Die Zeit nach Corona …

Die COVID-19 Krise hat uns voll erwischt, zumindest jene die auf ein flexibles und virtuelles Arbeiten überhaupt nicht eingestellt waren. Das Positive daran ist, dass Dinge (z.B. Home-Office) die vorher (in manchen Organisationen) als Tabu-Thema galten, plötzlich doch möglich waren.

Eigentlich könnte man sagen, dass Corona eine Tür aufgestoßen hat, die (nicht überall!)  lange und vehement blockiert war. Auf einmal bekommen auch Themen, die vorher als „Soft Facts“, zweitrangig oder „nice to have“ gesehen wurden, echte Relevanz. Denn die nachhaltige Umsetzung von „New Work“-Themen wie Agilität, Engagement, Leadership 4.0 sowie viele andere Qualitäten, erlauben es, auch unter unischeren, sich ständig verändernden Rahmenbedingungen, erfolgreich zu arbeiten.

Neues Mindset anstatt Veränderung aus der Komfortzone

Es ist jedoch nicht damit getan ein Thema herzunehmen und nach Projektmanagmentmanier einfach abzuarbeiten. Für die meisten der oben genannten Qualitäten ist eine Anpassung von Denken, Verhalten, Handlung und Einstellung notwendig. Es ist zum Beispiel sinnlos Employer Branding Maßnahmen nach außen hin zu verkaufen, wenn sie intern nicht wirklich gelebt werden. Es macht auch keinen Sinn sich ein schnelleres und agileres Unternehmen zu wünschen, wenn es strenge Hierarchien und keine positive Fehlerkultur gibt.

Veränderung aus der Komfortzone ist es dann, wenn man sich ein Thema auf die „To Do Liste“ setzt, aber nicht die Absicht hat grundsätzliche Verhaltensweisen, Prozesse oder Zugänge daran anzupassen. Derartig angestrebte Transformationsprozesse sind meistens von Vornherein zum Scheitern verurteilt.

Neues Mindset entwickeln, anstatt aufzwängen

Um neue Denk-, Handlungs- und Verhaltensmuster zu etablieren, ist es wesentlich, dass dieses Mindset auch von der Belegschaft angenommen und gelebt wird. Daraus lässt sich ableiten, dass nicht nur das Mindset an sich, sondern der Weg dorthin von großer Bedeutung ist.

Involvement ist ein Schlüsselfaktor für Akzeptanz!

Hier kommen tausendfach bestätigte sozial-psychologische Prinzipien zum Tragen. Das wohl Wichtigste in diesem Zusammenhang ist, dass Menschen neue Themen dann akzeptieren und sich in Folge oft sogar damit identifizieren, wenn, sie in den Entstehungsprozess involviert sind. Das reicht von der einfachen Erhebung der Meinung und Sichtweisen bis hin zur aktiven Beteiligung bei der Entwicklung.

Ein gegensätzliches Prinzip ist der Reaktanz-Effekt. Dieser tritt ein, wenn neue Themen einfach auf eine Zielgruppe übergestülpt werden ohne großes Involvement oder Vorabinformation. Das löst bei einigen Menschen die Motivation aus, einen eingeengten oder eliminierten Freiheitsraum wiederherzustellen – sie reagieren mit Widerstand! Selbst bei positiven Änderungen kann es zu diesem Effekt kommen, da man frustriert ist, bei diesem Thema, oft den eigenen Arbeits- und Expertenbereich betreffend, nicht involviert gewesen zu sein.

Top-down & bottom-up

Soll eine Transformation nachhaltig sein, muss sie vom Top-Management getragen werden. Im Idealfall gibt die Geschäftsführung Ihre Vision, Erwartungen und Leitplanken an die nächsten Führungsebenen und diese entwickelt unter Einbeziehung der MitarbeiterInnen Vorschläge und Prozesse WIE diese Vorgaben erfüllt werden können.

Beispiel: Das Top-Management möchte in der Entscheidungsfindung wesentlich schneller und agiler werden. Die Manager wissen auch, dass das nicht ohne eine positive Vertrauenskultur möglich sein wird. Die Leitplanken könnten daher lauten:  Entwicklung von Konzepten für eine positive Vertrauenskultur, um agile und effiziente Abläufe zu ermöglichen.

Somit werden die Führungskräfte, die eine wesentliche Säule bei der Entwicklung von Vertrauen sind, aktiv in den Prozess miteinbezogen. Im Idealfall involvieren diese auch Ihre Mitarbeiter, um deren Standpunkte und Bedürfnisse zu dem Thema zu erfahren.

Die erarbeiteten Vorschläge werden in Führungsworkshops, gemeinsam mit der Geschäftsleitung diskutiert und die finalen Maßnahmen getroffen. In diesem Prozess gab es für den anstehenden Veränderungsprozess, für jeden die Möglichkeit aktiv teilzunehmen und somit wird die Transformation auch von einem Großteil der Belegschaft getragen werden.

Was tun, wenn das Top-Management „New Work“ Maßnahmen nicht aktiv unterstützt?

Natürlich kommt es auch vor, dass Entscheidungsträger eine Veränderung nicht aktiv unterstützen wollen. Dafür gibt es mehrere Gründe: Angst vor Machtverlust und/oder Veränderung, generelle Veränderungsresistenz oder weil der aktuelle Vertrag sowieso bald auslaufen wird.

Heißt das, dass man nun zur Untätigkeit gezwungen ist und nichts verändert?
NEIN! Ein wichtiges Prinzip, dass man sich immer in Erinnerung rufen sollte: Unterscheidung zwischen Interessens- und Einflussbereich!

Wo und wie kann man als Führungskraft wirksam werden?

Wir alle haben einen gewissen Interessensbereich, den wir oft allerdings nicht beeinflussen können. Nehmen wir das Beispiel Mikroplastik. Ich als Individuum kann das Plastik in den Meeren nicht reduzieren. Ich kann mich furchtbar darüber aufregen, ich kann Regierungen, Politiker und Unternehmen beschuldigen, kann böse Postings und Artikel schreiben, aber letztendlich werde ich dadurch nicht verändern. Im Gegenteil man fühlt sich hilflos und frustriert.

Anders schaut das in meinem Einflussbereich aus. Ich kann darauf achten weniger Plastik zu kaufen, ich kann Recherchen betreiben und andere Leute darüber informieren, ich kann Organisationen unterstützen die aktiv an dem Thema arbeiten, ich kann meine Kinder so erziehen, dass sie anders mit dem Material Plastik umgehen.

Ähnlich verhält es sich mit vielen Aspekten, die dem Thema NewWork zugeschrieben sind. Auch wenn es diesbezüglich keine Unternehmensrichtlinie oder Führungsleitbild gibt, kann ich in meinem Einflussbereich dennoch wirksam werden. Auch wenn es zum Beispiel im Unternehmen keine Regelung zur Aus- und Weiterbildung gibt, kann ich, wenn ich etwas verändern möchte, mein Team innerhalb meines möglichen Rahmens, trotzdem fördern und entwickeln.

Nach Corona – das neue Normal

Abschließend sei gesagt, dass jede Krise, auch Corona, vorbeigeht. Eines muss jedem jedoch klar sein, die Verhältnisse wie sie vor COVID-19 waren, werden nicht mehr kommen. Organisationen die wirtschaftlich erfolgreich, bzw. überleben wollen, werden sich den neuen Rahmenbedingungen anpassen müssen. Anpassung heißt in diesem Zusammenhang, dass die Veränderungen nicht nur umgesetzt, sondern nachhaltig verankert werden müssen.

Einige Vorschläge/Beispiele wie man das machen kann, findet Ihr auf meiner Homepage.

Beste Grüße,
Jürgen

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