SAVE in VUCA-Zeiten

Dieser Beitrag befasst sich mit dem aktuell dynamischen Arbeitsumfeld, oft auch als VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) bezeichnet, sowie einer Meta-Strategie damit umzugehen. Das Konzept basiert auf Erfahrungen, Erkenntnissen und Beobachtungen die ich in den letzten Jahren machen durfte und wurde in diesem Resümee verdichtet.

Sollte Ihre Organisation bereits einige der beschriebenen Strategien aktiv umsetzten und leben, können Sie sich wirklich glücklich schätzen. Falls nicht, erhalten Sie vielleicht den einen oder anderen Anhaltspunkt, wo Ihr Unternehmen noch Optimierungsbedarf hätte.

Signs of the times…

Wir befinden uns in einem sehr spannenden Zeitabschnitt. Die Digitalisierung ist bereits in allen Branchen, in manchen mehr, in manchen weniger, angekommen und sie beeinflusst Wirtschaft und Unternehmen mit steigender Dynamik. Die daraus resultierende Disruption ist somit allgegenwärtig. Zusätzlich befinden wir uns in einer Periode, wo es vorkommen kann, dass in einer Organisation, bis zu 4 Generationen, mit unterschiedlichen Grundhaltungen und Wertesystemen nebeneinander und miteinander arbeiten. Dass es dabei zu Spannungen und Reibung kommen kann ist fast selbsterklärend.

Organisationen registrieren vor allem, dass die Aufgaben und Rahmenbedingungen im Allgemeinen sprunghafter, unvorhersehbarer, komplexer und vieldeutig werden. Die daraus resultierenden Herausforderungen sind jedoch nur mit einer motivierten, effizienten und vor allem flexiblen Belegschaft zu bewältigen. Damit liegt es auf der Hand, dass diese Aufgaben nicht mit althergebrachten Herangehensweisen und einem rigiden Führungsstil zu bewältigen sind.

Management by SAVE

Das SAVE-Konzept liefert eine grobe Orientierung, auf welche Dimensionen geachtet werden sollte, will man eine positive, effiziente und tansformationsfreudige Unternehmenskultur entwickeln. Die Ausführung und Umsetzung der einzelnen Komponenten, ist jedoch von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Sie muss sogar unterschiedlich sein, denn jede Kultur ist einzigartig.

SAVE steht für Stabilität, Agilität, Vertrauen und Engagement. Die Essenz die hinter jedem Terminus steht, wird in Folge kurz erläutert. Nimmt man dieses Rahmenwerk als Orientierung ist es, wie schon gesagt, unabdingbar diese mit unternehmensspezifischen Verhaltensweisen und Werten zu hinterlegen und zu ergänzen.

Stabilität

Eine Organisation und ihr Führungskräfte müssen Stabilität vermitteln. Es gibt eine klare Strategie, die auch bei wechselnden Rahmenbedingungen konsequent verfolgt wird. Sehr wohl kann sich der Weg dorthin mehrmals ändern, die Ausrichtung bleibt jedoch bestehen. Besonders bei strategisch wichtigen Punkten wie Zukunftsvision, Digitalisierung und Flexibilisierung ist diese stabile Grundhaltung enorm wichtig. Sie vermittelt den Mitarbeitern das Bild, dass das Management alles im Griff hat. Dieser Eindruck sorgt für Zuversicht und ein sicheres Umfeld, in dem die Belegschaft sich, ohne Ablenkung, auf ihre Arbeit konzentrieren kann.

Aber auch die direkte Führungsarbeit weißt eine hohe Stabilität auf. Die Mitarbeiter haben das Gefühl, dass die Führungskräfte hinter ihnen stehen, wenn es um die Umsetzung geht. Sollte es jedoch notwendig sein, positioniert  sich die Führungskraft auch schützend vor der Belegschaft. Des Weitern gilt das Prinzip „Walk the talk“ – Versprechungen und Zusicherungen werden, auch bei sich ändernden Rahmenbedingungen, so weit möglich, eingehalten.

Agilität

Mit Agilität ist hier weniger das Schlagwort Design Thinking oder Scrum gemeint, sondern generell ein agiles Mindset. Herkömmliches wird dabei hinterfragt und die Effizienz steht im Vordergrund. Vor allem Entscheidungskompetenzen werden an jene Stellen in der Organisation delegiert, wo sie auch getroffen werden müssen. Das Management gibt damit Verantwortung und auch Macht ab, die Abläufe werden dadurch jedoch schneller und effizienter.

In agilen Organisationen dienen Stellenbeschreibungen mehr als grobe Orientierung für den Moment. Da die Rahmenbedingungen sich laufend ändern, müssen auch die Aufgaben angepasst werden können. Dadurch ist es für die Führungskraft enorm wichtig, die gesamte „Kompetenz-Landkarte“ jedes einzelnen Mitarbeiters zu kennen und diese auch effizient einsetzen zu können.

Ähnlich ist es mit Prozessen. Sie sind dann gut, wenn sie als Rahmenwerk dienen und nicht als Mussbestimmung. Sie fungieren als Orientierung und sind grundsätzlich einzuhalten. Erfordert eine aktuelle Situation jedoch eine Adaptierung oder sogar eine komplette Neugestaltung, dann hat dies auch ohne großen bürokratischen Hürden zu geschehen.

Vertrauen

Diese Qualität ist wahrscheinlich die Wichtigste überhaupt. Management und Belegschaft vertrauen sich wechselseitig. Die Führungskräfte verlassen sich darauf, dass die Mitarbeiter ihr Bestes geben, dass Handlungsspielräume nicht im negativen ausgenutzt und das alle Aktivitäten im Sinne eines gemeinsamen Ziel getan werden. Das impliziert auch den Umgang mit Fehlern.

Es gibt eine Fehlerkultur die darauf ausgerichtet ist, den Fehler zu finden und das Problem zu lösen. Es werden keine Ressourcen verschwendet um einen „Schuldigen“ zu finden und sich Maßregelungen zu überlegen. In dynamischen Situationen müssen Fehler erlaubt sein, solange man daraus lernt. Für die Mitarbeiter ist das dann besonders relevant, wenn sie kritische Verantwortungsbereiche und Entscheidungskompetenz übertragen bekommen. Nur so können sie diese Aufgaben, ohne Vorbehalte oder Angst, übernehmen.

Auch der Mitarbeiter hat volles Vertrauen in seine Organisation. Da alle Informationen zeitgerecht und klar kommuniziert werden, weiß er einerseits was von ihm erwartet wird, aber andererseits auch was er erwarten kann. Regelmäßige Feedback-Schleifen sichern sowohl gegenseitigen Informationsstand als auch Erwartungshaltungen ab.

Engagement

Engagement ist eigentlich die Frucht der vorausgegangenen Punkte. Diese Bindung entsteht wenn die Belegschaft sich auf das Unternehmen und ihre Vertreter verlassen kann. Auch wenn das Umfeld dynamisch ist, verfolgt das Unternehmen unbeirrt, aber eventuell mit wechselnden Strategien, seinen Vorsatz. Dabei ist sich die Organisation aber ganz genau ihrer wichtigste Ressource bewusst – den Mitarbeiter!

Für ein starkes Engagement kommt jedoch noch ein wesentlicher Faktor hinzu, der sich aus der Agilität ergibt. Mitarbeiter werden gemäß ihren Talenten und Kompetenzen eingesetzt. Das wiederum bedeutet, dass sich jeder Führungskraft um ihre Rolle als Talent-Manager (finden – fördern – einsetzten) bewusst ist und somit auch ein ehrliches Interesse an der Weiterentwicklung der eigenen Mitarbeiter hat. Die Belegschaft goutiert das mit Einsatz, Leidenschaft, Performance und Identifikation mit der Organisation.

Das SAVE-Konzept wurde hier natürlich nur aus einer sehr hohen Flughöhe betrachtet. Zu jedem dieser Punkt gibt es weit mehr zu sagen und zu ergänzen. Auch die Vernetzungen und Wechselwirkung der einzelnen Komponenten wird hier nicht näher ausgeführt. Alleiniges Ziel dieses Beitrages soll es sein, eine bestimmte Grundhaltung zu vermitteln, die es Organisationen möglich macht, gemeinsam mit ihren Mitarbeitern auch turbulente Zeiten zu meistern, oder eventuell sogar noch gestärkt aus ihnen hervor zu gehen.

Mein Appell zu diesen Beitrag:

Prüfen Sie in wie weit Ihre Organisation diese Geisteshaltung bereits erfüllt und wie SAVE Sie den VUCA Zeiten entgegentreten können.

 

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

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