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Stellräder für „New Work“-9 Schlüsselfaktoren, Teil 2

Im ersten Teil dieses Themenschwerpunktes habe ich die Schlüsselfaktoren „Kommunikation“, „Vertrauen“ und „Fehler-Kultur“ diskutiert. Diese Dimensionen haben sowohl eine starke Dependenz untereinander als auch auf die folgenden 3 Faktoren.

4. Faktor: Leadership

Unsere neue Arbeitswelt verlangt echtes Leadership! Das bedeutet, dass Führungskräfte wirklich führen müssen. Und das ist dringen notwendig. Denn viele Studien und Untersuchungen zeigen auf, dass der Hauptrund für ein schlechtes Arbeitgeberimage und Fluktuation die Führungskraft ist.

Deloitte-Studie, 2019, „Fluktuation und deren Auswirkungen auf Unternehmen“

Das ist auch nicht weiter verwunderlich, wenn man als Hauptaufgaben einer Vorgesetztenrolle, das Genehmigen von Urlauben, das Sanktionieren von Fehlern und die Kontrolle der Mitarbeiter sieht. Meistens handelt es sich dann um sogenannte „Experten-Führungskräfte“, die auf Grund ihrer fachlichen Expertise eine Führungsrolle erhalten haben. Leider mangelt es dieser Manager oft an den notwendigen Skills und sie zeigen auch wenig Bereitschaft, sich diese anzueignen.

In den meisten Fällen spiegelt das auch eine entsprechende Unternehmenskultur wider. Schlägt man in solchen Organisationen ein Führungsentwicklungs-Programm vor, bekommt man als Antwort, dass die Manager für solche Dinge keine Zeit haben, denn sie haben zu viele wichtige operative/fachliche Aufgaben zu erledigen.

Mit diesem Mindset wird man als Unternehmen in der Zukunft nicht überleben können. In der neuen Arbeitswelt muss die Führungskraft laufend und intensiv mit den Mitarbeitern arbeiten und die ständig neuen An- und Herausforderungen zu bewältigen. Es wird entscheidend sein die Leute richtig zu inspirieren und zu motivieren. Dazu muss man jedoch seine Mitarbeiter kennen!

Institut für Führungskultur, Studie 2019, „Führungskompetenzen im digitalen Zeitalter“

Dann gilt es laufend Fragen zu klären wie…

  • Wer hat welche Kompetenzen, Stärken und Voraussetzungen?
  • Was ist die beste Team-Zusammensetzung für diese neue Aufgabe?
  • Wie werden die Aufgaben/Anforderungen der Zukunft ausschauen?
  • Wie kann ich die Eigenständigkeit, Performance und Innovation der Mitarbeiter steigern?
  • Wie führt man virtuelle Teams?

Kurzum Führung bedeutet die Arbeit MIT Menschen! Dafür benötigt man neben einem neuen Mindset auch die entsprechenden Kompetenzen (sieh Bild oben), um das entsprechende Vertrauen und Engagement aufzubauen.

5. Faktor: Systemisches Talent Management

Gleich vorweg, ein systemisches Talent Management ist weit mehr als ein High-Potential-Programm! Es ist zwar nett, wenn es so etwas gibt, aber damit wird man die zukünftige Kompetenz-Challenge nicht meistern können.

Cornerstone & FBM Studie, 2018, „HR Strategie 2023“

Außerdem sollte so ein Talent Management System (TMS) nicht nur einigen wenigen Mitarbeitern zur Verfügung stehen. Auf ein TMS muss die ganze Belegschaft zugreifen können. Ziel sollte es immer sein, die Mitarbeiter nach ihren Stärken einzusetzen und zu fördern. Dafür muss man diese jedoch kennen, oder man muss sich bemühen diese herauszufinden.

Eine weitere wichtige Anforderung an ein TMS ist, dass es mit den Unternehmenszielen synchronisiert ist. Hat die Organisation ein bestimmtes Ziel, wird sie auch die entsprechenden Kompetenzen benötigen. Heutzutage muss man sogar voraus denken, sprich welche Kompetenzen könnten zukünftig notwendig sein. Gerade wenn wir an die Digitalisierung und Technisierung denken, wird einem sofort klar, dass sich die Rahmenbedingungen in den nächsten Jahren dramatisch ändern werden.

Durch ein gutes und systemisches Talent Management System hält man sich Optionen offen. Denn hier erhält man quasi per Knopfdruck eine Übersicht auf die gesamte Kompetenz-Landschaft des Teams.

Eigentlich sollte es eine Selbstverständlichkeit sein, aber es sei hier noch einmal darauf hingewiesen, dass ein effizientes und nachhaltiges TMS unbedingt elektronisch unterstützt sein muss (wie zum Beispiel bei TMA – Talent Motivations Analyse). Systeme, die auf Excel oder sogar Personalakten basieren, sollten eigentlich gar nicht mehr existieren.

Wesentlich ist auch die richtige Einstellung: Talent Management ist eine Führungsaufgabe! Mit anderen Worten, nicht Human Resources oder ein Online-Trainings-Programm ist für die Entwicklung der Mitarbeiter zuständig, sondern die jeweilige Führungskraft. Sie sollte die eigenen KollegeInnen am besten kennen und die entsprechenden Maßnahmen einleiten.

 

6. Faktor: Engagement

Wer kennt nicht die mittlerweile allseits bekannte und gefürchtete Studie von Gallup zum Thema Engagement (Bindung an das Unternehmen). Die Ergebnisse, selbst wenn sie nur zur Hälfte wahr sind, erschüttern. Denn dort erfahren wir, dass speziell in Österreich nur 12% der Mitarbeiter wirklich „engaged“ sind.

Was ist mit den anderen 88%? Die 18%, die absolut „disengaged“ sind, erschrecken, aber wesentlich beunruhigender, zumindest für mich, sind die knapp 70% die einfach „keine Bindung“ an die Organisation haben. Das sind 70% der nationalen Mitarbeiterschaft, denen die Organisation quasi Wurscht und die sich nur so weit engagieren, als notwendig ist.

Will man mit so einer Belegschaft durch die raue See der neuen Arbeitswelt segeln, dann wird man, um bei der Nautik zu bleiben, mehr mit Meuterei zu tun haben, als neue Länder entdecken.

Gallup Studie, 2017, „State of the Global Workplace“

Um Engagement zu entwickeln, ist es essentiell seine Mitarbeiter, bzw. das eigene Unternehmen wirklich zu kennen. Ist das wofür die Organisation steht oder stehen will, auch wirklich SO für die Mitarbeiter erlebbar? Authentizität und Employee Experience sind in diesem Bereich wichtige Qualitätsmesspunkte!

Ein Unternehmen muss somit danach trachten jene Leute zu finden die am besten zur Kultur und der Werte-Welt passen (wird auch als „Cultural-Fit“ bezeichnet). Neben dem „Finden“ ist mittlerweile fast noch wichtiger diese auch zu „Halten“.

Zwei ganz wichtige Engagement-Faktoren sind dabei „Leadership“ und „Talent Management“, die Hand in Hand gehen. Mitarbeiter fühlen sich dort am wohlsten, wo sie entsprechend Ihrer Fähigkeiten eingesetzt werden und Selbstverwirklichung finden. Ein weiterer wichtiger Faktor, ist die zuvor erwähnte Führungskraft, die sich (wirklich!) für die Mitarbeiter interessieren, und sie entsprechend auch richtig fördert und fordern muss.

Oben drein, zahlt sich Engagement (siehe Bild oben) aus! Organisationen mit einem hohen Bindungs-Index sind wesentlich erfolgreicher und produktiver!

Wie schon im ersten Teil, hängen die oben beschriebenen Faktoren eng miteinander zusammen. Wenn man also über Leadership redet, muss man auch über Talent Management und Engagement reden. Denn DAS sind eigentlich die Themen die zukünftig entscheidend sein werden ob eine Organisation bestehen wird oder nicht.

Im dritten Teil der „Schlüsselfaktoren-Reihe“ (Jänner 2020) schauen wir uns die Faktoren „Agilität“, „Performance“ und „Innovation“ an.

Da es im Dezember keinen Blog geben wird, wünsche ich schon jetzt allen Lesern eine besinnliche Weihnachtszeit und einen guten Rutsch in ein erfolgreiches Neues Jahr!

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Lippenbekenntnisse sind zu wenig!

Eine aktuelle Studie („Flexible Working Studie 2019“) von Deloitte und der Universität Wien kommt zu einer interessanten Erkenntnis. Denn 97% der Organisationen ermöglichen das Arbeiten von zu Hause. 97%!!! Das klingt doch zu schön, um wahr zu sein!

Andererseits hat die Studie aber auch herausgefunden, dass 38% der Unternehmen, das Home-Office nur wenigen Einzelpersonen ermöglichen.

Nicht gelogen, aber auch nicht wahr

Genau diese Art von Fällen beobachte ich in letzter Zeit immer wieder. Organisationen schmücken sich mit wünschenswerten Eigenschaften, Benefits und Differenzierungsfaktoren, ohne diese jedoch wirklich zu „leben“. Es stimmt schon, es ist nicht gelogen, wenn ein Unternehmen behauptet „Home-Office“ zu ermöglichen, auch wenn dies in der Realität, nur einer Minderheit gestattet wird.

Diese Organisationen denken sehr kurzfristig und sind offensichtlich überzeugt davon, dass diese Taktik dafür sorgen wird, gute Mitarbeiter zu gewinnen. Dass die Bewerber nach dem Eintritt, sollten sie die tatsächlichen Verhältnisse nicht schon vorher herausgefunden haben, total frustriert sind, ist dann nebensächlich.

Unterschied „Personalmarketing“ & „Employer Branding“

Genau diese Fälle demonstrieren den Unterschied zwischen „Personalmarketing“ und „Employer Branding“. Denn im Personalmarketing geht es nur darum dem Bewerber die Organisation möglichst gut zu verkaufen. Das Onboarding ist dann schon nicht mehr so wichtig. Bei wirklichen Employer Branding Aktivitäten stehen die Authentizität und die gelebten Werte im Vordergrund. Nach dem Motto: „Versprich nur das, was Du auch halten kannst!“

„Onboarding is the first time your new employees experiencing your EVP [Employee Value Proposition] in action. It’s no longer a claim being made to a candidate – it’s your promises being lived out day to day through your culture.“
[Gallup Studie, 2019 „Create an Exceptional Onboarding Journey for Your New Employees“]

In diesem Zusammenhang finde ich die Abspaltung von Recruiting und Onboarding sehr bedenklich. Ich kenne einige Fälle, wo die Organisationen die unterschiedlichsten Auszeichnungen, Zertifikate und Trophäen für ihren effizienten Recruiting-Prozess erhalten haben.

Zumeist fußt diese Ehrung tatsächlich auf außerordentlich guten Prozessen, Tools, und persönlichen Leistungen der Personalbeschaffung. Hier darf man den Erfolg und die Qualität in keinster Weise schmälern. Denn die Organisationen haben sich hier wirklich etwas gedacht und meist auch viel Geld investiert.

Es wurden teure digitale Recruting-Tools eingekauft, man hat eigenes Personal angestellt, dass sich um die Social-Media-Kanäle kümmert und man investiert in „Active Sourcing“ und andere state-of-the-art Techniken.

Nicht alles Gold was glänzt

Leider ist es in vielen Fällen damit auch schon getan. Denn die positive „Candidaten Experience“, also das gute Gefühl, dass der Kandidat während des gesamten Recruitng-Prozesses hatte, kann im Onboarding-Prozess nicht bestätigt werden.

Die viel gepriesenen Werte, Versprechungen und Goodies bekommen dann doch einen ganz anderen Stellenwert. Typische Beispiele wären:

  • Aus- und Weiterbildung gibt als Incentive, aber nicht, wenn man es wirklich braucht.
  • Home-Office ist grundsätzlich erlaubt, aber erst muss man sich das Vertrauen der Führungskraft verdienen – und das kann länger dauern.
  • Eigenständiges Arbeiten ist zwar gerne gesehen, aber nicht in jeder Abteilung.
  • Es gibt ein Führungsleitbild, aber nur wenige kennen es.

Gallup Studie, 2019 „Create an Exceptional Onboarding Journey for Your New Employees“

Solche Szenarien sind nicht selten, wenn Werte und Einstellungen zwar gerne nach außen hin angepriesen, aber letztlich nicht gelebt werden. Um diese Versprechen wirklich einzuhalten, müssten Organisationen bereit sein sich einem Veränderungsprozess zu unterziehen. Das erfordert jedoch ein Verlassen der Komfort-Zone und ein generelles Umdenken von Denk-, Verhaltens- und Handlungsweisen. Das will man nun doch nicht!

Lippenbekenntnis statt Employee Experience

Die Folge ist, dass viele, speziell der jüngeren Generationen, schon nach kurzer Zeit das Unternehmen wieder verlassen. Würde man diese Kennzahl in Relation zum „Top-Recruiting-Prozess“ setzen, würde sich schnell zeigen, dass dieser, für sich alleine keinen Wert hat.

Solange Organisationen echte Veränderungen scheuen, werden aus diesen Anstrengungen auch nur halbherzige Versuche entstehen, die mittel- und langfristig unbefriedigend sind. Dann bleibt die schöne und moderne Arbeitswelt mehr ein Lippenbekenntnis als eine Tatsache.

Appell:
Prüfen Sie, ob Ihre Candidate Experience im Onboarding-Prozess und in der Employee Experience ihre Fortsetzung finden. Falls nicht – ändern Sie das!

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Alles „agil“! Oder was?

„Agilität“ – das nächste Buzz-Word!
Man kann es eigentlich nicht mehr hören! Kein Wunder, denn fast jede Strategie, Prozess, Produkt oder Serviceleistung sollte nun diese Eigenschaft erfüllen.

Jedoch – wie bei so vielen Dingen – eine Schwalbe macht noch keinen Sommer. Einzelmaßnahmen macht eine Organisation daher nicht wirklich agil. Dazu braucht es wesentlich mehr!

In diesem Blog möchte ich versuchen den Fokus auf das Grundsätzliche zu richten. Denn bevor sich eine Organisation mit agilen Prozessen, Techniken oder Strategien beschäftigt, sollte sie sich im Klaren sein, was Agilität für ihre konkrete Situation bedeutet.

Dazu gehört die Beantwortung folgender Fragen:

  • Was bedeutet Agilität für UNS?
  • Wie agil sind wir heute (wirklich!) schon?
  • In welchen Bereichen sind wir agil?
  • Gibt es eine Kluft zwischen Agilitäts-Level und Unternehmensziele?
  • Wo sind konkrete Ansatzpunkte, um das Agilitäts-Level zu verbessern?
  • Welche Maßnahmen müssen wir setzten, um das Agilitäts-Level zu verbessern?

Das sind ganz essentielle Fragen, die einen großen Unterschied in der Ausrichtung und Planung der Agilitäts-Strategie machen.

Rahmenbedingungen der Agilität?!

Es ist immer recht unterhaltsam, wenn streng hierarchische Unternehmen behaupten sie seien agil. Hier sollte man dann genauer nachfragen, was eigentlich darunter verstanden wird. Häufig bekommt man dann als Antwort, dass man Scrum eingeführt hat, Stand-up Meetings veranstaltet und Workshops mit Desing-Thinking Techniken durchführt.

Das ist super! Wenn es ernsthaft und authentisch gemacht wird, werden sich diese Techniken sicher auch auszahlen. Damit lässt sich in Teams ausgezeichnet arbeiten, Potentiale finden und die Performance optimieren.

Aber werden dadurch unternehmensrelevante Entscheidungen schneller getroffen? Ermöglichen diese Techniken einen Mitarbeiter spontan neue Aufgaben zu übernehmen? Werden dadurch Regularien und Normen wie Stellenbeschreibung, Entscheidungshierarchien, Genehmigungs- oder Pouvoir-Prozesse außer Kraft gesetzt? Ganz selten!

Agilität beginnt beim Mind-Set

Stehen nur die agilen Methodiken im Vordergrund und die alten hierarchischen Strukturen und Führungsmodelle werden beibehalten, habe die Techniken nur marginale Auswirkungen. Bitte verstehen Sie mich nicht falsch, es ist toll mit diesen Tools zu arbeiten, aber wirklich schneller wird eine Organisation dadurch nicht.

Solange an Hierarchieebenen festgehalten wird und Entscheidungen durch mehrere Gremien wandern und einfache Mitarbeiter (aber Experten in ihrem Gebiet) jeden Schritt abseits der Norm abstimmen müssen, brauchen wir eigentlich nicht von Agilität reden.

Agilität und Unternehmensstrategie

Da die Arbeitswelt immer komplexer und dynamischer wird, ist Agilität eigentlich längst kein „nice to have“ mehr, sondern ein „must have“. Denn gelebte Agilität bedeutet, dass Organisationen sich schnell anpassen und auf dynamische Veränderungen reagieren können.

Hat ein Unternehmen halbwegs ambitionierte und nachhaltige Ziele, die auch umgesetzt werden sollen, dann wird eine flexible und vitale Herangehensweise eine Grundvoraussetzung dafür sein.

In diesem Zusammenhang sollte jede Organisation den Zusammenhang zwischen Unternehmenszielen/Strategie und Agilitäts-Level prüfen. Abhängig von der Zielsetzung wird es in bestimmten Bereichen einfach notwendiger sein, schneller und adaptiver zu werden.

Agilität dort wo sie sein muss

Es ist durchaus möglich, dass Agilität nur in bestimmten Bereichen erforderlich ist. Somit ist es oft gar nicht notwendig und sogar kontraproduktiv, wenn man krampfhaft versucht die gesamte Organisation zu „optimieren“.

Daher ist es ganz wichtig mit einer Introspektion zu starten, um zu erkennen welche Unternehmenseinheiten nun wirklich schneller und flexibler gemacht werden müssen.

Wahrscheinlich kann man davon ausgehen, dass dies für die meisten IT-Abteilungen zutreffen wird. Um solch eine Aussage für den Finanz-, Sales- oder Marketingbereich zu treffen, sollte man sich jedoch das Gesamtbild und den aktuellen Status-quo genauer anschauen. Es macht nämlich keinen Sinn, etwas um jeden Preis zu ändern, dass unter den aktuellen Rahmenbedingungen gut funktioniert.

Agilität beeinflusst auch andere Faktoren

Agilität bedeutet aber weit mehr als nur schneller zu sein. Denn folgt man dem eigentlichen Denk- und Verhaltensmodell dahinter, werden auch viele andere Faktoren dadurch beeinflusst.

Eine agile Arbeitsumgebung ist zum Beispiel die beste Grundvoraussetzung für Innovation. Dort können Ideen, Fähigkeiten, Kompetenzen und Aufgabenstellungen frei driften und sich ohne Hemmschwellen finden, interagieren und weiterentwickeln.

Agilität steht zumeist auch für einen erweiterten Entscheidungsspielraum. Dort können Kompetenzträger auch ohne Führungsverantwortung, auf Grund ihrer Expertise Entscheidungen treffen, dies wiederum erhöht den Selbstwert und die Verbundenheit zur Aufgabe und das Engagement ganz allgemein.

Echte, gelebte Agilität kann auch ein ganz wesentlicher Differenzierungsfaktor zu Mitbewerbern sein. Für Bewerber, die genau diese Qualität suchen kann dies das entscheidende Kriterium sein, warum sie sich für einen bestimmten Arbeitgeber entscheiden.

Agility-Check

Um sich eine Übersicht zu verschaffen und ein objektives (basierend auf Zahlen, Daten und Fakten) Gesamtbild zu erhalten, macht es Sinn die Organisation einem Agility-Check zu unterziehen.

Dadurch erhalten die Entscheidungsträger, insbesondre C-Level und HR, einen Überblick, der es ihnen ermöglicht Antworten auf die oben gestellten Fragen (4. Absatz) zu finden. Gerade unter dem Thema Agilität sind Zahlen, Daten und Fakten ganz wesentlich. Denn Agilität ist nicht gleichbedeutend mit „unüberlegt“. Erst eine gute und aktuelle Datenbasis macht es möglich, schnelle und nachhaltige Entscheidungen treffen zu können.

Beispiel für ein Agility-Check-Dashboard: In jedes Kriterium kann man hinein-zoomen und die Ergebnisse herunter gebrochen auf Hierarchieebenen und Organisations-einheiten genauer evaluieren.

 

Mehr zum Agility Check erfahren Sie hier

 

Fazit

Agility ist mehr als nur ein Buzz-Word! Wirklich ernst genommen ist es ein Denk- und Handlungsmodell, dass es erlaubt dynamische Rahmenbedingungen zu meistern.

Bevor man das Thema jedoch angeht, gilt es die eigene Situation zu evaluieren. Dabei sollte man keine Vermutungen anstellen, sondern die Lage mit möglichst vielen Daten und Fakten erheben.

Hat man sich ein objektives Bild gemacht, gilt es zu prüfen wo und wie viel Agilität notwendig ist um zukünftige Ziele und Strategien zu realisieren.

 

Mit besten Grüßen,
Jürgen Pfeiler

Total Talent Management & New Work

Unsere Arbeitswelt wird immer komplexer, dynamischer und unberechenbarer – das ist ein Faktum! Sicher ist auch, dass wir mit unseren bisherigen Einstellungen, Strategien und Sichtweisen in der „New Work“-Welt unsere Probleme haben werden.

Um die Herausforderungen dieser VUCA (Volatility – Uncertainty – Complexity – Ambiguity) Welt meistern zu können, müssen wir wesentlich holistischer, ganzheitlicher und flexibler denken und handeln.

In diesem Blog möchte ich das Thema aus der Perspektive des Talent Management näher beleuchten. Denn Kompetenz-Management wird viel zu einseitig, begrenzt und „silo-mäßig“ gesehen.

Ich werde hier nicht über Einzelmaßnahmen wie „High Potential Programme“ oder implementierte Kompetenz-Analyse-Programme reden, sondern über einen ganzheitlichen Zugang, der viele unterschiedliche Schnittstellen in der Organisation beeinflussen kann.

Daher spreche ich auch von Total Talent Management. Eine Diskussion, die zeigen soll, dass ein effizientes Kompetenz Management System eine unverzichtbare Komponente in einem New Work Ansatz sein kann.

ENGAGEMENT

Organisationen haben mittlerweile realisiert, dass sie Mitarbeiter benötigen die intrinsisch motiviert sind und sich mit dem Unternehmen verbunden fühlen. Nur dann wird es möglich sein, die Herausforderungen des permanenten Changes zu meistern. Mitarbeiter die Dienst nach Vorschrift machen, werden hier nicht mitziehen.

Es ist auch erwiesen, dass die größte Wahrscheinlichkeit für das Gefühl von Engagement dann gegeben ist, wenn Mitarbeiter gemäß ihrer Kompetenzen und Stärken eingesetzt werden. Kann ein Mensch das tun, was am meisten seiner Natur entspricht, wird er/sie davon erfüllt sein und es entsteht Verbundenheit.

Somit ist ein effektives Talent Management System ein wichtiges Instrument in der Entwicklung von Engagement.

ZUFRIEDENHEIT

Wenn die Hygienefaktoren gedeckt sind, sprich man kann sich sein Leben leisten, dann ist persönliches Wachstum gleich an zweiter Stelle. Hat man Aufgaben die einem Spaß machen, die einen erfüllen und man auch den Sinn darin erkennt, kehrt das angenehme Gefühl der Zufriedenheit ein.

Zufriedenheit ist eine ganz wichtige und mächtige Qualität, denn sie ist nicht so wie die Freude (Bonuszahlung, einmaliges Lob,…) kurzzeitig, sondern ein Zustand der langanhaltend ist.

FINDEN & HALTEN (von Mitarbeitern)

Engagement und Zufriedenheit sind wiederum ganz wichtigste Komponenten für Recruiting und Retention von Mitarbeitern. Werden Werte, Engagement und Zufriedenheit wirklich gelebt und erlebt, haben sie eine hohe Strahlkraft nach außen. Das spricht sich herum und wird in sozialen Medien vielfach geteilt und geliked. Im Idealfall werden die Mitarbeiter zu eigenen (Arbeits-)Markenbotschaftern und interne Empfehlungsprogramme werden dadurch zu erfolgreichen Recruiting-Quellen.

AGILE ARBEITSFORMEN

Agil bedeutet nicht nur Scrum-Techniken und die Arbeitsschritte in Sprints einzuteilen. Agiles Arbeiten wird zukünftig notwendig werden, weil Entscheidungen und Aktionen schneller getätigt werden müssen. Aufgabenzuteilungen müssen spontan, idealerweise kompetenzspezifisch verändert und angepasst werden. Um so flexibel agieren zu können, ist es notwendig das die Führungskräfte die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter gut kennen.

Ein effizientes Talent-Management-System liefert dafür die richtigen Voraussetzungen die Kompetenzen zu finden, zu messen, zu entwickeln und zu visualisieren.

INNOVATIONEN

Innovation wird nur dort passieren wo Mitarbeiter und Teams das tun was sie am besten können. Von Menschen, die engagiert sind, die Freude daran haben ihre Kompetenzen einzusetzen und auch die Möglichkeiten bekommen, darüber hinaus zu wachsen.

Hier spielt die Führungskraft eine wichtige Rolle, denn sie müssen ein Umfeld schaffen in der Innovation möglich ist. Das bedeutet Freiräume zu schaffen, eine Vertrauens- und Fehlerkultur aufzubauen und die entsprechenden Talente zu fördern.

CULTURAL FIT

Cultural Fit bedeutet, dass der Mitarbeiter/Bewerber von seiner Persönlichkeit zur Unternehmenskultur passt. Folglich müssen Organisationen ganz klar kommunizieren, welche Qualitäten, Kompetenzen, Einstellungen in der Organisation gewünscht sind. Der Bewerber muss entscheiden können, ob ihm/ihr diese Werte- und Kompetenzwelt gefällt und ob das seinen eigenen Wünschen/Plänen entspricht.

Voraussetzung dafür ist natürlich, dass diese kommunizierten und proklamierten Kompetenzen auch tatsächlich gelebt werden. Hier sollten sich die Organisationen wirklich sicher sein. Denn enttäuscht man die Menschen an dieser Stelle, können die schlechten Erfahrungen schnell über soziale Medien geteilt werden und für ein schlechtes Unternehmensimage sorgen.

Fazit

Ein ganzheitliches Talent Management System kann also einen großen Einfluss auf viele verschiedene und wichtige Komponenten haben, die auch in der New Work Bewegung eine bedeutende Rolle spielen.

Jedoch zeigt eine Studie von McKinsey („Winning with your talent-management strategy“, 2018), dass nur 5% der Organisationen es schaffen, ein wirklich effizientes Talent Management System aufzubauen. Kriterien dafür, sind unter anderem:

  • Abstimmung des Talentmanagements auf Strategie und Ziele der Organisation
  • Operative Verantwortlichkeit für Talentmanagement liegt bei den Führungskräften
  • Talente und Skills müssen systemisch gesucht, gefunden und gefördert werden
  • Regularien (z.B. Job-Description) dürfen Prozess nicht hemmen
  • Unterstützung durch ein Tool, dass misst, vergleicht, visualisiert und bei der Förderung unterstützt

Mein Appell:

Ganzheitliches Talent Management System werden zukünftig zum „must have“ und ein entscheidender Wettbewerbsfaktor sein. Wesentlich dafür ist jedoch, dass Organisationen über den Tellerrand, bzw. Einzelmaßnahmen hinausdenken.
Die Talent Management Systeme werden jedoch alle unterschiedlich sein, da sie individuell an die Strategien und Ziele der Organisationen angepasst werden müssen.

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Wirkungsvolle Kommunikation – die „Bauchatmung“ für Leadership

Brust- versus Bauchatmung

Es ist eine Tatsache, dass man bei vielen Sportarten, wenn man wirklich Höchstleistung anstrebt, zuerst die richtige Atmung lernen muss. Bevor ein Athlet diese Technik nicht intus hat, braucht er sich gar nicht mit komplexeren Abläufen beschäftigen. Denn erst die richtige Bauchatmung“ sorgt dafür, dass unser Organismus, speziell unsere Muskeln, mit ausreichend Sauerstoff versorgt werden. Dies wiederum ist die Grundvoraussetzung, um in den unterschiedlichsten sportlichen Disziplinen auf hohem Niveau agieren zu können.

Diese Weisheit ist keineswegs eine disruptive Neuigkeit, aber gerade deswegen ist es so spannend. Denn obwohl die Hintergründe bekannt sind, beschäftigen sich nur sehr wenig Hobby-Sportler mit der richtigen Atmung. Sie wird wegen ihrer „Einfachheit“ („Atmen kann jeder!“) unterschätzt und ignoriert und daher bleibt es bei vielen bei der wenig effizienten „Brustatmung“.

Leadership BRAUCHT effiziente Kommunikation

Transferiert man dieses Beispiel in den Business-Kontext, dauert es nicht lange und man findet eine ähnlich gelagerte Konstellation. Organisationen verlangen von ihren Führungskräften, auf Grund der dynamischeren Gegebenheiten und komplexeren Situationen, stetige Spitzenleistung. Das wichtigste Tool in diesem Zusammenhang ist Kommunikation. Die Führungskräfte sind ausbildungstechnisch jedoch nie über die „Brustatmung“ hinausgekommen. Genau dort liegt auch die Ursache für viele Missstände in der Arbeitswelt:

71% der Mitarbeiter in Österreich haben keine Bindung zum Unternehmen. Der Hauptgrund dafür ist schlechte Kommunikation durch die Führungskräfte
(Gallup-Study, State of the global  Workplace, 2017)

Hauptstolperstein für agile Führung ist die fehlende Kommunikation
(Hays, HR-Report 2018, 2018)

44% der Organisationen wünschen sich Kommunikation als Top-Kompetenz von ihren Führungskräften
(IDG-Studie, Arbeitsplatz Zukunft, 2018)

Man kann gar nicht oft genug darauf hinweisen, dass ganz offensichtlich die Bedeutung von Kommunikation unter-, und die vorherrschende Qualität überschätzt werden. Führungskräfte und Organisationen müssen erkennen, dass es sich lohnt, intensiver mit dieser Kompetenz zu beschäftigen.

Seminare mit „Brustatmung“ gibt es viele…

Wenn man Organisationen ein Kommunikations-Grundlagenseminar anbieten möchte, wird man mit großer Wahrscheinlichkeit kein Glück haben. Denn das Basis-Thema Kommunikation ist in den meisten Organisationen bereits besetzt – und das seit Jahren. Aber auch hier stellt sich dann die Frage, wenn das Thema so omnipräsent vertreten ist, warum gibt es dann diese flächendeckenden Probleme?

Meiner Meinung nach liegt es gerade an dieser (unterschätzten) Einfachheit. Denn heutzutage glaubt jeder Trainer und Berater, diese Art von Seminaren veranstalten zu können. Dann werden meist die altbekannten Inhalte von Schultz von Thun, Vera Birkenbiel und Paul Watzlawick bemüht und in ein „neues“ Konzept verpackt.

Bitte verstehen Sie mich jetzt nicht falsch, das sind tolle Modelle und Vertreter, die ich sehr schätze. Ich selber verwende gerne, sowohl im Seminar als auch im realen Leben, ihre Inhalte und Erkenntnisse. Jedoch ergeben diese unterschiedlichen Ansätze, einfach aneinandergereiht noch lang kein nachhaltiges und praxisbezogenes Seminar.

Genau hier sehe ich ein Qualitätsproblem, denn viele Seminare vermitteln höchstens die wenig effiziente „Brustatmung“. Wieder umgelegt auf unser Sportgleichnis, mag das für den Amateur-Bereich ausreichend sein, nicht jedoch für Spitzenleistungen. Genau diese Top-Performance benötigt man jedoch in der Arbeitswelt, und zwar im Leadership. Dort wo Teams ständig neu formiert, Mitarbeiter entwickelt, motiviert und begeistert werden müssen.

Diese Aktivitäten erfordern eine professionelle Kommunikationstechnik und Führungskräfte, die wissen was sie tun. Es erfordert ein Leadership, dass die „Bauchatmung“ beherrscht!

Oft fehlt das „Zwischenstück“

Natürlich gibt es da draußen sehr erfahrene Kommunikations-Trainer die Inhalte und Techniken praxisnahe vermitteln können. Und dennoch fehlt etwas… Hier spreche ich aus eigener Erfahrung, denn ich selber veranstalte derartige Trainings seit über 10 Jahren. Aber so richtig zufrieden mit dem Seminar-Transfer bin ich erst seit den letzten 3 Jahren. Denn zu dieser Zeit habe ich erkannt, dass ein Zwischenstück fehlt. Es handelt sich um eine Schnittstelle, die es ermöglicht die Kommunikations-Theorien, und -Regeln richtig und vor allem individuell anzuwenden.

Es muss einem klar sein, dass jedes Modell das Kommunikation beinhaltet, und effektiv eingesetzt werden soll, auf die Interaktionspartner angepasst werden muss. Mit anderen Worten will ich einem logisch orientierten Menschen Feedback geben, muss ich dabei anders vorgehen, als bei einem/r kreativ-spielerischen Kollege/in. Ich persönlich schätze in diesem Zusammenhang sehr den Zugang des Process Communication Models® (PCM) von Taibi Kahler. Dieses Modell schafft die perfekte Schnittstelle zwischen Kommunikationstechnik und Individuum.
(Siehe auch Training: WIRKSAM Kommunizieren und Führen)

Lieber gleich zu den Sternen greifen

Es gibt immer noch Organisationen (Gott sei Dank nur noch ganz wenige!) die Ausbildung als Incentive verstehen – bist Du brav, darfst Du auf eine Schulung. Aber es gibt auch Unternehmen, die das Thema wesentlich ernsthafter angehen. Nicht selten entwickeln diese Organisationen, gemeinsam mit bekannten Beratungshäusern und/oder Universitäten, teure Leadership-Ausbildungen. Das ist grundsätzlich eine tolle Sache und jeder der teilnimmt wird noch lange davon sprechen.

Jedoch sind die Effekte innerhalb der Organisation überschaubar. Denn das Engagement der Mitarbeiter ist nicht wesentlich gestiegen, trotzdem verlassen Schlüsselfunktionen das Unternehmen und die Mitarbeiterzufriedenheit ist nur marginal gestiegen. Warum? Die Führungskräfte sind doch bestens ausgebildet!

Auch das ist, meiner Meinung nach, auf ein fehlendes Zwischenstück zurück zu führen. Denn was nutzen die tollsten und teuersten Programme, wenn die Führungskräfte nicht fähig sind, den Funken auf die Mitarbeiter überspringen zu lassen. Da sie nur zur weniger effizienten „Brustatmung-Kommunikation“ fähig sind, gelingt ihnen dieser Schritt nicht. Wieder einmal hakt es an der Basiskompetenz Kommunikation, die fälschlicher Weise vorausgesetzt wird.

Auch wenn es nicht „sexy“ klingt, sollten Organisationen zuerst damit beginnen ihren Führungskräften die richtige „Bauchatmung“, sprich wirkungsvolle Kommunikation, beizubringen. Erst danach macht es Sinn sich komplexeren Themen zu widmen.

Kommunikation ist eine, auf den ersten Blick, simple Grundkompetenz. Dennoch, oder gerade deswegen, hat sie eine unglaubliche Wirksamkeit.

Mein Schluss-Appell für diesen Beitrag:

Hinterfragen Sie in ihrer Organisation das Thema Kommunikation. Überprüfen Sie die Effizienz im Reality-Check. Befragen Sie ihre Mitarbeiter wie sie das Thema innerhalb des Unternehmens sehen. Prüfen Sie wie ihre Mitarbeiter, ihre Führungskräfte in „Kommunikation“ bewerten. Hinterfragen sie auch ihr Ausbildungsmodell und die Inhalte.

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

 

 

Unternehmens(Un-)kulturen: Aus- und Weiterbildung

Das Thema Aus- und Weiterbildung ist ein ausgezeichneter Qualitätsmesspunkt um die gelebte Kultur eines Unternehmens zu analysieren. Denn es gibt kaum eine Organisation, die offiziell behaupten würde, dass die Weiterbildung nicht ein zentrales und wichtiges Element ihrer Strategie ist. Wirft man jedoch einen genaueren Blick darauf, WIE die Umsetzung erfolgt, beginnt sich schnell die Spreu vom Weizen zu trennen.

Dieses Thema hat gerade heute, in unseren dynamischen Zeiten eine ganz besondere Brisanz. Denn die gesamte Arbeitswelt befindet sich in einer immer schneller werdenden Spirale der Veränderung, die es notwendig macht, dass sich die Organisationen und die Menschen darin laufend anpassen. Das bedeutet, dass sowohl Aufgaben als auch ganze Tätigkeitsfelder komplett verschwinden, verändert oder ganz neu erfunden werden. Somit sind völlig neue Kompetenzen und Fähigkeiten erforderlich, um diesen Anforderungen gerecht zu werden.

Mit anderen Worten, Aus- und Weiterbildung sind längst schon längst kein „nice to have“ mehr, sondern ein entscheidender Überlebens-Faktor für jede Organisation in jeder Branche.

Ausbildung als Incentive

Ein echter Klassiker den man, man glaubt es kaum, aber immer noch begegnet ist die Sichtweise, dass sich Mitarbeiter eine Ausbildung erst verdienen müssen. Hat man brav gearbeitet, dann darf man auch auf ein Seminar gehen. Dieses Mind-set disqualifiziert sich in mehreren Hinsichten. Denn es zeigt gleich einmal, dass sich diese Vorgesetzten mit dem Thema offensichtlich nie richtig auseinandergesetzt haben. Das wiederum hat eine besondere Pikanterie, wenn diese Manager in einem Unternehmen beschäftigt sind, dass ein Führungsleitbild hat, das großmundig behauptet „Die Entwicklung unserer Mitarbeiter ist uns wichtig“.

Zweitens zeigt diese Sichtweise, dass Aufgaben und Prozesse offensichtlich seit Jahren im selben oder sehr ähnlichen Stil durchgeführt werden. Das sprichwörtliche Damokles-Schwert, in Form von Digitalisierung mit all seinen reichhaltigen Facetten von Robotics über Apps und Algorithmen bis zur Artificial Intelligence, werden schlichtweg ignoriert.

Selbst dann, wenn man ganz klar aufzeigen kann, dass genau diese verstaubte Sichtweise zum Untergang von mächtigen Organisationen und sogar ganzen Branchen geführt hat (Kodak, Nokia, Xerox, Toys’R’Us, Film- und Musikbranche), bleibt man ungehört. Als Gegenargument folgt dann meistens, dass alles noch gut laufe und man derzeit noch keinen Änderungsbedarf sehe.

Vor 10 bis 15 Jahren konnte man sich den Luxus noch erlauben, zu warten bis eine Disruption schlagend und die Auswirkungen spürbar wurden. So einfach ist das heute nicht mehr. Denn heute fressen nicht mehr die Großen die Kleinen, sondern die Schnellen die Langsamen.

Kultur-Check: Prüfen und Hinterfragen Sie welchen Stellenwert Aus- und Weiterbildung in Ihrer Organisation hat.

Aus- und Weiterbildung als „To do“

Als gute Führungskraft muss man die Vorgaben der Leadership-Guidelines erfüllen. Daher ist es wichtig jeden Mitarbeiter auf irgendeine halbwegs sinnvolle Ausbildung zu schicken. Haken dran.

Nimmt man diese Führungsaufgabe jedoch ernst, muss man schon einiges mehr tun. Vor allem muss man die eigene Einstellung ändern. Denn echtes Leadership bedeute, dass sich die Vorgesetzten ernsthaft mit den Mitarbeitern auseinandersetzten. Sie müssen ihre Leute in- und auswendig kennen: ihre Stärken und Schwächen, ihre Bedürfnisse/Motivatoren, ihre Triebfedern und Talente. Erst dann macht eine gezielte und nachhaltige Entwicklungsmaßnahme Sinn.

Gerade der „Sinn“ hinter einer Ausbildung ist enorm wichtig. Warum soll ein Mitarbeiter diese Weiterbildung machen? Was passiert mit dem Know-how und wie kann es für individuelle Arbeit oder das Team genutzt werden? Wie passen die Ausbildungsinhalte zum „big picture“ der Abteilung oder sogar der Gesamtorganisation? Die Antworten auf diese Fragen sollten eigentlich schon vor dem Besuch einer Bildungsveranstaltung vorhanden sein.

Hat mal als Führungskraft jedoch keine Antworten auf diese Fragen, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass das ganze Thema Aus- und Weiterbildung eigentlich nur als To-Do gesehen wird, das man abarbeiten muss.

Kultur-Check: Prüfen Sie für sich und/oder für die Organisation welche Entscheidungskriterien angewandt werden um eine Ausbildung zu genehmigen. Was passiert mit dem Teilnehmer und den gelernten Inhalten nach dem Seminar? Was ist danach anders?

HR muss sich um die Ausbildung kümmern

Auch das ist ein weitverbreiteter Klassiker!

Nur weil das Thema Entwicklung thematisch zu Human Resources gehört, heißt das noch lange nicht, dass die Personalabteilung dafür verantwortlich ist. Die Entwicklung der Mitarbeiter ist eine klare, wenn nicht sogar die wichtigste Führungsaufgabe! Denn eigentlich sollte der Vorgesetzte den Mitarbeiter am besten kennen, nicht die Personalabteilung. Im Idealfall weiß die Führungskraft über alle Kompetenzen und auch die versteckten Talente eines Mitarbeiters Bescheid und hat auch eine Strategie, wie diese am besten im eigenen Bereich genutzt werden können.

Die Realität sieht jedoch oft so aus, dass die Führungskraft den Mitarbeiter einfach eine Schulung aus dem Ausbildungskatalog auswählen lässt. Dann hört sich der Vorgesetzte noch die Argumente des Mitarbeiters an, warum er meint, dass das Training sinnvoll wäre und dann folgt meistens (oder auch nicht) die Genehmigung.

Gerne wird auch HR gefragt, welche Bildungsmaßnahmen man denn im Mitarbeitergespräch anbieten könne. Wie auch immer, werden die Vorschläge einfach ungefiltert und ohne Plan dahinter übernommen und gibt es auch keine Follow-up Strategie oder Bildungs-Controlling, hat die Führungskraft, oder größer gedacht, das Leitbild dahinter versagt.

Kultur-Check: Prüfen Sie die typischen Abläufe für Aus- und Weiterbildungen: Auswahl, Genehmigung und Nachbereitung.

Personalentwicklung als Standard-Programm

Diese Überschrift muss man erst einmal wirken lassen. Gerade in einer Zeit, wie schon oben ausgeführt, wo das Überleben einer Organisation von der Anpassungsfähigkeit der gesamten Belegschaft (inklusive Top-Management) abhängt, ist diese Headline paradox. Besonders dann, wenn man weiß, dass die neuen Generationen und somit Talente von morgen, einen noch viel stärkeren Wunsch nach Wachstum und Entwicklung haben. Diese werden sich ziemlich sicher, mit einem „Standard-Ausbildungsprogramm für neue Mitarbeiter“, dass bereits mehrere Jahre am Buckel hat, nicht zufriedengeben. Ganz zu schweigen davon, dass dieses Curriculum mit hoher Wahrscheinlichkeit bereits eine große Kluft zu den tatsächlichen Anforderungen aufweist.

Aber das Thema betrifft nicht nur die normale Belegschaft. Auch in Leadership wird viel zu wenig investiert, sowohl finanziell als auch gedanklich. Mir persönlich, sind aktuell (Stand Dezember 2018) nur wenige Ausbildungsprogramm bekannt, die das Thema „Digital Leadership“ ernsthaft aufgreift. Denn häufig werden immer noch dieselben Inhalte in neuer Form, oft mit dem Schleifchen „Agil“ oder 4.0, verkauft. Wobei die Trainer und Berater hier meistens nichts dafür können, denn die Organisationen wollen auch gar nichts anderes.

Sollten Sie jedoch Führungskraft und in einem Unternehmen tätig sein,

  • dass aktiv Hierarchien und Grenzen zwischen Abteilungen/Bereichen abbaut,
  • wo jeder Mitarbeiter den Sinn hinter den Tätigkeiten und strategischen Entscheidungen versteht,
  • jeder Mitarbeiter (in seinem Bereich), die Zukunft aktiv mitgestalten kann,
  • wo die Arbeitnehmer wirklich im Mittelpunkt stehen (natürlich mit dem Ziel einer möglichst hohen Kundenzufriedenheit),
  • und das Organisations-Wertesystem bekannt ist und aktiv gelebt wird,

dann haben Sie wirklich jeden Grund zur Freude. Denn Sie sind in einer Organisation beschäftigt, die die Zeichen der Zeit erkannt haben – herzlichen Glückwunsch!

Um die oben genannten Dinge auch wirklich aktiv tun, und authentisch leben zu können, ist es jedoch eine Voraussetzung, dass man anders denkt, anders handelt und neue Einstellungs- und Verhaltensmuster übernimmt, als in den herkömmlichen Organisationssystemen.

Somit ist auch klar, dass es hier nicht nur um Trainings und Seminaren geht, sondern generell um ein aufgeschlosseneres Mind-set, dass Veränderungen und Entwicklungen in alle Richtungen erlaubt, Experimente zulässt und Risiken unterstützt.

An diesen Dingen muss man jedoch arbeiten und sie müssen aus der Organisation, auf der Basis der vorhandenen Gegebenheiten, herausentwickelt werden.

Kultur-Check: Prüfen und hinterfragen Sie Ihr Personalentwicklungs-Konzept. Können Sie damit den digitalen Umbruch meistern? Repräsentiert Ihr PE-Konzept auch Ihre Unternehmenskultur?

Was vielleicht im letzten Teil schon etwas klarer geworden ist, ist die Tatsache, das Aus- und Weiterbildung alleine nicht darüber entscheiden wird, ob man als Organisation überleben wird oder nicht. Das wichtigste Element ist eine offene Haltung und der Mut auf aktuelle Gegebenheiten richtig und schnell zu reagieren.

Aus- und Weiterbildung spielen aber dennoch, als Teil von diesem Mind-set, eine wichtige Bedeutung. Dieser Bereich, und damit möchte ich wieder den Bogen zum ursprünglichen Thema schließen, liefert wichtige Informationen zur Ausprägung Ihrer Unternehmenskultur. Zusätzlich erhalten Sie konkrete Anhaltspunkte, wie „Futur-Fit“ die Organisation wirklich ist.

Daher auch mein Schluss-Appell:

Schauen Sie sich Ihr Aus- und Weiterbildungskonzept ganz genau an und hinterfragen sie den Sinn dahinter. Versuchen Sie sich auch ein möglichst objektives Bild zu machen, wie gut Ihr Personalentwicklungs-System sowohl auf die aktuellen, als auch auf die neuen Herausforderungen abgestimmt ist.

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

SAVE in VUCA-Zeiten

Dieser Beitrag befasst sich mit dem aktuell dynamischen Arbeitsumfeld, oft auch als VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) bezeichnet, sowie einer Meta-Strategie damit umzugehen. Das Konzept basiert auf Erfahrungen, Erkenntnissen und Beobachtungen die ich in den letzten Jahren machen durfte und wurde in diesem Resümee verdichtet.

Sollte Ihre Organisation bereits einige der beschriebenen Strategien aktiv umsetzten und leben, können Sie sich wirklich glücklich schätzen. Falls nicht, erhalten Sie vielleicht den einen oder anderen Anhaltspunkt, wo Ihr Unternehmen noch Optimierungsbedarf hätte.

Signs of the times…

Wir befinden uns in einem sehr spannenden Zeitabschnitt. Die Digitalisierung ist bereits in allen Branchen, in manchen mehr, in manchen weniger, angekommen und sie beeinflusst Wirtschaft und Unternehmen mit steigender Dynamik. Die daraus resultierende Disruption ist somit allgegenwärtig. Zusätzlich befinden wir uns in einer Periode, wo es vorkommen kann, dass in einer Organisation, bis zu 4 Generationen, mit unterschiedlichen Grundhaltungen und Wertesystemen nebeneinander und miteinander arbeiten. Dass es dabei zu Spannungen und Reibung kommen kann ist fast selbsterklärend.

Organisationen registrieren vor allem, dass die Aufgaben und Rahmenbedingungen im Allgemeinen sprunghafter, unvorhersehbarer, komplexer und vieldeutig werden. Die daraus resultierenden Herausforderungen sind jedoch nur mit einer motivierten, effizienten und vor allem flexiblen Belegschaft zu bewältigen. Damit liegt es auf der Hand, dass diese Aufgaben nicht mit althergebrachten Herangehensweisen und einem rigiden Führungsstil zu bewältigen sind.

Management by SAVE

Das SAVE-Konzept liefert eine grobe Orientierung, auf welche Dimensionen geachtet werden sollte, will man eine positive, effiziente und tansformationsfreudige Unternehmenskultur entwickeln. Die Ausführung und Umsetzung der einzelnen Komponenten, ist jedoch von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Sie muss sogar unterschiedlich sein, denn jede Kultur ist einzigartig.

SAVE steht für Stabilität, Agilität, Vertrauen und Engagement. Die Essenz die hinter jedem Terminus steht, wird in Folge kurz erläutert. Nimmt man dieses Rahmenwerk als Orientierung ist es, wie schon gesagt, unabdingbar diese mit unternehmensspezifischen Verhaltensweisen und Werten zu hinterlegen und zu ergänzen.

Stabilität

Eine Organisation und ihr Führungskräfte müssen Stabilität vermitteln. Es gibt eine klare Strategie, die auch bei wechselnden Rahmenbedingungen konsequent verfolgt wird. Sehr wohl kann sich der Weg dorthin mehrmals ändern, die Ausrichtung bleibt jedoch bestehen. Besonders bei strategisch wichtigen Punkten wie Zukunftsvision, Digitalisierung und Flexibilisierung ist diese stabile Grundhaltung enorm wichtig. Sie vermittelt den Mitarbeitern das Bild, dass das Management alles im Griff hat. Dieser Eindruck sorgt für Zuversicht und ein sicheres Umfeld, in dem die Belegschaft sich, ohne Ablenkung, auf ihre Arbeit konzentrieren kann.

Aber auch die direkte Führungsarbeit weißt eine hohe Stabilität auf. Die Mitarbeiter haben das Gefühl, dass die Führungskräfte hinter ihnen stehen, wenn es um die Umsetzung geht. Sollte es jedoch notwendig sein, positioniert  sich die Führungskraft auch schützend vor der Belegschaft. Des Weitern gilt das Prinzip „Walk the talk“ – Versprechungen und Zusicherungen werden, auch bei sich ändernden Rahmenbedingungen, so weit möglich, eingehalten.

Agilität

Mit Agilität ist hier weniger das Schlagwort Design Thinking oder Scrum gemeint, sondern generell ein agiles Mindset. Herkömmliches wird dabei hinterfragt und die Effizienz steht im Vordergrund. Vor allem Entscheidungskompetenzen werden an jene Stellen in der Organisation delegiert, wo sie auch getroffen werden müssen. Das Management gibt damit Verantwortung und auch Macht ab, die Abläufe werden dadurch jedoch schneller und effizienter.

In agilen Organisationen dienen Stellenbeschreibungen mehr als grobe Orientierung für den Moment. Da die Rahmenbedingungen sich laufend ändern, müssen auch die Aufgaben angepasst werden können. Dadurch ist es für die Führungskraft enorm wichtig, die gesamte „Kompetenz-Landkarte“ jedes einzelnen Mitarbeiters zu kennen und diese auch effizient einsetzen zu können.

Ähnlich ist es mit Prozessen. Sie sind dann gut, wenn sie als Rahmenwerk dienen und nicht als Mussbestimmung. Sie fungieren als Orientierung und sind grundsätzlich einzuhalten. Erfordert eine aktuelle Situation jedoch eine Adaptierung oder sogar eine komplette Neugestaltung, dann hat dies auch ohne großen bürokratischen Hürden zu geschehen.

Vertrauen

Diese Qualität ist wahrscheinlich die Wichtigste überhaupt. Management und Belegschaft vertrauen sich wechselseitig. Die Führungskräfte verlassen sich darauf, dass die Mitarbeiter ihr Bestes geben, dass Handlungsspielräume nicht im negativen ausgenutzt und das alle Aktivitäten im Sinne eines gemeinsamen Ziel getan werden. Das impliziert auch den Umgang mit Fehlern.

Es gibt eine Fehlerkultur die darauf ausgerichtet ist, den Fehler zu finden und das Problem zu lösen. Es werden keine Ressourcen verschwendet um einen „Schuldigen“ zu finden und sich Maßregelungen zu überlegen. In dynamischen Situationen müssen Fehler erlaubt sein, solange man daraus lernt. Für die Mitarbeiter ist das dann besonders relevant, wenn sie kritische Verantwortungsbereiche und Entscheidungskompetenz übertragen bekommen. Nur so können sie diese Aufgaben, ohne Vorbehalte oder Angst, übernehmen.

Auch der Mitarbeiter hat volles Vertrauen in seine Organisation. Da alle Informationen zeitgerecht und klar kommuniziert werden, weiß er einerseits was von ihm erwartet wird, aber andererseits auch was er erwarten kann. Regelmäßige Feedback-Schleifen sichern sowohl gegenseitigen Informationsstand als auch Erwartungshaltungen ab.

Engagement

Engagement ist eigentlich die Frucht der vorausgegangenen Punkte. Diese Bindung entsteht wenn die Belegschaft sich auf das Unternehmen und ihre Vertreter verlassen kann. Auch wenn das Umfeld dynamisch ist, verfolgt das Unternehmen unbeirrt, aber eventuell mit wechselnden Strategien, seinen Vorsatz. Dabei ist sich die Organisation aber ganz genau ihrer wichtigste Ressource bewusst – den Mitarbeiter!

Für ein starkes Engagement kommt jedoch noch ein wesentlicher Faktor hinzu, der sich aus der Agilität ergibt. Mitarbeiter werden gemäß ihren Talenten und Kompetenzen eingesetzt. Das wiederum bedeutet, dass sich jeder Führungskraft um ihre Rolle als Talent-Manager (finden – fördern – einsetzten) bewusst ist und somit auch ein ehrliches Interesse an der Weiterentwicklung der eigenen Mitarbeiter hat. Die Belegschaft goutiert das mit Einsatz, Leidenschaft, Performance und Identifikation mit der Organisation.

Das SAVE-Konzept wurde hier natürlich nur aus einer sehr hohen Flughöhe betrachtet. Zu jedem dieser Punkt gibt es weit mehr zu sagen und zu ergänzen. Auch die Vernetzungen und Wechselwirkung der einzelnen Komponenten wird hier nicht näher ausgeführt. Alleiniges Ziel dieses Beitrages soll es sein, eine bestimmte Grundhaltung zu vermitteln, die es Organisationen möglich macht, gemeinsam mit ihren Mitarbeitern auch turbulente Zeiten zu meistern, oder eventuell sogar noch gestärkt aus ihnen hervor zu gehen.

Mein Appell zu diesen Beitrag:

Prüfen Sie in wie weit Ihre Organisation diese Geisteshaltung bereits erfüllt und wie SAVE Sie den VUCA Zeiten entgegentreten können.

 

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Rohstoffquelle: Talent

Ich bin überzeugt davon, dass viele Organisationen auf einem Talente-Rohstoff-Schatz sitzen, von dem sie nicht einmal wissen, dass er existiert. Immer wieder werde ich im Zuge meiner HR- oder Berater-Aktivitäten mit Situationen konfrontiert wo ich mich fragen muss, warum diese Talent-Ressourcen, im wahrsten Sinne des Wortes, nicht gefördert werden?

Die Antwort ist meistens dieselbe. Es sind vor allem eingrenzende Vorgaben durch fest definierte Prozesse, Abläufe, Richtlinien und Rahmenbedingungen. Somit legt eine Stellenbeschreibung fest, wer welche Tätigkeiten und Aufgaben erledigen muss. Oder es sind Standardprozesse, die bestimmen welcher Arbeitsschritt wann und wie erledigt werden muss.

Talente –  Opfer der Prozesshörigkeit

Bitte verstehen Sie mich nicht falsch. Prozesse sind wichtig und geben unserem Tun eine Richtung und Orientierung. Allerdings darf diese Orientierung nicht dazu führen, dass man sich blind an die Vorgaben hält ohne zu bemerken, dass die Rahmenbedingungen sich bereits grundlegend geändert haben.

Bleiben wir bei den Rohstoffen. Auf dem wissenschaftlichen, wie auch technischen Bereich hat sich in den letzten 15 Jahren irrsinnig viel getan. Einerseits in der geologischen Voranalyse, als auch bei den technischen Geräten für den Abbau. Hätte ein Unternehmen diese 15 Jahre überlebt, wenn es sich nicht an die aktuellen Rahmenbedingungen angepasst hätten? Sicher nicht!

Dennoch, wir es in der Arbeitswelt immer wieder gemacht. Es gibt tatsächlich Organisationen die in bestimmten Bereichen ihre Stellenbeschreibungen seit 15 Jahren kaum verändert haben! Unternehmen halten krampfhaft an alten Prozessen fest, mit dem Argument, dass diese bisher auch funktioniert haben, oder dass man durch flexiblere Regeln die Kontrolle verlieren würde. Okay, durch die Beibehaltung von starren Regularien hat man vielleicht eine Art von Kontrolle, aber nur auf Kosten der Effizienz und Mitarbeiterzufriedenheit.

Talente gefunden – was nun?

Ähnlich spielt es sich bei so manchen Talent Management Programmen ab. Im Idealfall hat man eine systematische Erhebung gemacht. Entweder orientiert man sich dabei an einem Ideal-Profil – man sucht nach ganz bestimmte Kompetenzen – oder man hat die Evaluierung ganz offen angelegt um zu sehen, welche Skills überhaupt vorhanden sind. In beiden Fällen hat man am Ende eine gute Übersicht hinsichtlich des Talent-Spektrums innerhalb der evaluierten Gruppe. Entscheidend ist, was macht man nun mit den Ergebnissen?

Gehen wir zunächst vom ersten Fall aus, dass die Organisation ein Ideal-Profil, zum Beispiel für Führungskräfte, festgelegt hat. Das sind bestimmte Kompetenzen die jeder Mitarbeiter im Unternehmen haben muss, wenn er eine Führungsposition übernehmen möchte. Nun ergibt der Vergleich einer Referenzgruppe mit dem Ideal-Profil, dass bei einigen Kandidaten zu große Abweichungen bestehen. Wie geht man mit dieser Information um? Für manche Organisationen ist es damit getan, dass man ein höfliches Feedback gibt und dem Kandidat mitteilt, dass er, wenn auch knapp, leider nicht in den engeren Kreis der Ausgewählten aufgenommen werden kann. Das war es dann. Mögliche Talente die außerhalb dieses Ideal-Profil vorhanden sein könnten, werden ignoriert.

Der Scheuklappenblick auf Talente

Durch einen zu starken und eingeschränkten Fokus werden oft Skills und Stärken nicht entdeckt. Das obwohl bestimmte Kompetenzen im Unternehmen, in anderen Bereichen dringend gebraucht werden würden. Das Skurrile daran ist, dass oft große Recruiting-Kampagnen gestartet werden, um Personen mit genau diesen Skills zu finden, nicht wissend, dass man sie eigentlich schon im Haus hat.

Mit einem konkreten Ideal-Profil, für eine Funktion oder Rolle eine Talent-Analyse zu starten, ist grundsätzlich ein guter Anfang. Jedoch sollte man dabei einen holistischen Ansatz verfolgen. Wenn man einige Mitarbeiter sowieso schon mit einem Tool analysiert, warum dann nicht gleich vollständig. Die meisten modernen Systeme verfügen sowieso über eine Funktion, wo die gesamte Kompetenzpalette erfasst wird. Sucht man nach einem konkreten Profil, wird das Skill-Spektrum aber nur mit diesem konkreten Musterbild verglichen. Der Rest der Daten wird oft nicht weiter beachtet.

Grundvoraussetzung für einen holistischen Ansatz ist eine gewisse Flexibilität der Organisation. Denn wenn man auf andere oder neue Kompetenzen stößt, muss man auch die Bereitschaft haben diese zu fördern und nach Möglichkeiten suchen diese in den Arbeitsprozess zu integrieren.

Talente müssen in die Strukturen passen

Im zweiten Fall, hat man sich für ein breitangelegtes Talent-Screening entschieden. In der Bodenschatz-Metapher, wären das vergleichbar mit weitflächigen Probeentnahmen, um einen möglichst umfassendes Bild von dem Gebiet zu bekommen. Ein vielversprechender Ansatz auch für Talent-Systeme, der grundsätzlich gewährleistet, dass kein Bereich übersehen wird. Man bekommt am Ende von jedem Mitarbeiter eine übersichtliche Kompetenz-Landkarte und weiß um seine Stärken und Schwächen.

Dann jedoch, treten in so manch einer Organisation wiederum die hemmenden Regularien wie Stellenbeschreibung oder Prozessrichtlinie in Kraft. Das bedeutet, dass Talente die in vorgegebenen Strukturen passen, gesehen und gefördert werden. Skills die jedoch außerhalb des Fokus liegen, werden ignoriert. Entweder weil man der Bedarf danach noch gar nicht erkannt wurde oder weil diese nicht in die aktuell gültigen Regularien passen. Mit anderen Worten, man hat Mitarbeiter mit besonderen Talenten, die diese aber nicht einsetzten können.

Dieser Zugang ist in vielerlei Hinsicht problematisch. Lassen Sie mich eine kurze und sehr oberflächlich Gegenüberstellung machen. Vergleichen wir zwei Organisationen mit komplett unterschiedlichen Positionierungen. Ein Unternehmen verfolgen einen holistischen Talent-Ansatz, das andere ignoriert Talente weitgehend. Die Darstellung erhebt keinerlei Ansprüche auf Vollständigkeit, da ich sicher bin, dass hier können noch weit mehr Punkte gefunden werden können:

 

Nutzung der vorhandenen Talente Ignorieren der vorhandenen Talente
Motivierte und engagierte Mitarbeiter, weil sie das tun können was ihnen Spaß macht. Wenig motivierte Mitarbeiter mit einer durchschnittlichen Bindung, weil sie tun was sie tun müssen.
Höhere Effizienz, da die Mitarbeiter jene Skills einsetzten die sie am besten beherrschen. Durchschnittliche Effizienz, da jene Skills eingesetzt werden die von der Stellenbeschreibung verlangt werden.
Ein großer Talent-Pool den man kennt und auf den man flexibel, nach Bedarf, zugreifen kann. Mitarbeiter mit konkreten Stellenbeschreibungen. Neue Kompetenzen müssen dazu gekauft werden.
Proaktives Agieren oder schnelles Reagieren auf sich ändernde Rahmenbedingungen Hauptsächlich reagieren auf bereits eingetretene neue Rahmenbedingungen

 

Mein Schluss-Appell für dieses Mal:

Prüfen Sie welche Talente Sie schon im Unternehmen haben und schaffen Sie Raum, dass diese Talente auch eingesetzt werden können – Mitarbeiterengagement und Wertschöpfung werden steigen!

Mit freundlichen Grüßen,
Jürgen Pfeiler

„Employer Branding“ ist die Antwort auf das WARUM!

Mittlerweile habe ich schon einige Blogs geschrieben, die sich mit der Frage beschäftigen, warum Employer Branding in vielen Fällen nicht funktioniert bzw. nicht den gewünschten Effekt hat.

Die Quintessenz ist meistens, dass Unternehmen das Thema nur aus der Personalmarketing-Sicht betrachten. Sie haben das Ziel die Organisation gut zu verkaufen. Was dabei meistens zu kurz kommt, obwohl das eigentlich das Fundament von Employer Branding ist, sind die wahren Werte.

Bis vor kurzem dachte ich, dass das Absicht ist und dass es den Unternehmen um einen „quick win“ geht. Denn wenn man sich erst mit Werten und den internen Gegebenheiten beschäftigen muss, dann kann man mit Personalmarketing erst viel später beginnen. Daher wird das gemacht, was alle anderen auch machen bzw. werden Aktivitäten gesetzt, die gerade hip und modern sind. Und diese Schritte werden dann mediengerecht über verschiedenste Informationsplattformen „verkauft“.

Dass diese Aktivitäten vielleicht gar nicht zur Unternehmenskultur passen und intern sogar ganz gegensätzlich gelebt werden, ist dann nebensächlich. Wie gesagt, bisher dachte ich, dass in vielen Fällen dahinter ein bewusster Vorsatz steht. Nun glaub ich jedoch, dass die Organisationen das Thema prinzipiell schon ernst nehmen, aber den falschen Ausgangspunkt wählen.

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WERTvoll agieren!

Es schon etwas frustrierend. Da investiert man Unmengen an Geld in moderne Ausbildungskonzepte oder in State-of-the-art-Technologie aber die Auswirkungen sind kaum merkbar. Einige Manager sehen sich dadurch, in ihrer schon immer kommunizierten Auffassung bestätigt, dass die Themen rund um die moderne Personalentwicklung einfach nur überschätzt werden.

Nicht jeder Manager sieht die Sache gleich so negativ, dennoch sind sie alle ratlos. Denn man hat nicht irgendein Training-Institut damit beauftragt, sondern ein Top Unternehmen mit erfahrenen Trainern und viel Expertise. Und wenn es sich um ein HR-Tool handelt, war es sicher nicht ein „08/15-Produkt“.

Was ist also falsch gelaufen?

Haben die Berater/Trainer einen schlechten Job gemacht? Haben die Mitarbeiter einfach nur ihre Zeit bei den Veranstaltungen „abgesessen“ oder war es der falsche Zeitpunkt wo man die Initiative gestartet hat?
Nein, in den meisten Fällen liegt es nicht an diesen Faktoren.

Eigentlich liegt der Grund auf der Hand. Aber diese Einfachheit ist auch schon wieder die Ursache für die Problematik. Denn die einfachen Dinge sind einem wohl bekannt, werden dadurch aber oft unterschätzt:
Die Konzepte oder die Tools PASSEN einfach NICHT zu dem Unternehmen!

Eventuell wird jetzt der eine oder andere Leser den Kopf schütteln und meinen, das ist doch ein Unsinn.

Ist es das?!

Lassen Sie mich kurz skizzieren, warum ich diese Ansicht vertrete.

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