Der Mut sich zu TRAUEN!

Vor fast genau einem Jahr habe ich dieses Thema schon einmal behandelt. Ich halte es jedoch für so wichtig, dass ich es noch einmal aufgreifen und etwas ausführlicher behandeln möchte.

(Hinweis: Aus Gründen der Lesbarkeit wurde im Text die männliche Form gewählt, nichtsdestoweniger beziehen sich die Angaben auf Angehörige beider Geschlechter!)

Vertrauen ist alles!
Das ist nicht nur ein Schlagwort, obwohl es viel zu oft so verwendet wird.
Gibt es im Unternehmen eine echte, gelebte Vertrauenskultur, dann hat die Organisation eine sehr gute Basis für aktuelle und zukünftige Herausforderungen!

Grundvoraussetzung für eine positive Vertrauenskultur ist eine Führungskraft die das nötige Umfeld schafft und authentische Handlungen setzt. Denn Vertrauen ist nichts was man einfach so, von heue auf morgen, erwarten kann. Es ist eine Qualität, die verdient werden muss! Vertrauen ist wie eine empfindliche Pflanze, die eine bestimmte Pflege erfordert. Stimmen Behandlung und Umgebung kann sich der Sprössling verwurzeln und blüht auf!

Welche Aufgaben hat die Führungskraft in dieser Allegorie? Das Führungsverhalten entspricht dem Wasser, dem Dünger und sonstige Maßnahmen die getätigt werden müssen um die Saat zum Blühen zu bringen. Dieses Beispiel ist daher besonders treffend, weil es veranschaulicht, warum grundsätzlich auch bei ungünstigen „Bodenverhältnissen“ (indifferente oder schlechte Unternehmenskultur) eine Pflanze trotzdem aufblühen kann. Auch in Unternehmen wo eher eine schlechte Stimmung herrscht, ist es engagierten Führungskräften möglich, in ihrem Einflussbereich, einen Raum des Vertrauens zu schaffen.

Zu-TRAUEN

Alles beginnt mit der Grundeinstellung die eine Führungskraft gegenüber den eigenen Mitarbeitern hat. Sieht der Vorgesetzte die Belegschaft als Mittel zum Zweck, um die Aufgaben „seiner Abteilung“ abzuarbeiten, wird er meistens sehr einschränkende Arbeits- und Verantwortungsfelder vergeben. Selbständiges und eigenverantwortliches Arbeiten sind dann wahrscheinlich eher Seltenheit. Spontane oder komplexere Aufgaben müssen dann meistens an die Führungskraft zurückgespielt werden, weil nur er glaubt diese richtig bearbeiten zu können. Selbst dann, wenn die Mitarbeiter die notwendigen Kompetenzen hätten, die Aufgaben selbständig zu lösen, sind die aufgefordert, das Thema in der Berichtslinie hinauf delegieren.

Dies geschieht zumeist aus zwei Gründen. Erstens weil die Führungskraft dem Mitarbeiter die Problemlösungskompetenz nicht wirklich zutraut. Oftmalig resultiert diese falsche Einschätzung daraus, dass der Manager die Stärken und Schwächen seiner Leute gar nicht kennt. Im schlimmsten Fall ist es sogar so, dass er sich nicht einmal für die Skills seiner Belegschaft interessiert. Zweitens kann es die Angst sein, dass ein Mitarbeiter mehr Kompetenz erlangen könnte als die Führungskraft selber. Deshalb wird die Belegschaft lieber klein gehalten, damit sie gar nicht erst auf „dumme Gedanken“ kommen kann.

Egal um welchen Grund es sich letztendlich handelt – die Mitarbeiter spüren dieses Misstrauen. Sie fühlen sich entweder in ihren Fähigkeiten oder sogar in ihrer Persönlichkeit herabgesetzt und nicht erst genommen. Die Folge ist, dass sie sich schlussendlich so verhalten werden, wie es der Erwartungshaltung der Führungskraft entspricht. Gemäß dem sogenannten Thomas-Theorem: „Wenn die Menschen Situationen als real definieren, sind sie in ihren Konsequenzen real.“ – wird ein wenig attraktives Arbeitsumfeld konstruiert.

Dieser Misstrauens-Teufelskreis kann jedoch durchbrochen werden. Die Grundvoraussetzung dafür ist, dass die Führungskraft das auch tatsächlich will. Der Vorgesetzte muss ein gewisses Zutrauen entwickeln, dass die Mitarbeiter die Aufgaben auch bewältigen können. Dieses Zutrauen ist quasi mit einem Vertrauensvorschuss gleichzusetzten. Besonders am Anfang eines Arbeitsverhältnisses, kann man noch nicht definitiv sagen, ob der neue Mitarbeiter auch wirklich die notwendigen Kompetenzen mitbringt. Dennoch zahlt sich dieses Zutrauen, in jedem Fall aus. Denn es gibt nur 3 Ergebnisse:

Ergebnis 1:
Der Mitarbeiter ist mit der Aufgabe überfordert und braucht Unterstützung und Anleitung. Er ist danach vielleicht frustriert und muss entsprechend moralisch aufgebaut werden, damit sein Selbstvertrauen nicht zu sehr leidet. Der Vorgesetzte weiß dafür ganz genau wo der Mitarbeiter noch entwickelt werden muss und welche Aufgaben delegiert werden können und welche nicht.

Ergebnis 2:
Der Mitarbeiter löst die Aufgabe und kann mit Stolz auf sein Ergebnis zurückblicken. Das Selbstvertrauen und Selbstwertgefühl werden steigen und der Mitarbeiter wird bald mehr und komplexere Aufgaben haben wollen. Dies geschieht solange, bis er einmal scheitert, dann tritt der Effekt vom Ergebnis 1 in Kraft.

Ergebnis 3:
Der Mitarbeiter ist mit der Aufgabe völlig überfordert und zeigt auch wenig entwickelbare Kompetenzen in die geforderte Richtung. Diese Situation zeigt der Führungskraft, dass für diese Position offensichtlich falsch rekrutiert wurde. Hier muss sehr wahrscheinlich das Arbeitsverhältnis gelöst oder eine ganz andere Funktion/Position (den Talenten entsprechend) gefunden werden.

Jedes Ergebnis ist für die Führungskraft wichtig. Auch wenn es nur die Information ist, dass die Person für bestimmte Aufgaben (noch) nicht geeignet ist. Auf alle Fälle setzt sie sich in diesem Zusammenhang intensiv mit den Kompetenzen der Belegschaft auseinander.

Ver-TRAUEN

Eine Arbeitsumgebung wo einem Mitarbeiter Zutrauen in Form eines Vertrauensvorschusses entgegengebracht wird und er auch die Möglichkeit hat, ohne Schimpf und Schande zu scheitern, ist das ideale Umfeld für persönlichen Wachstum. Es geht also nicht nur um die Möglichkeit sich selbst zu verwirklichen, sondern auch um ein Gefühl der Sicherheit. In einer Umgebung wo man zwar Verantwortung übernehmen darf, aber Misserfolge unmittelbar und harsch bestraft werden, wird man es sich, nach ersten Sanktionen, zwei Mal überlegen ob man diese Eigenständigkeit auch zukünftig haben will.

Hat man jedoch Vertrauen in den Vorgesetzten, dass dieser hinter einem steht, wenn es kritisch wird, dann gibt dies einem die notwendige Sicherheit, sich auch an schwierige Projekte heranzuwagen. Dieses Vertrauen entwickelt sich dann sehr schnell zu einem wechselseitigen Übereinkommen. Die Führungskraft weiß, dass der Mitarbeiter alles tun wird, um die Aufgaben zu lösen und zu einem bestmöglichen Ergebnis zu führen. Aber auch der Mitarbeiter weiß es zu schätzen, dass ihm wichtige Projekte anvertraut werden und er keine Angst davor haben muss, einmal einen Fehler zu machen.

Zusätzlich Vertrauen die Basis für jede Art von flexiblen Arbeitsverhältnissen. Die Basis dafür ist, wenn die Führungskraft eine Aufgabe vollständig delegiert und akzeptiert hat, dass der Mitarbeiter damit auch die Ergebnisverantwortung übernimmt. Durch diesen Schritt wird es völlig unerheblich, wann und wo die Person die notwendigen Aktivitäten setzt. Letztlich zählt nur das Ergebnis. Auch das ist ein wichtiger Baustein in Richtung Agilität.

Selbstver-TRAUEN

Solch eine Arbeitsbeziehung hat eine positive Auswirkung auf alle Beteiligten, sowohl auf das Selbstvertrauen des Mitarbeiters als auch das der Führungskraft. Wenn der Vorgesetzte sieht, wie viel Begeisterung, Verantwortung und Engagement durch seinen Führungsstil mit Vertrauen ausgelöst werden, gibt ihm das die nötige Sicherheit diese Einstellung beizubehalten. Er wird mehr Vertrauen in seine sozialen Kompetenzen und Leadership-Qualitäten bekommen und die dazugehörigen Führungstechniken werden sich weiter verfeinern.

Der Mitarbeiter hingegen wird mit den Aufgaben und Herausforderungen wachsen. Er wird sich sowohl gefordert als auch gefördert fühlen und die Bindung zum Unternehmen, als auch zum Vorgesetzten wird dadurch weiter gefestigt. Solche Konstellationen sollte es in Organisationen nicht nur vereinzelt geben, sondern sie sollten der generelle Standard sein. Sie ist mit Geld nicht aufzuwiegen und ein Garant für hohe Mitarbeiterzufriedenheit, eine geringe Fluktuation und somit hohe Wertschöpfung.

Gerade in Zeiten der allgemeineren Verunsicherung ist Vertrauen in beide Richtungen wichtiger denn je. Denn die dynamischen Rahmenbedingungen werden jede Branche und alle Unternehmen dazu zwingen schneller und flexibler zu reagieren. Mit anderen Worten, es müssen die Verantwortungen und Entscheidungen in jene Bereiche verlegt werden wo sie auch tatsächlich gefordert werden. Oft ist das direkt beim Kunden, einer anderen Schnittstelle oder in einer hierarchisch weit entfernten Organisationseinheit. Ohne Zutrauen, Vertrauen und Selbstvertrauen ist dieser Schritt nur schwer möglich!

Der Appell zu diesem Beitrag lautet:

Trauen Sie sich, Vertrauen zu schenken – es zahlt sich aus!

Mit besten Grüßen,
Jürgen Pfeiler

 

 

 

4 Kommentare
  1. Beat Lauper
    Beat Lauper says:

    …ich teile vollumfänglich Deine Ausführungen aus der Sicht Führungskraft und die damit verbundene Kraft, Unternehmenskultur zu gestalten, insbesondere durch Vertrauen. Mit meinen Jahrzehnten als Führungskraft (globale Banken, Versicherungen, aber auch Verwaltung und Armee) möchte ich darauf hinweisen, dass es für das eigene Wohlergehen durchaus gesund sein kann, sich getrauen zu misstrauen. Und das in alle Richtungen, sei es Kollegen, Vorgesetzte oder eben auch Team-Mitglieder. Ich persönlich bin sehr optimistisch veranlagt und konnte mir manchmal gar nicht vorstellen, wie gelebtes Vertrauen von anderen missbraucht und zu deren eigenen Zwecken instrumentalisiert wurde. Manchmal hatte ich zwar dieses Bauchgefühl, dass da etwas nicht so laufen könnte, wie ich es mir vorgestellt hatte, aber ich „überredete“ mich selber jeweils nicht so misstrauisch zu sein. Um dann zu leiden und festzustellen, die eigene Pflanze vernachlässigt zu haben. Insofern mein Hinweis, ja – unbedingt sich getrauen zu vertrauen, aber gegebenenfalls auch getrauen zu misstrauen.

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    • pfeiler
      pfeiler says:

      Stimmt, man sollte sich auch der andere Seite der Medaille bewusst sein. Was passiert wenn das Vertrauen missbraucht wird? Vertrauenskultur kann nur dort einziehen wo es auch Konsequenzen gibt. Gibt es Missbrauch, dann muss dieser geahndet werden. Auch Vertrauen verlangt klare Spielregeln. Darum bin ich ganz bei Dir, dass sich Führungskräfte nicht blauäugig der Vertrauenskultur hingeben dürfen. Wenn sich das Gefühl des Misstrauens einschleicht, gibt es meistens einen Grund dafür – und dem sollte man nachgehen.

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  2. Reinhard Beck
    Reinhard Beck says:

    Ein sehr spannendes Thema, das viel in der Organisation bewegen kann!
    Als persönliche Herausforderung erlebe ich in diesem Zusammenhang, dass man als Führungskraft, sobald man den Mitarbeitern Vertrauen schenkt und Verantwortung überträgt, auch konsequent darauf achten muss, dass es nicht zu den im Beitrag erwähnten Rückdelegationen kommt. Manche Mitarbeiter, insbesondere weniger erfahrene, neigen dazu, bei Schwierigkeiten und Problemen, sehr früh die Führungskraft wieder im Detail zu befassen, um nicht alleine die Verantwortung tragen zu müssen, weil das Selbstvertrauen noch nicht ausreichend vorhanden ist oder die vorherrschende Fehlerkultur ggf. dazu veranlasst.
    Diese Rückdelegation zu vermeiden, den Mitarbeitenden aber gleichzeitig jene Unterstützung zu geben, die sie in dieser konkreten Situation brauchen und das Vertrauen in ihre Fähigkeiten dabei regelmäßig zu bestätigen, halte ich für einen zentralen Punkt, um als Führungskraft den „Boden des wechselseitigen Vertrauens fruchtbar bestellen“ zu können.

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    • pfeiler
      pfeiler says:

      Vielen Dank für dieses persönliche Kommentar! In der Tat ist es oft ein Wechselspiel zwischen Vertrauen, Kontrollieren, Motivieren und punktueller Unterstützung die das „Pflänzchen Vertrauen“ erst richtig aufblühen lässt. Eine fixe Formel oder Regel gibt es jedenfalls nicht. Auf alle Fälle verlangt es viel Aufmerksamkeit der Führungskraft!

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