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Lasst uns das Ruder wieder in die Hand nehmen!

Die COVID-19 Krise ist mittlerweile „fast“ zur Normalität geworden. Man hat die Situation akzeptiert und wartet ab.
Aber auf WAS warten?!

Es kommt mir vor, dass es immer noch Personen gibt, die meinen, wenn das Ganze einmal vorüber ist, mache man dort weiter, wo man aufgehört hat.
Das wird jedoch nicht passieren!

Denn eigentlich hat uns das Corona-Virus nur auf einen Weg gezwungen, den wir eigentlich schon längst hätten gehen sollen. Die großen Treiber unserer Zeit, allen voran Digitalisierung, Generationswandel, Globalisierung und Wertewandel verlangen schon seit einiger Zeit nach einer schnelleren, flexibleren und mensch-zentrierteren Arbeitswelt.

Begriffe wie „New Work“, „Agilität“, „Employer Branding“ oder „Talent Management“ waren in den letzten Jahren zwar absolut hip und gern verwendet. Allerdings hat man sich lieber mit den Überschriften geschmückt, als die dafür notwendige Denk- und Verhaltensmuster wirklich zu übernehmen. Es ist natürlich viel einfacher einen Teilaspekt herauszuschälen, diesen umzusetzen, um sich dann beruhigt zurückzulehnen.

Jetzt müssen wir unser „New Work“ -Mindset finden!

Ein gutes Beispiel ist „Aglität“! Dieses Schlagwort ist in aller Munde und seit einigen Jahren will jedes Unternehmen irgendwie „agil“ sein. Man glaubt wenn man überall agile Arbeitstechniken einführt, ist das der Weg zum Ziel. Auf einmal müssen alle Abteilungen „Standup-Meetings“ machen, ihre Projekte in Canvas abbilden und in Sprints zerlegen.

Bitte mich nicht falsch verstehen, ich liebe diese Techniken. Ich wende sie selber an, sofern sie passend sind und es einen Sinn macht. Es ist jedoch SINNLOS, die Techniken allen Abteilungen und Mitarbeitern aufzuzwingen. So hat etwa ein Ferrari Testarossa nichts auf einer Schotterstraße oder ein Jeep Wrangler auf der Rennstrecke zu suchen.

Macht man das Ganz nur deshalb, um sich danach die Plakette „Agilität“ umhängen zu dürfen, hat man den Sinn und das „WARUM“ hinter der ganzen Thematik nicht wirklich verstanden. Denn wirklich agile Unternehmen können sich irrsinnig schnell auf neue Rahmenbedingungen einstellen. Da werden Entscheidungen dort getroffen, wo sie auch anstehen und müssen nicht irgendwelche Hierarchien hinauf- und hinunter wandern.

Was nützen die schönsten und besten Agilitäts-Techniken, wenn es immer noch streng hierarchische Strukturen gibt, Entscheidungsspielräume nicht erweitert und Verantwortung nicht nach unten abgegeben wird? Nichts! Der Effekt ist gleich Null!

© Geek&Poke

Was hier am Beispiel von Agilität beschrieben wurde, passiert aber an vielen Stellen auch mit all den anderen Themen und Schlagwörtern. Man entscheidet sich für isolierte Einzelmaßnahmen, die leicht umzusetzen sind, für die man sich aber nicht zu weit aus der Komfortzone bewegen muss. Natürlich ist es leichter ein paar kreative Arbeitstechniken einzuführen, als die Führungsstrukturen zu hinterfragen.

Mit anderen Worten, die Wenigsten haben wirklich ihre Denk-, Handlungs- und Verhaltensmuster geändert oder angepasst.

Plötzlich jedoch zwingt uns ein doofer Virus komplett neue Wege zu gehen! Viele Unternehmen hat es schwer getroffen, dass sie nun doch auf Home Office umschalten MUSSTEN. Denn davor galt noch die allgemeine Sprachregelung, dass das aus „Gründen der Sicherheit“ (oder ähnliches) gar nicht möglich sei. Tja, auf einmal ging es doch.

So wird das zukünftig bei vielen Dingen sein. Speziell das Thema Führung wird sich ändern müssen. Denn zukünftig wird es wesentlich mehr virtuelle Teams geben und die Mitarbeiter werden auch wesentlich mehr Flexibilität in der Arbeit einfordern. Das es grundsätzlich möglich ist, hat uns ja Corona gezeigt.

Die COVID-19 Krise ist jedenfalls ein unbarmherziger Gradmesser hinsichtlich nachhaltiger Verankerung von Leitthemen wie „Leadership 4.0“, „Agilität“ oder „Engagement“. Sind diese Themen nicht 100%ig implementiert, bzw. werden sie nur teilweise gelebt, wird dies nun offensichtlich.

In dieser Situation ist es wichtig, dass man die Dinge offen und ehrlich analysiert. Ist man zufrieden wie die Themen in der Organisation umgesetzt werden? Hier ist natürlich Objektivität gefragt! Sich die Dinge schön zu reden bringt niemanden etwas.

Ist man mit dem Ergebnis der Analyse wirklich zufrieden, dann darf man gratulieren! Offensichtlich wurden die Themen gut und nachhaltig implementiert.

Ist man mit dem Output nicht zufrieden! Dann sollten man jetzt aktiv werden und die Themen so implementieren, dass sie Teil der Organisations-DNA werden. Mit großer Wahrscheinlichkeit muss man dafür die individuelle Komfortzone verlassen und neue Denk-, Verhaltens- und Handlungsweisen ausprobieren.

Folgend nun 3 Punkte, die man sofort in Angriff nehmen kann und die ersten Schritte in Richtung nachhaltige Veränderung setzen:

3 Schritte die das Verlassen der Komfortzone erleichtern.

Sensibilisieren Sie Ihr Umfeld für die Problempunkte

Fragen Sie KollegInnen und Mitarbeiter wie sie die Situation sehen. Stoßen Sie das Thema an, enttabuisieren Sie es und machen Sie es zu einem Diskussionspunkt.

Definieren Sie Ihren Einflussbereich

Überlegen Sie, unabhängig von dem Hierarchielevel, wie Sie die Thematik mit Ihren Mitteln nachhaltig beeinflussen können. Werden Sie sich bewusst, dass Sie Veränderungen bewirken können.

Involvieren Sie KollegInnen & MitarbeiterInnen

Nutzen Sie die Ideen und Potentiale Ihrer KollegInnen. Erstens sind Gruppen und Teams, wenn man sie richtig abholt, zumeist kreativer und innovativer. Zweitens verschafft diese Involvierung auch eine Verbundenheit zum Thema.

Den zweiten Punkt „Einflussbereich“ möchte ich kurz noch einmal speziell hervorheben. Ich höre oft von Führungskräften, mit geringerem Einfluss, dass sie selber nichts machen können, da die Organisation veränderungsresistent sei. Das stimmt jedoch nicht! Sie können etwas verändern und zwar in Ihrem Einflussbereich – Ihr Bereich, Ihre Abteilung oder Ihr Team. Wenn Sie wirklich dahinterstehen, wird Ihr Beispiel Schule machen. Sie können das erste Zeichen setzen!

Nutzen Sie die Situation um die wichtigen Themen der zukünftigen Arbeitswelt transparenter, erlebbarer und nachhaltiger zu machen. Warten Sie nicht bis die Krise irgendwann einmal vorbei ist, bevor Sie aktiv werden. Dann kann es schon zu spät sein!

Mein Appell: Werden Sie aktiv und gestalten Sie IHRE NEUE ARBEITSWELT!

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Interview mit Boris Gloger zum Thema „Agilität“

In meinem heutigen Blog führe ich ein Interview mit Boris Gloger, dem Gründer und Geschäftsführer von borisgloger consulting. Boris ist einer der Agilitäts-Pioniere im deutschsprachigen Raum. Mich interessiert seine Sichtweise zu bestimmten Themen, die mittlerweile fast untrennbar mit Agilität verbunden sind. Oder doch nicht?

Lieber Boris, zunächst einmal die naheliegenste Frage:
Wie hast Du zu dem Thema Agilität gefunden, oder hat es Dich gefunden?

Im Rahmen einer Dissertation über Projektmanagement hatte ich den Gedanken, dass gute Projektteams so ähnlich wie eine Jazz-Band zusammenarbeiten: Im Flow, ohne genauen Plan, aber dennoch sehr gut im Zusammenspiel. Ich suchte nach Ideen und fand einen Artikel von Alistair Cockburn, der die These beinhaltete, Software-Entwicklung sei ein Team-Sport.

Bei meiner Recherche stieß ich auch auf Crystel, eXtreme Programming, Feature Driven Development und schließlich auf Scrum. Als ich die Beschreibung zu Scrum auf der Website von Ken Schwaber las, hatte ich sofort das Gefühl, dass das funktioniert. Ich probierte es aus – und es funktionierte.

Wo siehst Du den Unterschied zwischen Agilität als Grundverständnis und einer „agilen Arbeitsweise“?

Lass uns zunächst agile Arbeitsweisen als Verhaltensweisen definieren: Nur weil man am Wochenende mit seinen Freunden Fussball spielt, ist man noch kein Athlet. Im weitesten Sinne ist man dann zwar ein Fußballer, aber eben kein Mensch, der sich dem Sport verschrieben hat.

Wer sagt, er verzichtet aus Gesundheitsgründen darauf, Fleisch zu essen, ist noch kein Veganer. Genauso ist es mit der Agilität: Du beginnst mit Baby-Schritten. Hier mal ein Meeting aus einem der agilen Frameworks, da mal ein Tool wie ein Taskboard. Hier mal User Stories oder eine Customer Journey, da mal eine iterative Vorgehensweise.

All das lässt sich gut in das Arbeiten einbauen, ohne grundsätzlich an dem, wie man miteinander umgeht zu arbeiten. Machtstrukturen bleiben gleich, die Ansichten darüber, wie Menschen ihr Business machen verändern sich nicht.

Jemand, der sich auf den Weg macht und die tiefgreifenden Änderungen zulässt – bei dem also aus einer Meinung, dass agile Methoden ganz nützlich seien auch tatsächlich eine Haltung wird – gelangt von einer agilen Arbeitsweise in ein agiles Mindset.

Er hinterfragt immer wieder, ob es auch noch iterativer geht, ob man noch inkrementeller arbeiten kann, noch mehr Entscheidungen an Teams abgeben kann, noch mehr Komplexität zulässt, statt sie zuzuschließen. Doch in dem Moment, wo das passiert, bedeutet das nicht, dass er dann plötzlich immer agil ist. Denn oft sind alte Verhaltensmuster oder Gedanken so tief in uns vergraben, dass sie sich immer wieder einen Weg bahnen.

Welchen Stellenwert nimmt Agilität im „New Work“ -Kontext ein?

Ehrlich gesagt bin ich noch nicht mal sicher, ob ich verstanden habe, was New Work wirklich ist. Sind es die fancy Offices mit coolen Namen für die Meeting-Räume, oder die Tatsache, dass alles rund um die Uhr online ist? Versteckt sich hinter New Work die Arbeitsverdichtung, die wir in den letzten Jahren gesehen haben oder bezeichnet es die Tatsache, dass einige Firmen statt eines Büros einen Campus haben und man dort seine Wäsche gemacht bekommt?

Ich meine: Ist es das Äußerliche, in dem zwar das Office cool aussieht, aber die Führung noch genauso funktioniert wie vorher? Agilität meinte etwas völlig anderes, obwohl es auf der äußerlichen Ebene ähnlich aussieht. Ein sehr starkes Miteinanderarbeiten von unterschiedlichen Disziplinen. Das Wertschätzen aller Meinungen in einem Team. Das Team-zentrierte Arbeiten, das immer einen Mehrwert nach außen für die User erzielt. Das Abbauen von Bürokratie, das Beteiligen durch neue Entscheidungsprozesse und vieles mehr.

Agilität und Unternehmenskultur – wie hängen diese beiden Themen zusammen?

Ich versuche die Frage mal so zu beantworten: Wie sieht eine agile Unternehmenskultur aus? Sie beginnt damit, dass sich das Unternehmen konsequent nach außen richtet. Dass sich alle seine Prozesse auf den User fokussieren. Das agile Mindset basiert unter anderem darauf, dass man seine Informationen teilt, dass man miteinander etwas schaffen will und dass man weiß: Zusammen geht es einfacher als alleine.

Eine agile Unternehmenskultur wäre auch, wenn für alle klar ist: Wir müssen viele, sehr viele Dinge ausprobieren, damit wir einen möglichen Treffer haben. Dass es keine Knappheit an Resourcen gibt, sondern dass diese durch Teilen mehr werden.

Agile Unternehmenskultur ist nicht verschwenderisch, aber schaut eher auf den Wert, der erzielt wird, als auf die Kosten. Wissend, dass wer nichts wagt auch nichts gewinnt. Es geht weniger darum auszubeuten, als Werte zu schaffen, die für alle relevant sind — Stakeholder Value statt Shareholder Value.

Was sind Deiner Meinung nach die Hauptgründe warum Agilitäts-Projekte in Organisationen scheitern bzw. nicht zum gewünschten Ziel führen?

Das sind die gleichen Gründe, aus denen auch nicht-agile Projekte scheitern: Mangelnde Fokussierung, Bürokratie statt Lösungswillen, Machterhalt statt Miteinander und ein mangelndes Warum. Unklare Kommunikation und zu wenig Vertrauen in die, die die Arbeit machen. Tja — und leere Versprechungen: Ihr dürft entscheiden – aber wehe, ihr entscheidet.

Wie wichtig ist, Deiner Meinung nach, die Kommunikations-Kompetenz bei der Implementierung des Agilität-Mindsets? Welche anderen Kompetenzen erachtest Du für wichtig?

Es ist leider so: Wer etwas verändern will, muss kommunizieren. Immer wieder und wieder und wieder. Es kann nicht oft genug gesagt und wiederholt werden. Ansonsten braucht es den Willen, durchzuhalten. Es wird immer Quick Wins geben. Aber die echten Erfolge erzielt man erst, wenn man ein wenig penetrant ist und bei seiner eigenen Idee bleibt. Und den Willen hat, zu fokussieren und nicht zu viel auf einmal zu machen.

Leadership und Agilität – wie hängen diese beiden Begriffe für Dich zusammen?

Zunächst gar nicht und dann sehr wohl – weil wir gerade alle in eine agile Gesellschaft transformieren. Leadership hat viel mit Mut zu tun. Sein Team, seine Organisation in das unentdeckte Land zu führen. Losgehen und nicht wissen, wo man genau ankommt, aber sicher sein, dass es gut wird.

Diese Kompetenz ist allen agilen Initiativen und Projekten gemein — keine Angst vor Neuem haben, sich mit dem Unbekannten auseinandersetzen, statt sich davon zu distanzieren. Den Fremden, das Fremde kennenlernen und dabei selbst auch ein wenig transformiert werden, denn Erkenntnis verändert immer.

Wie wird sich das Thema Agilität in der nahen Zukunft (1 – 3 Jahre) entwickeln?

Der Markt für agile Organisationsberatung wird alleine in Europa um Milliarden Euro pro Jahr wachsen. Wir stehen vor der größten wirtschaftlichen Veränderung seit 200 Jahren: Wir werden von einer fossil fuel based economy zu einer solarbasierten Ökonomie wechseln.

Gleichzeitig wird uns das Thema Daten und Künstliche Intelligenz – anders ausgedrückt – Smart Cities und Smart Living in den nächsten Jahren massiv beschäftigen. Organisationen, die hier mit traditionellen Lösungen und alten Vorgehensmodellen Projekte durchführen wollen, und ihre Organisationen traditionell managen, werden es in diesem neuen Wirtschaftssystem sehr schwer haben. Denn hier gelten einfach andere Regeln. Ich glaube: Das agile Mindset wird sich bei den Gewinnern in diesem Umbau durchsetzen.

Lieber Boris, vielen Dank für Deine Zeit, die Inputs und interessanten Einblicke!

Stellräder für „New Work“ – 9 Schlüsselfaktoren Teil 3

In den ersten beiden Teilen des Themenschwerpunktes wurden die Schlüsselfaktoren „Kommunikation“, „Vertrauen“, „Fehler-Kultur“, „Leadership“, „Systemisches Talent Management“ und „Engagement“ diskutiert.

In diesem Blog möchte ich nun die 3 noch fehlenden Dimensionen näher beleuchten:

7. Faktor: Innovation

Innovation ist eine Qualität die, ähnlich wie das Vertrauen, ein optimales Umfeld braucht, um richtig gedeihen zu können. Man kann schlecht die Order von oben geben: Ab jetzt sind wir alle innovativ!

So läuft das nicht!

Damit Innovation entstehen kann braucht man Mitarbeiter die innovativ sein DÜRFEN. Mit anderen Worten, sie müssen Dinge ausprobieren und dabei auch Fehler machen dürfen. Hier wird eine ganz wesentliche Dependenz zu den Faktoren „Vertrauen“ und „Fehler-Kultur“ offensichtlich.

In einem Umfeld wo man sich für jeden Schritt, der von der Norm abweicht, das „OK“ vom Vorgesetzten holen muss, oder wo die erste Reaktion auf einen Fehler stets darin besteht einen Schuldige zu finden – dort kann keine Innovation entstehen.

Somit ist Innovation auch abhängig vom Leadership Verständnis in der Organisation bzw. Unternehmenseinheit. Fördert das Management Innovation, dann gibt es Freiräume, werden die entsprechenden Talente gefördert, man schenkt Vertrauen und hat eine offene und klare Kommunikation.

Laut einer aktuellen Studie von Accenture ist die größte Herausforderung bei der Realisierung von Innovationsinitiativen, die Schaffung einer Innovationskultur (siehe Grafik).

Damit also Innovation passieren kann, ist es wesentlich sich die internen Rahmenbedingungen ganz genau anzuschauen.

„Aus Innovation Werte schaffen“ Studie Accenture, 2019

8. Faktor: Agilität

Wo man hinschaut und hinhört, jeder redet über Agilität. Auf einmal müssen alle Prozesse, Handlungen und Entscheidungen „agil“ sein. Aber ist das wirklich notwendig?

Eigentlich müsste man zu aller erst den Begriff „agil“ noch ein wenig hinterfragen. Wissen die Personen, die das Wort bei jedweder Gelegenheit zitieren und predigen überhaupt was der eigentliche Sinn dahinter ist?

Ich muss gestehen, ich zweifle daran. Denn wenn eine streng hierarchische Top-Down-Organisation behauptet agil zu sein, kann ich eigentlich nur lachen. Wenn sie damit allerdings sagen wollen, dass in ihrer Organisation agile Techniken wie „Scrum“, „Stand-up Meetings“ oder „Persona“, verwendet werden, ist das was anderes.

Aber diese Techniken machen eine Organisation in ihrer Gesamtheit nicht agiler als davor. Wenn Entscheidungen immer noch durch die Hierarchieebenen wandern, der Vorgesetzte die wirklich „wichtigen“ Dinge selber machet, dann dürfen wir nicht von agil reden.

Außerdem gibt es bestimmt Bereiche in einem Unternehmen die wahrscheinlich gar nicht agil sein müssen. Das hängt sehr stark von der Tätigkeit, der Führungskraft und natürlich auch von den Mitarbeitern ab. Bevor hier kleine Analyse gemacht wurde, sollte man nicht alle Bereiche und Funktionen über einen Kamm scheren.

Will man jedoch wirklich agil arbeiten, dann ist ein Faktor besonders entscheidend für die tatsächliche Umsetzung, die Bereitschaft und Offenheit die Dinge anders anzugehen als bisher!

„Zwischen Effizienz und Agilität“, Hays-Studie, (2018)

Eine Studie von Hays (siehe oben), zeigt unter anderem die Schwierigkeiten auf, durch die Transformationsprozesse blockiert werden. Solange Führungskräfte sich weigern ihren Führungsstil zu ändern oder es Insel- und Konkurrenzdenken zwischen den Fachbereichen gibt, brauchen wir nicht groß über Agilität zu philosophieren.

Solche Konstellationen ersticken jede Form von Agilität. Im Gegenteil hier werden die Mitarbeiter nur frustriert und die Unternehmensziele dennoch nicht erreicht.

9. Faktor: Performance-Steigerung

Performance ist letztlich der Faktor, der von allen Organisationen angestrebt wird. Diesen kann man auch am besten, meist quantitativ, messen. Viele Maßnahmen in Richtung New Work werden oft nur deshalb gestartet, weil man sich davon eine Performance-Steigerung erwartet.

Daran ist auch nichts Verwerfliches! Jeder will erfolgreich sein und gute Leistung bringen. Dennoch wurden, durch die großen Treiber unserer Zeit „Digitalisierung/Technisierung“ & „Demographischer Wandel“, die Spielregeln verändert. Die Rahmenbedingungen sind unberechenbarere, schneller und komplexer geworden. Somit wird man mit alten Denk- und Verhaltensmustern auch nicht mehr die erhoffte Leistung bringen.

Letztendlich laufen fast alle Schlüsselfaktoren bei der „Performance-Steigerung“ zusammen. Denn in der neuen Arbeitswelt ist eine neue Art von Leadership gefragt, die offen, wertschätzend und direkt kommuniziert. Das erzeugt Vertrauen auf beiden Seiten.

Führungskräfte entwickeln und fördern ihre Mitarbeiter damit diese sich selbst verwirklichen können, und dabei motiviert und engagiert sind. Engagement, Vertrauen und eine positive Fehlerkultur sind jedenfalls ganz wichtige Voraussetzungen für Innovation und Agilität.

Ein ganz wesentlicher Faktor wurde allerdings noch nicht erwähnt, der speziell auf die Performance zutrifft. Viele der Aufgaben sind heute nur noch als Team oder zumindest in intensiver Kooperation zu bewältigen. Diese Tatsache muss auch in den Organisationen realisiert werden und die relevanten Prozesse, Handlungen, Entscheidungen daran angepasst werden.

Fazit der 9-Faktoren-Rally ist, dass man New Work nur dann erfolgreich implementieren kann, wenn man ganzheitlich denkt. Die Faktoren hängen zusammen und beeinflussen sich gegenseitig.

Eine Möglichkeit die Organisation mit Ihren Menschen nachhaltig an die moderne Arbeitswelt anzupassen finden Sie hier.

Der New Work Transfer ist grundsätzlich ein einfaches und überschaubares System, dass jedoch die Grundlage für eine nachhaltige Anpassung von Denk-, Handels- und Verhaltensmuster ermöglicht.

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler