Nachhaltige Veränderung braucht ein neues Führungsverständnis

70% aller angestrebten Veränderungsprozesse schlagen fehl!
Zumindest findet sich die Zahl in so renommierten Quellen wie John Kotter’s Buch, „Leading Change“, dem Harvard Business Review Artikel, „Cracking the Code of Change“ oder das Journal of Change Management, das fünf veröffentlichte Fälle kritisch überprüfte, in denen eine Fehlerquote von 70% festgestellt wurde.

Diese Zahl begleitet uns somit schon seit einige Jahren. Eigentlich sollte man annehmen, dass wir daraus gelernt und die Performance verbessert hätten. Denn wir wissen ja grundsätzlich auch, woran es liegt. Es hat großteils mit zu wenig und/oder falscher Kommunikation und fehlend Involvement zu tun. Meine Vermutung ist, dass der Lerneffekt der stark steigenden Dynamik und Frequenz der Change-Prozesse zum Opfer gefallen ist.

Denn selbst die beste und aufrichtigste Intention zur Veränderung ist unzureichend, wenn der Inhalt der Veränderung von der Belegschaft nicht angenommen und schon gar nicht gelebt wird. Es reicht heute nicht mehr aus, einen Change nur professionell abzuwickeln, wenn am Ende die Inhalte nicht nachhaltig in der Organisations-DNA verankert sind!

Veränderungen müssen verstanden und akzeptiert werden

Veränderungen und Transformationen werden zwar im Top-Management beschlossen, aber entscheidend für die tatsächliche Umsetzung im Organisationsalltag sind die Führungskräfte und die Mitarbeiter:innen. Mit anderen Worten der Sinn der Veränderung muss von den Führungskräften in die Abteilungen und Teams getragen werden, damit diese sich mit den Inhalten/Sinn identifizieren können.

Aber auch der Zeitpunkt ist entscheidend. Involviert man die Mitarbeiter:innen erst am Ende und sagt „so, das ist es!“, darf man kein großes „Hurra“ erwarten, geschweige denn, dass die Belegschaft das Veränderungsthema mit großer Freude sofort umsetzt. Das wird nur in den seltensten Fällen passieren.

Warum auch? Die Mitarbeiter:innen wurden zu dem Thema nie richtig befragt und/oder informiert. Dabei hätten sie eventuell gute Ideen/Vorschläge für ihren Arbeitsbereich gehabt. Aber die wollte offensichtlich niemand hören. Somit gibt es auch wenige Motivation das jeweilige Thema aktiv zu unterstützen.

Das Neue Führen

Die Mitarbeiter:innen hinsichtlich Veränderungsprozesse richtig abzuholen, das ist Aufgabe der Führungskräfte. Denn nur sie haben den direkten Zugang zu den Menschen. Sie müssen die Mitarbeiter:innen entsprechend sensibilisieren, motivieren, involvieren und natürlich auch begleiten.

Bild: „HR-Report 2021 Schwerpunkt New Work“, Hays, Institut für Beschäftigung und Employability IBE

Dafür benötigt man jedoch andere Rollenbilder und die entsprechenden Kompetenzen. Diesbezüglich wurden Entscheider und Entscheiderinnen der DACH-Region befragt (siehe Bild). Die Rolle, die allen am wichtigsten scheint, ist die des Coaches (52%). Andere Rollenbilder waren: strategischer Partner (47%), Personalentwickler (46%), Entscheider (43%) und auch die Rolle des Change-Agents (26%) galt als wesentlich.

Gleichzeitig wurden in derselben Erhebung die größten Stolpersteine zur Erfüllung dieser Rollenbilder erhoben. Die Top-3 Verhinderer waren:

  • Zu wenig Kommunikation (53%)
  • Loslassen der Mitarbeiter:innen /Kontrolle statt Eigenverantwortung (50%)
  • Wahl des richtigen Führungsstils (47%)

Bild: HR-Report 2021 Schwerpunkt New Work“, Hays, Institut für Beschäftigung und Employability IBE

Neues Führungsverständnis

Da Menschen unterschiedlich „ticken“, braucht man einen individuellen Zugang, will man diese im Veränderungsprozess richtig abholen und begleiten. Das erfordert jedoch, dass man sich mit den Menschen auseinandersetzt und beschäftigt. Führung muss in erster Linie die Arbeit mit Menschen sein und erst nachgelagert kommen die operative Themen. Erfüllt man dieses Führungsverständnis weiß man auch, WIE man WAS zu WEM sagt, damit die Intention einer Veränderung oder eines Ziels, auch beim „Empfänger“ ankommt.

Aber es ist nicht nur Kommunikation alleine. Führungskräfte müssen lernen Kontrolle und Verantwortung abzugeben. Nur dann kann Eigenverantwortung und Selbstbestimmung entstehen. Letzteres sind wichtige Qualitätskriterien sowohl eines Engagement-, als auch eines NewWork-Ansatzes.

Anpassung der Organisation

Des Weiteren ist es wichtig, dass die Organisationsstrukturen so angepasst werden, dass die Führungskräfte ihre neuen Rollen auch gut ausfüllen können. Wirft man ihnen laufend administrative, hierarchische und demotivierende Knüppel zwischen die Beine, dann werden auch die Führungskräfte keine große Animo hinsichtlich der Umsetzung ihrer Rollenbilder verspüren.

Die organisatorischen Weichen können jedoch meistens nur von der Unternehmensleitung gestellt werden. In einer idealen Welt würde sich das Top-Management darüber Gedanken machen welche Rahmenbedingungen und welches Mindset notwendig sind, um den Veränderungsprozess und die dazu gehörige Führungsarbeit zu unterstützen. Somit wäre die Leitung nicht nur „Auftraggeber“ der Veränderung, sondern ein wichtiger und aktiver Teil.

Diese neuen Rahmenbedingungen mit dem dazugehörigen Mindset müssen sich auch in der Unternehmenskultur nieder-schlagen, will man nachhaltige Effekte erzielen. Erst wenn das entsprechende Denken, Verhalten, Handeln und die Einstellung den diversen Anforderungen (z.B., Beteiligung der Mitarbeiter:innen, Selbstorganisation der Teams, Offenheit, aktiver Umgang mit Veränderung) entspricht, kann man von einer erfolgreichen Veränderung und/oder Transformation ausgehen.

Bild: HR-Report 2021 Schwerpunkt New Work“, Hays, Institut für Beschäftigung und Employability IBE

Ich stelle die Hypothese auf, dass Organisationen die das Konzept des neuen Führungsverständnisses ernst nehmen und verinnerlichen, zukünftig am Markt wesentlich besser performen werden. Einfach aus dem Grund, weil sie näher an den Mitarbeiter:innen sind und damit größere Chancen haben, dass ihre Veränderungen von der Belegschaft akzeptiert werden und damit auch nachhaltiger sind.

Beste Grüße,
Jürgen

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