Rohstoffquelle: Talent

Ich bin überzeugt davon, dass viele Organisationen auf einem Talente-Rohstoff-Schatz sitzen, von dem sie nicht einmal wissen, dass er existiert. Immer wieder werde ich im Zuge meiner HR- oder Berater-Aktivitäten mit Situationen konfrontiert wo ich mich fragen muss, warum diese Talent-Ressourcen, im wahrsten Sinne des Wortes, nicht gefördert werden?

Die Antwort ist meistens dieselbe. Es sind vor allem eingrenzende Vorgaben durch fest definierte Prozesse, Abläufe, Richtlinien und Rahmenbedingungen. Somit legt eine Stellenbeschreibung fest, wer welche Tätigkeiten und Aufgaben erledigen muss. Oder es sind Standardprozesse, die bestimmen welcher Arbeitsschritt wann und wie erledigt werden muss.

Talente –  Opfer der Prozesshörigkeit

Bitte verstehen Sie mich nicht falsch. Prozesse sind wichtig und geben unserem Tun eine Richtung und Orientierung. Allerdings darf diese Orientierung nicht dazu führen, dass man sich blind an die Vorgaben hält ohne zu bemerken, dass die Rahmenbedingungen sich bereits grundlegend geändert haben.

Bleiben wir bei den Rohstoffen. Auf dem wissenschaftlichen, wie auch technischen Bereich hat sich in den letzten 15 Jahren irrsinnig viel getan. Einerseits in der geologischen Voranalyse, als auch bei den technischen Geräten für den Abbau. Hätte ein Unternehmen diese 15 Jahre überlebt, wenn es sich nicht an die aktuellen Rahmenbedingungen angepasst hätten? Sicher nicht!

Dennoch, wir es in der Arbeitswelt immer wieder gemacht. Es gibt tatsächlich Organisationen die in bestimmten Bereichen ihre Stellenbeschreibungen seit 15 Jahren kaum verändert haben! Unternehmen halten krampfhaft an alten Prozessen fest, mit dem Argument, dass diese bisher auch funktioniert haben, oder dass man durch flexiblere Regeln die Kontrolle verlieren würde. Okay, durch die Beibehaltung von starren Regularien hat man vielleicht eine Art von Kontrolle, aber nur auf Kosten der Effizienz und Mitarbeiterzufriedenheit.

Talente gefunden – was nun?

Ähnlich spielt es sich bei so manchen Talent Management Programmen ab. Im Idealfall hat man eine systematische Erhebung gemacht. Entweder orientiert man sich dabei an einem Ideal-Profil – man sucht nach ganz bestimmte Kompetenzen – oder man hat die Evaluierung ganz offen angelegt um zu sehen, welche Skills überhaupt vorhanden sind. In beiden Fällen hat man am Ende eine gute Übersicht hinsichtlich des Talent-Spektrums innerhalb der evaluierten Gruppe. Entscheidend ist, was macht man nun mit den Ergebnissen?

Gehen wir zunächst vom ersten Fall aus, dass die Organisation ein Ideal-Profil, zum Beispiel für Führungskräfte, festgelegt hat. Das sind bestimmte Kompetenzen die jeder Mitarbeiter im Unternehmen haben muss, wenn er eine Führungsposition übernehmen möchte. Nun ergibt der Vergleich einer Referenzgruppe mit dem Ideal-Profil, dass bei einigen Kandidaten zu große Abweichungen bestehen. Wie geht man mit dieser Information um? Für manche Organisationen ist es damit getan, dass man ein höfliches Feedback gibt und dem Kandidat mitteilt, dass er, wenn auch knapp, leider nicht in den engeren Kreis der Ausgewählten aufgenommen werden kann. Das war es dann. Mögliche Talente die außerhalb dieses Ideal-Profil vorhanden sein könnten, werden ignoriert.

Der Scheuklappenblick auf Talente

Durch einen zu starken und eingeschränkten Fokus werden oft Skills und Stärken nicht entdeckt. Das obwohl bestimmte Kompetenzen im Unternehmen, in anderen Bereichen dringend gebraucht werden würden. Das Skurrile daran ist, dass oft große Recruiting-Kampagnen gestartet werden, um Personen mit genau diesen Skills zu finden, nicht wissend, dass man sie eigentlich schon im Haus hat.

Mit einem konkreten Ideal-Profil, für eine Funktion oder Rolle eine Talent-Analyse zu starten, ist grundsätzlich ein guter Anfang. Jedoch sollte man dabei einen holistischen Ansatz verfolgen. Wenn man einige Mitarbeiter sowieso schon mit einem Tool analysiert, warum dann nicht gleich vollständig. Die meisten modernen Systeme verfügen sowieso über eine Funktion, wo die gesamte Kompetenzpalette erfasst wird. Sucht man nach einem konkreten Profil, wird das Skill-Spektrum aber nur mit diesem konkreten Musterbild verglichen. Der Rest der Daten wird oft nicht weiter beachtet.

Grundvoraussetzung für einen holistischen Ansatz ist eine gewisse Flexibilität der Organisation. Denn wenn man auf andere oder neue Kompetenzen stößt, muss man auch die Bereitschaft haben diese zu fördern und nach Möglichkeiten suchen diese in den Arbeitsprozess zu integrieren.

Talente müssen in die Strukturen passen

Im zweiten Fall, hat man sich für ein breitangelegtes Talent-Screening entschieden. In der Bodenschatz-Metapher, wären das vergleichbar mit weitflächigen Probeentnahmen, um einen möglichst umfassendes Bild von dem Gebiet zu bekommen. Ein vielversprechender Ansatz auch für Talent-Systeme, der grundsätzlich gewährleistet, dass kein Bereich übersehen wird. Man bekommt am Ende von jedem Mitarbeiter eine übersichtliche Kompetenz-Landkarte und weiß um seine Stärken und Schwächen.

Dann jedoch, treten in so manch einer Organisation wiederum die hemmenden Regularien wie Stellenbeschreibung oder Prozessrichtlinie in Kraft. Das bedeutet, dass Talente die in vorgegebenen Strukturen passen, gesehen und gefördert werden. Skills die jedoch außerhalb des Fokus liegen, werden ignoriert. Entweder weil man der Bedarf danach noch gar nicht erkannt wurde oder weil diese nicht in die aktuell gültigen Regularien passen. Mit anderen Worten, man hat Mitarbeiter mit besonderen Talenten, die diese aber nicht einsetzten können.

Dieser Zugang ist in vielerlei Hinsicht problematisch. Lassen Sie mich eine kurze und sehr oberflächlich Gegenüberstellung machen. Vergleichen wir zwei Organisationen mit komplett unterschiedlichen Positionierungen. Ein Unternehmen verfolgen einen holistischen Talent-Ansatz, das andere ignoriert Talente weitgehend. Die Darstellung erhebt keinerlei Ansprüche auf Vollständigkeit, da ich sicher bin, dass hier können noch weit mehr Punkte gefunden werden können:

 

Nutzung der vorhandenen Talente Ignorieren der vorhandenen Talente
Motivierte und engagierte Mitarbeiter, weil sie das tun können was ihnen Spaß macht. Wenig motivierte Mitarbeiter mit einer durchschnittlichen Bindung, weil sie tun was sie tun müssen.
Höhere Effizienz, da die Mitarbeiter jene Skills einsetzten die sie am besten beherrschen. Durchschnittliche Effizienz, da jene Skills eingesetzt werden die von der Stellenbeschreibung verlangt werden.
Ein großer Talent-Pool den man kennt und auf den man flexibel, nach Bedarf, zugreifen kann. Mitarbeiter mit konkreten Stellenbeschreibungen. Neue Kompetenzen müssen dazu gekauft werden.
Proaktives Agieren oder schnelles Reagieren auf sich ändernde Rahmenbedingungen Hauptsächlich reagieren auf bereits eingetretene neue Rahmenbedingungen

 

Mein Schluss-Appell für dieses Mal:

Prüfen Sie welche Talente Sie schon im Unternehmen haben und schaffen Sie Raum, dass diese Talente auch eingesetzt werden können – Mitarbeiterengagement und Wertschöpfung werden steigen!

Mit freundlichen Grüßen,
Jürgen Pfeiler

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