bindemittel zwischen bestehenden Ausgangssituation und Veränderung fungiert.

Wie schon oben erläutert wurde, gehen wir davon aus, dass eine Veränderung nicht einfach über eine Organisation gestülpt werden kann. Nicht einmal dann, wenn man die besten Prozesse und ein gut eingespieltes Projektmanagement-Team zur Verfügung hat.

Ein Change bedeutet immer etwas Neues. Neue Abläufe, Tätigkeiten, Einstellungen, Arbeitsweisen oder sogar komplett neue Vision. Diese Faktoren haben einen großen Einfluss auf Menschen. Manche habe sogar Angst davor und stehen dem Change daher vorsichtig bis abwehrend gegenüber. Daher ist es wichtig, dass diese Veränderung auf einem stabilen, bekannten und in der Organisation als positiv bewerteten „Träger“-Element aufsetzten kann.

Erst das Andocken an diesen Elementen erlaubt der Veränderung sich nachhaltig in der Organisation zu verankern. Natürlich reicht es hier nicht aus, nur auf eine Verbindung hinzuweisen. Der Prozess muss wirksam und authentisch in das Unternehmen kommuniziert werden, sodass die Mitarbeiter auch das „WARUM“ dahinter verstehen. Zusätzlich muss das „Träger-Element“ nachhaltig mit der Veränderung verbunden und erlebbar gemacht werden.

Wer oder was könnte „Träger“ sein?

Es sollten vor allem Elemente sein, die nicht erst erklärt werden müssen. Sie sollten allgegenwärtig und tief in der Unternehmenskultur verankert sein. Bestimmte Einstellungen, Sichtweisen, Werthaltungen oder Emotionen eignen sich hervorragend dafür. Oft sind sie so stark etabliert und selbstverständlich, dass sie gar nicht explizit genannt werden, wenn man danach fragt. Aber genau das macht ihre Stärke aus!
In Folge bezeichne ich sie als Culture Connector.

Bei dem ganzen Ansatz gibt es zwei kritische Punkte. Die erste Herausforderung ist, diese Träger-Element zu kennen bzw. zu lokalisieren. Sollte die Organisation ihre Culture Connector kennen, müssen sie nur noch richtig aktiviert werden. Sind sie der Organisation jedoch nicht bekannt bzw. ist man sich nicht sicher, sollte ein People-/Culture-Analytics Prozess gestartet werden. Ziel der Analyse-Techniken ist es, die echte und gelebte Kultur, mit ihren authentischen Werten, Einstellungen und Emotionen zu finden. Wie das funktioniert wird in einem späteren Blog beschrieben werden.

Entwicklung einer positiven Employee Experience

Wichtig ist nun die gefundenen Elemente sinnvoll und wirksam mit dem Veränderungsprozess zu verbinden. Wird der Vorgang umsichtig und richtig durchgeführt, erhalten die Change-Inhalte dadurch eine starke und langfristige Verankerung. Das Träger-Element muss gemeinsam mit der angestrebten Veränderung erlebbar gemacht werden um daraus eine positive Employee Experience zu entwickeln.

Natürlich ist der Culture Connector kein Garant für einen funktionierenden Veränderungsprozess, aber unserer Meinung nach, werden die Chancen für eine nachhaltigen Change deutlich erhöht.

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

2 Kommentare
    • pfeiler
      pfeiler says:

      Zeigt sich zum Beispiel im Zuge einer Erhebungsphase, dass die Mitarbeiter eine hohe Loyalität gegenüber dem Unternehmen zeigen und stolz darauf sind, sollte man diese Qualitäten nutzen. Es wäre ratsam den Projektplan dahingehend zu gestalten, dass man genügend Zeit in die Erklärung des „WARUM“ stecket. Denn diese Mitarbeiter fühlen sich sehr mit „Ihrem“ Unternehmen verbunden und wollen wissen, welchen Einfluss dieser Change haben wird. Haben sie es verstanden und wurden sie im Zuge dieses Prozesses auch um ihre aktive Unterstützung bei der Umsetzung gebeten, sind diese Mitarbeiter wahrscheinlich die besten Multiplikatoren und Förderer der Veränderung. Allerdings muss diese Einladung zur Partizipation auch wirklich ernst gemeint sein und man muss sich konkrete Maßnahmen überlegen, wie und wann die Mitarbeiter am besten involviert werden kann.

      Antworten

Dein Kommentar

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.