Intrinsic Leadership – der Weg zur New Work!

Immer wieder schreibe ich in meinen Blogs über die An- und Herausforderungen der „Neuen Arbeitswelt“. Ich versuche aufzuzeigen, dass generelle Adaptierungen unserer gängigen Denk- und Verhaltensmuster notwendig sind.
Niemand widerspricht, viele sehen es genauso, aber nur wenige handeln.

Warum ist das so? Für mich hat es den Eindruck, dass die entscheidungsbefugten Personen sich in einer Art „Schockstarre“ befinden – wie die Maus vor der Schlage. Jeder sieht die Gefahr die durch Inaktivität droht, aber anstatt die Komfortzone zu verlassen und zu handeln, flüchtet man sich in die „To Do’s“ der alltäglichen Arbeit. Da hört man Kommentare wie:

„Wir können uns nicht um (zum Beispiel) Talent Management kümmern, weil wir zu viel zu tun haben.“

Mit diesem Verhalten behandelt man tagtäglich die Symptome, aber nicht die wirklichen Ursachen. Das ist mitunter der Beweis, dass die Ernsthaftigkeit der zukünftigen Herausforderungen nicht wirklich verstanden worden ist oder verstanden werden will.

Angst vor Fehlern

Ein Grund dafür ist eine weitverbreitete, ungesunde Fehlerkultur. In unseren Breitengraden ist es immer noch üblich sich mehr mit den Verursachern von Fehlern und deren Sanktionierung zu beschäftigen, als mit den daraus gewonnenen Erkenntnissen.

Hier liegt meiner Meinung nach, der der erste wichtige Ansatzpunkt für Veränderung. Denn wir wollen, nein, wir müssen in Zukunft wesentlich schneller, agiler und innovativer arbeiten. Das geht jedoch nicht, wenn man ständig Angst davor hat etwas falsch zu machen. Man wird nichts riskieren und Neues ausprobieren nichts, wenn man sich vor den Konsequenzen fürchten muss.

Ich kenne leider zu viele Organisationen wo jede Neugier und selbständiges Denken/Handeln sofort als Rebellion gegen die Hierarchie verstanden und unterdrückt wird. Ein junger kreativer Kopf1, der sich auch selbst verwirklichen will, wird wahrscheinlich nicht lange in der Organisation bleiben, bzw. wird er sich erst gar nicht für das Unternehmen entscheiden.

Die Etablierung einer gesunden Fehlerkultur ist Aufgabe der Führungskräfte, allen voran des Top-Managements. Es gilt ein Umfeld zu schaffen wo Mitarbeiter ihre Talente und Kompetenzen einsetzten und entwickeln dürfen. Es muss erlaubt sein Dinge auszuprobieren, Fehler zu machen und daraus zu lernen.

DAS ist gelebte AGILITÄT die auch zu INNOVATION führen kann.

Engagement erzeugen

Engagement bedeutet sich einer Sache 100%ig zu verschreiben, voll dahinter zu stehen und sich mit dem dahinterliegenden Sinn zu identifizieren. Daraus folgt, diese Qualität kann man nicht kaufen.

Einer der wichtigsten „Engagement-Erzeuger“ ist richtiges Kompetenzmanagement. Ein Mensch, der das tun darf, was er am besten kann, wird in seiner Tätigkeit voll aufgehen. Er wird, wenn er von seiner Führungskraft richtig gefördert und gefordert wird, mit seiner Aufgabe und den Erfolgen wachsen. Dieses positive Gefühl etwas Wichtiges, Hochwertiges zum Gesamtziel beizutragen, erzeugt sowohl Bindung zur Führungskraft als auch zur Organisation.

Voraussetzung dafür ist natürlich, dass sich die Führungskraft wirklich auf die Mitarbeiter einlässt und sich aktiv mit ihnen beschäftigt. Sie muss die Stärken und Schwächen ihres Teams kennen und wissen damit umzugehen. Das erfordert echtes Leadership.

Versteht man jedoch Führung als hierarchisches Konstrukt, dessen Hauptaufgabe es ist Aufgaben zu verteilen, Urlaubszettel zu unterschreiben und einmal im Jahr ein Mitarbeitergespräch zu führen, wird man keine nachhaltige Bindung erzeugen. Kein Wunder das eine aktuelle Studie von Deloitte zu dem Ergebnis kommt, dass 25% der Belegschaft in Österreich kein Vertrauen in ihre Führungskräfte haben.

Kultur des gegenseitigen Vertrauens

Wie heißt es so schön, Vertrauen kann man geschenkt bekommen oder man kann es sich verdienen. Auch hier sollte die Führungskraft mit gutem Beispiel voran gehen und einem neuen Mitarbeiter einen Vertrauensvorschuss und den entsprechenden Handlungsspielraum gewähren. Dieses Geschenk funktioniert allerdings nur im Zuge von echtem Leadership.

Denn auch Handlungsspielraum braucht Regeln, Strukturen und Unterstützung. Für dieses Rahmenwerk hat die Führungskraft zu sorgen. Es gilt die richtige Balance zwischen Unter- und Überforderung zu finden und die Mitarbeiter auf die richtige Weise zu unterstützen. Genau hier liegt die Kunst von Leadership, denn unterschiedliche Menschen brauchen auch eine unterschiedliche Art der Führung.

Genauso wichtig ist es zu wissen, zu welchen Zeitpunkt Konsequenzen gesetzt werden müssen, wenn dieses Vertrauen ausgenutzt wird. Hier darf es keine Willkür geben. Auch Konsequenzen verlangen ein individuelles und angepasstes vorgehen.

Intrinsic Leadership

Die Basis dieses Führungsansatzes ist das aufrichtige und intrinsische Interesse einer Führungskraft an ihren Mitarbeitern – ich bezeichne es als als „Intrinsic Leadership2“. aktiv mit den Kompetenzen seiner Teammitglieder beschäftigt. Die Führungskraft schaut darauf, dass jeder im Team entsprechend seiner Stärken eingesetzt wird und in diesem Bereich auch noch weiter wachsen kann.

Es bedeutet, dass der Vorgesetzte1 keine Angst von seinen Mitarbeitern hat, dass sie besser werden als er selber. In Folge gibt er auch die Verantwortung (nicht die Letztverantwortung!) und Entscheidungsbefugnisse an diese Person weiter. Er vertraut dieser Person, wird sich aber im Falle eines Fehlers vor sie stellen. Denn Fehler werden passieren – wichtig ist nur der Umgang damit.

Ist nämlich eine positive Fehlerkultur gegeben, werden die Mitarbeiter ohne Angst Dinge ausprobieren und neu erfinden. Wenn sie ihre Kompetenzen ohne hemmende Strukturvorgaben (z.B. Hierarchie, Regeln, Normen,…) ausleben können, ist das der Nährboden für Kreativität und Innovation.

Die Führungskraft denkt aber nicht nur auf der individuellen, sondern auch auf der Team-Ebene. Wie kann man die Teams noch besser zusammensetzten, fördern und zusammenschweißen.

Geschehen diese Maßnahmen aus einer intrinsischen und ehrlichen Motivation heraus, werden sie auch gut angenommen und wichtige Werte wie Vertrauen und Engagement werden „aufladen“.

Conclusio

Bevor Organisationen ressourcenfressende Führungskräfte-Curricula und Kooperationen mit Universitäten, sowie teuren Ausbildungsanbietern ins Leben rufen, sollten sie sich erst im Klaren darüber sein, ob Ihre Manager die Prinzipien der „Intrinsische Führung“ beherrschen. Mit anderen Worten, ob sie es schaffen sich sowohl intensiv als auch individuell mit den Mitarbeitern auseinanderzusetzen!

Ist das nicht der Fall, dann werden die Führungskräfte auch die aufwendigen und wertvollen Inhalte des Curriculums nicht individuell weitergeben bzw. anwenden können.

 

Mit besten Grüßen,
Jürgen Pfeiler

 

 

 

1 Aus Gründen der Lesbarkeit wird auf in dem Beitrag darauf verzichtet, geschlechtsspezifische Formulierungen zu verwenden. Soweit personenbezogene Bezeichnungen nur in männlicher Form angeführt sind, beziehen sie sich auf Männer und Frauen in gleicher Weise.

2 „Intrinsic Leadership“: ich habe hier bewusst den englischen Begriff gewählt, da das Wort Leadership für mich mehr ausdrückt ist als der deutsche Begriff „Führung“.

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