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Total Talent Management & New Work

Unsere Arbeitswelt wird immer komplexer, dynamischer und unberechenbarer – das ist ein Faktum! Sicher ist auch, dass wir mit unseren bisherigen Einstellungen, Strategien und Sichtweisen in der „New Work“-Welt unsere Probleme haben werden.

Um die Herausforderungen dieser VUCA (Volatility – Uncertainty – Complexity – Ambiguity) Welt meistern zu können, müssen wir wesentlich holistischer, ganzheitlicher und flexibler denken und handeln.

In diesem Blog möchte ich das Thema aus der Perspektive des Talent Management näher beleuchten. Denn Kompetenz-Management wird viel zu einseitig, begrenzt und „silo-mäßig“ gesehen.

Ich werde hier nicht über Einzelmaßnahmen wie „High Potential Programme“ oder implementierte Kompetenz-Analyse-Programme reden, sondern über einen ganzheitlichen Zugang, der viele unterschiedliche Schnittstellen in der Organisation beeinflussen kann.

Daher spreche ich auch von Total Talent Management. Eine Diskussion, die zeigen soll, dass ein effizientes Kompetenz Management System eine unverzichtbare Komponente in einem New Work Ansatz sein kann.

ENGAGEMENT

Organisationen haben mittlerweile realisiert, dass sie Mitarbeiter benötigen die intrinsisch motiviert sind und sich mit dem Unternehmen verbunden fühlen. Nur dann wird es möglich sein, die Herausforderungen des permanenten Changes zu meistern. Mitarbeiter die Dienst nach Vorschrift machen, werden hier nicht mitziehen.

Es ist auch erwiesen, dass die größte Wahrscheinlichkeit für das Gefühl von Engagement dann gegeben ist, wenn Mitarbeiter gemäß ihrer Kompetenzen und Stärken eingesetzt werden. Kann ein Mensch das tun, was am meisten seiner Natur entspricht, wird er/sie davon erfüllt sein und es entsteht Verbundenheit.

Somit ist ein effektives Talent Management System ein wichtiges Instrument in der Entwicklung von Engagement.

ZUFRIEDENHEIT

Wenn die Hygienefaktoren gedeckt sind, sprich man kann sich sein Leben leisten, dann ist persönliches Wachstum gleich an zweiter Stelle. Hat man Aufgaben die einem Spaß machen, die einen erfüllen und man auch den Sinn darin erkennt, kehrt das angenehme Gefühl der Zufriedenheit ein.

Zufriedenheit ist eine ganz wichtige und mächtige Qualität, denn sie ist nicht so wie die Freude (Bonuszahlung, einmaliges Lob,…) kurzzeitig, sondern ein Zustand der langanhaltend ist.

FINDEN & HALTEN (von Mitarbeitern)

Engagement und Zufriedenheit sind wiederum ganz wichtigste Komponenten für Recruiting und Retention von Mitarbeitern. Werden Werte, Engagement und Zufriedenheit wirklich gelebt und erlebt, haben sie eine hohe Strahlkraft nach außen. Das spricht sich herum und wird in sozialen Medien vielfach geteilt und geliked. Im Idealfall werden die Mitarbeiter zu eigenen (Arbeits-)Markenbotschaftern und interne Empfehlungsprogramme werden dadurch zu erfolgreichen Recruiting-Quellen.

AGILE ARBEITSFORMEN

Agil bedeutet nicht nur Scrum-Techniken und die Arbeitsschritte in Sprints einzuteilen. Agiles Arbeiten wird zukünftig notwendig werden, weil Entscheidungen und Aktionen schneller getätigt werden müssen. Aufgabenzuteilungen müssen spontan, idealerweise kompetenzspezifisch verändert und angepasst werden. Um so flexibel agieren zu können, ist es notwendig das die Führungskräfte die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter gut kennen.

Ein effizientes Talent-Management-System liefert dafür die richtigen Voraussetzungen die Kompetenzen zu finden, zu messen, zu entwickeln und zu visualisieren.

INNOVATIONEN

Innovation wird nur dort passieren wo Mitarbeiter und Teams das tun was sie am besten können. Von Menschen, die engagiert sind, die Freude daran haben ihre Kompetenzen einzusetzen und auch die Möglichkeiten bekommen, darüber hinaus zu wachsen.

Hier spielt die Führungskraft eine wichtige Rolle, denn sie müssen ein Umfeld schaffen in der Innovation möglich ist. Das bedeutet Freiräume zu schaffen, eine Vertrauens- und Fehlerkultur aufzubauen und die entsprechenden Talente zu fördern.

CULTURAL FIT

Cultural Fit bedeutet, dass der Mitarbeiter/Bewerber von seiner Persönlichkeit zur Unternehmenskultur passt. Folglich müssen Organisationen ganz klar kommunizieren, welche Qualitäten, Kompetenzen, Einstellungen in der Organisation gewünscht sind. Der Bewerber muss entscheiden können, ob ihm/ihr diese Werte- und Kompetenzwelt gefällt und ob das seinen eigenen Wünschen/Plänen entspricht.

Voraussetzung dafür ist natürlich, dass diese kommunizierten und proklamierten Kompetenzen auch tatsächlich gelebt werden. Hier sollten sich die Organisationen wirklich sicher sein. Denn enttäuscht man die Menschen an dieser Stelle, können die schlechten Erfahrungen schnell über soziale Medien geteilt werden und für ein schlechtes Unternehmensimage sorgen.

Fazit

Ein ganzheitliches Talent Management System kann also einen großen Einfluss auf viele verschiedene und wichtige Komponenten haben, die auch in der New Work Bewegung eine bedeutende Rolle spielen.

Jedoch zeigt eine Studie von McKinsey („Winning with your talent-management strategy“, 2018), dass nur 5% der Organisationen es schaffen, ein wirklich effizientes Talent Management System aufzubauen. Kriterien dafür, sind unter anderem:

  • Abstimmung des Talentmanagements auf Strategie und Ziele der Organisation
  • Operative Verantwortlichkeit für Talentmanagement liegt bei den Führungskräften
  • Talente und Skills müssen systemisch gesucht, gefunden und gefördert werden
  • Regularien (z.B. Job-Description) dürfen Prozess nicht hemmen
  • Unterstützung durch ein Tool, dass misst, vergleicht, visualisiert und bei der Förderung unterstützt

Mein Appell:

Ganzheitliches Talent Management System werden zukünftig zum „must have“ und ein entscheidender Wettbewerbsfaktor sein. Wesentlich dafür ist jedoch, dass Organisationen über den Tellerrand, bzw. Einzelmaßnahmen hinausdenken.
Die Talent Management Systeme werden jedoch alle unterschiedlich sein, da sie individuell an die Strategien und Ziele der Organisationen angepasst werden müssen.

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Wirkungsvolle Kommunikation – die „Bauchatmung“ für Leadership

Brust- versus Bauchatmung

Es ist eine Tatsache, dass man bei vielen Sportarten, wenn man wirklich Höchstleistung anstrebt, zuerst die richtige Atmung lernen muss. Bevor ein Athlet diese Technik nicht intus hat, braucht er sich gar nicht mit komplexeren Abläufen beschäftigen. Denn erst die richtige Bauchatmung“ sorgt dafür, dass unser Organismus, speziell unsere Muskeln, mit ausreichend Sauerstoff versorgt werden. Dies wiederum ist die Grundvoraussetzung, um in den unterschiedlichsten sportlichen Disziplinen auf hohem Niveau agieren zu können.

Diese Weisheit ist keineswegs eine disruptive Neuigkeit, aber gerade deswegen ist es so spannend. Denn obwohl die Hintergründe bekannt sind, beschäftigen sich nur sehr wenig Hobby-Sportler mit der richtigen Atmung. Sie wird wegen ihrer „Einfachheit“ („Atmen kann jeder!“) unterschätzt und ignoriert und daher bleibt es bei vielen bei der wenig effizienten „Brustatmung“.

Leadership BRAUCHT effiziente Kommunikation

Transferiert man dieses Beispiel in den Business-Kontext, dauert es nicht lange und man findet eine ähnlich gelagerte Konstellation. Organisationen verlangen von ihren Führungskräften, auf Grund der dynamischeren Gegebenheiten und komplexeren Situationen, stetige Spitzenleistung. Das wichtigste Tool in diesem Zusammenhang ist Kommunikation. Die Führungskräfte sind ausbildungstechnisch jedoch nie über die „Brustatmung“ hinausgekommen. Genau dort liegt auch die Ursache für viele Missstände in der Arbeitswelt:

71% der Mitarbeiter in Österreich haben keine Bindung zum Unternehmen. Der Hauptgrund dafür ist schlechte Kommunikation durch die Führungskräfte
(Gallup-Study, State of the global  Workplace, 2017)

Hauptstolperstein für agile Führung ist die fehlende Kommunikation
(Hays, HR-Report 2018, 2018)

44% der Organisationen wünschen sich Kommunikation als Top-Kompetenz von ihren Führungskräften
(IDG-Studie, Arbeitsplatz Zukunft, 2018)

Man kann gar nicht oft genug darauf hinweisen, dass ganz offensichtlich die Bedeutung von Kommunikation unter-, und die vorherrschende Qualität überschätzt werden. Führungskräfte und Organisationen müssen erkennen, dass es sich lohnt, intensiver mit dieser Kompetenz zu beschäftigen.

Seminare mit „Brustatmung“ gibt es viele…

Wenn man Organisationen ein Kommunikations-Grundlagenseminar anbieten möchte, wird man mit großer Wahrscheinlichkeit kein Glück haben. Denn das Basis-Thema Kommunikation ist in den meisten Organisationen bereits besetzt – und das seit Jahren. Aber auch hier stellt sich dann die Frage, wenn das Thema so omnipräsent vertreten ist, warum gibt es dann diese flächendeckenden Probleme?

Meiner Meinung nach liegt es gerade an dieser (unterschätzten) Einfachheit. Denn heutzutage glaubt jeder Trainer und Berater, diese Art von Seminaren veranstalten zu können. Dann werden meist die altbekannten Inhalte von Schultz von Thun, Vera Birkenbiel und Paul Watzlawick bemüht und in ein „neues“ Konzept verpackt.

Bitte verstehen Sie mich jetzt nicht falsch, das sind tolle Modelle und Vertreter, die ich sehr schätze. Ich selber verwende gerne, sowohl im Seminar als auch im realen Leben, ihre Inhalte und Erkenntnisse. Jedoch ergeben diese unterschiedlichen Ansätze, einfach aneinandergereiht noch lang kein nachhaltiges und praxisbezogenes Seminar.

Genau hier sehe ich ein Qualitätsproblem, denn viele Seminare vermitteln höchstens die wenig effiziente „Brustatmung“. Wieder umgelegt auf unser Sportgleichnis, mag das für den Amateur-Bereich ausreichend sein, nicht jedoch für Spitzenleistungen. Genau diese Top-Performance benötigt man jedoch in der Arbeitswelt, und zwar im Leadership. Dort wo Teams ständig neu formiert, Mitarbeiter entwickelt, motiviert und begeistert werden müssen.

Diese Aktivitäten erfordern eine professionelle Kommunikationstechnik und Führungskräfte, die wissen was sie tun. Es erfordert ein Leadership, dass die „Bauchatmung“ beherrscht!

Oft fehlt das „Zwischenstück“

Natürlich gibt es da draußen sehr erfahrene Kommunikations-Trainer die Inhalte und Techniken praxisnahe vermitteln können. Und dennoch fehlt etwas… Hier spreche ich aus eigener Erfahrung, denn ich selber veranstalte derartige Trainings seit über 10 Jahren. Aber so richtig zufrieden mit dem Seminar-Transfer bin ich erst seit den letzten 3 Jahren. Denn zu dieser Zeit habe ich erkannt, dass ein Zwischenstück fehlt. Es handelt sich um eine Schnittstelle, die es ermöglicht die Kommunikations-Theorien, und -Regeln richtig und vor allem individuell anzuwenden.

Es muss einem klar sein, dass jedes Modell das Kommunikation beinhaltet, und effektiv eingesetzt werden soll, auf die Interaktionspartner angepasst werden muss. Mit anderen Worten will ich einem logisch orientierten Menschen Feedback geben, muss ich dabei anders vorgehen, als bei einem/r kreativ-spielerischen Kollege/in. Ich persönlich schätze in diesem Zusammenhang sehr den Zugang des Process Communication Models® (PCM) von Taibi Kahler. Dieses Modell schafft die perfekte Schnittstelle zwischen Kommunikationstechnik und Individuum.
(Siehe auch Training: WIRKSAM Kommunizieren und Führen)

Lieber gleich zu den Sternen greifen

Es gibt immer noch Organisationen (Gott sei Dank nur noch ganz wenige!) die Ausbildung als Incentive verstehen – bist Du brav, darfst Du auf eine Schulung. Aber es gibt auch Unternehmen, die das Thema wesentlich ernsthafter angehen. Nicht selten entwickeln diese Organisationen, gemeinsam mit bekannten Beratungshäusern und/oder Universitäten, teure Leadership-Ausbildungen. Das ist grundsätzlich eine tolle Sache und jeder der teilnimmt wird noch lange davon sprechen.

Jedoch sind die Effekte innerhalb der Organisation überschaubar. Denn das Engagement der Mitarbeiter ist nicht wesentlich gestiegen, trotzdem verlassen Schlüsselfunktionen das Unternehmen und die Mitarbeiterzufriedenheit ist nur marginal gestiegen. Warum? Die Führungskräfte sind doch bestens ausgebildet!

Auch das ist, meiner Meinung nach, auf ein fehlendes Zwischenstück zurück zu führen. Denn was nutzen die tollsten und teuersten Programme, wenn die Führungskräfte nicht fähig sind, den Funken auf die Mitarbeiter überspringen zu lassen. Da sie nur zur weniger effizienten „Brustatmung-Kommunikation“ fähig sind, gelingt ihnen dieser Schritt nicht. Wieder einmal hakt es an der Basiskompetenz Kommunikation, die fälschlicher Weise vorausgesetzt wird.

Auch wenn es nicht „sexy“ klingt, sollten Organisationen zuerst damit beginnen ihren Führungskräften die richtige „Bauchatmung“, sprich wirkungsvolle Kommunikation, beizubringen. Erst danach macht es Sinn sich komplexeren Themen zu widmen.

Kommunikation ist eine, auf den ersten Blick, simple Grundkompetenz. Dennoch, oder gerade deswegen, hat sie eine unglaubliche Wirksamkeit.

Mein Schluss-Appell für diesen Beitrag:

Hinterfragen Sie in ihrer Organisation das Thema Kommunikation. Überprüfen Sie die Effizienz im Reality-Check. Befragen Sie ihre Mitarbeiter wie sie das Thema innerhalb des Unternehmens sehen. Prüfen Sie wie ihre Mitarbeiter, ihre Führungskräfte in „Kommunikation“ bewerten. Hinterfragen sie auch ihr Ausbildungsmodell und die Inhalte.

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

 

 

Unternehmens(Un-)kulturen: Aus- und Weiterbildung

Das Thema Aus- und Weiterbildung ist ein ausgezeichneter Qualitätsmesspunkt um die gelebte Kultur eines Unternehmens zu analysieren. Denn es gibt kaum eine Organisation, die offiziell behaupten würde, dass die Weiterbildung nicht ein zentrales und wichtiges Element ihrer Strategie ist. Wirft man jedoch einen genaueren Blick darauf, WIE die Umsetzung erfolgt, beginnt sich schnell die Spreu vom Weizen zu trennen.

Dieses Thema hat gerade heute, in unseren dynamischen Zeiten eine ganz besondere Brisanz. Denn die gesamte Arbeitswelt befindet sich in einer immer schneller werdenden Spirale der Veränderung, die es notwendig macht, dass sich die Organisationen und die Menschen darin laufend anpassen. Das bedeutet, dass sowohl Aufgaben als auch ganze Tätigkeitsfelder komplett verschwinden, verändert oder ganz neu erfunden werden. Somit sind völlig neue Kompetenzen und Fähigkeiten erforderlich, um diesen Anforderungen gerecht zu werden.

Mit anderen Worten, Aus- und Weiterbildung sind längst schon längst kein „nice to have“ mehr, sondern ein entscheidender Überlebens-Faktor für jede Organisation in jeder Branche.

Ausbildung als Incentive

Ein echter Klassiker den man, man glaubt es kaum, aber immer noch begegnet ist die Sichtweise, dass sich Mitarbeiter eine Ausbildung erst verdienen müssen. Hat man brav gearbeitet, dann darf man auch auf ein Seminar gehen. Dieses Mind-set disqualifiziert sich in mehreren Hinsichten. Denn es zeigt gleich einmal, dass sich diese Vorgesetzten mit dem Thema offensichtlich nie richtig auseinandergesetzt haben. Das wiederum hat eine besondere Pikanterie, wenn diese Manager in einem Unternehmen beschäftigt sind, dass ein Führungsleitbild hat, das großmundig behauptet „Die Entwicklung unserer Mitarbeiter ist uns wichtig“.

Zweitens zeigt diese Sichtweise, dass Aufgaben und Prozesse offensichtlich seit Jahren im selben oder sehr ähnlichen Stil durchgeführt werden. Das sprichwörtliche Damokles-Schwert, in Form von Digitalisierung mit all seinen reichhaltigen Facetten von Robotics über Apps und Algorithmen bis zur Artificial Intelligence, werden schlichtweg ignoriert.

Selbst dann, wenn man ganz klar aufzeigen kann, dass genau diese verstaubte Sichtweise zum Untergang von mächtigen Organisationen und sogar ganzen Branchen geführt hat (Kodak, Nokia, Xerox, Toys’R’Us, Film- und Musikbranche), bleibt man ungehört. Als Gegenargument folgt dann meistens, dass alles noch gut laufe und man derzeit noch keinen Änderungsbedarf sehe.

Vor 10 bis 15 Jahren konnte man sich den Luxus noch erlauben, zu warten bis eine Disruption schlagend und die Auswirkungen spürbar wurden. So einfach ist das heute nicht mehr. Denn heute fressen nicht mehr die Großen die Kleinen, sondern die Schnellen die Langsamen.

Kultur-Check: Prüfen und Hinterfragen Sie welchen Stellenwert Aus- und Weiterbildung in Ihrer Organisation hat.

Aus- und Weiterbildung als „To do“

Als gute Führungskraft muss man die Vorgaben der Leadership-Guidelines erfüllen. Daher ist es wichtig jeden Mitarbeiter auf irgendeine halbwegs sinnvolle Ausbildung zu schicken. Haken dran.

Nimmt man diese Führungsaufgabe jedoch ernst, muss man schon einiges mehr tun. Vor allem muss man die eigene Einstellung ändern. Denn echtes Leadership bedeute, dass sich die Vorgesetzten ernsthaft mit den Mitarbeitern auseinandersetzten. Sie müssen ihre Leute in- und auswendig kennen: ihre Stärken und Schwächen, ihre Bedürfnisse/Motivatoren, ihre Triebfedern und Talente. Erst dann macht eine gezielte und nachhaltige Entwicklungsmaßnahme Sinn.

Gerade der „Sinn“ hinter einer Ausbildung ist enorm wichtig. Warum soll ein Mitarbeiter diese Weiterbildung machen? Was passiert mit dem Know-how und wie kann es für individuelle Arbeit oder das Team genutzt werden? Wie passen die Ausbildungsinhalte zum „big picture“ der Abteilung oder sogar der Gesamtorganisation? Die Antworten auf diese Fragen sollten eigentlich schon vor dem Besuch einer Bildungsveranstaltung vorhanden sein.

Hat mal als Führungskraft jedoch keine Antworten auf diese Fragen, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass das ganze Thema Aus- und Weiterbildung eigentlich nur als To-Do gesehen wird, das man abarbeiten muss.

Kultur-Check: Prüfen Sie für sich und/oder für die Organisation welche Entscheidungskriterien angewandt werden um eine Ausbildung zu genehmigen. Was passiert mit dem Teilnehmer und den gelernten Inhalten nach dem Seminar? Was ist danach anders?

HR muss sich um die Ausbildung kümmern

Auch das ist ein weitverbreiteter Klassiker!

Nur weil das Thema Entwicklung thematisch zu Human Resources gehört, heißt das noch lange nicht, dass die Personalabteilung dafür verantwortlich ist. Die Entwicklung der Mitarbeiter ist eine klare, wenn nicht sogar die wichtigste Führungsaufgabe! Denn eigentlich sollte der Vorgesetzte den Mitarbeiter am besten kennen, nicht die Personalabteilung. Im Idealfall weiß die Führungskraft über alle Kompetenzen und auch die versteckten Talente eines Mitarbeiters Bescheid und hat auch eine Strategie, wie diese am besten im eigenen Bereich genutzt werden können.

Die Realität sieht jedoch oft so aus, dass die Führungskraft den Mitarbeiter einfach eine Schulung aus dem Ausbildungskatalog auswählen lässt. Dann hört sich der Vorgesetzte noch die Argumente des Mitarbeiters an, warum er meint, dass das Training sinnvoll wäre und dann folgt meistens (oder auch nicht) die Genehmigung.

Gerne wird auch HR gefragt, welche Bildungsmaßnahmen man denn im Mitarbeitergespräch anbieten könne. Wie auch immer, werden die Vorschläge einfach ungefiltert und ohne Plan dahinter übernommen und gibt es auch keine Follow-up Strategie oder Bildungs-Controlling, hat die Führungskraft, oder größer gedacht, das Leitbild dahinter versagt.

Kultur-Check: Prüfen Sie die typischen Abläufe für Aus- und Weiterbildungen: Auswahl, Genehmigung und Nachbereitung.

Personalentwicklung als Standard-Programm

Diese Überschrift muss man erst einmal wirken lassen. Gerade in einer Zeit, wie schon oben ausgeführt, wo das Überleben einer Organisation von der Anpassungsfähigkeit der gesamten Belegschaft (inklusive Top-Management) abhängt, ist diese Headline paradox. Besonders dann, wenn man weiß, dass die neuen Generationen und somit Talente von morgen, einen noch viel stärkeren Wunsch nach Wachstum und Entwicklung haben. Diese werden sich ziemlich sicher, mit einem „Standard-Ausbildungsprogramm für neue Mitarbeiter“, dass bereits mehrere Jahre am Buckel hat, nicht zufriedengeben. Ganz zu schweigen davon, dass dieses Curriculum mit hoher Wahrscheinlichkeit bereits eine große Kluft zu den tatsächlichen Anforderungen aufweist.

Aber das Thema betrifft nicht nur die normale Belegschaft. Auch in Leadership wird viel zu wenig investiert, sowohl finanziell als auch gedanklich. Mir persönlich, sind aktuell (Stand Dezember 2018) nur wenige Ausbildungsprogramm bekannt, die das Thema „Digital Leadership“ ernsthaft aufgreift. Denn häufig werden immer noch dieselben Inhalte in neuer Form, oft mit dem Schleifchen „Agil“ oder 4.0, verkauft. Wobei die Trainer und Berater hier meistens nichts dafür können, denn die Organisationen wollen auch gar nichts anderes.

Sollten Sie jedoch Führungskraft und in einem Unternehmen tätig sein,

  • dass aktiv Hierarchien und Grenzen zwischen Abteilungen/Bereichen abbaut,
  • wo jeder Mitarbeiter den Sinn hinter den Tätigkeiten und strategischen Entscheidungen versteht,
  • jeder Mitarbeiter (in seinem Bereich), die Zukunft aktiv mitgestalten kann,
  • wo die Arbeitnehmer wirklich im Mittelpunkt stehen (natürlich mit dem Ziel einer möglichst hohen Kundenzufriedenheit),
  • und das Organisations-Wertesystem bekannt ist und aktiv gelebt wird,

dann haben Sie wirklich jeden Grund zur Freude. Denn Sie sind in einer Organisation beschäftigt, die die Zeichen der Zeit erkannt haben – herzlichen Glückwunsch!

Um die oben genannten Dinge auch wirklich aktiv tun, und authentisch leben zu können, ist es jedoch eine Voraussetzung, dass man anders denkt, anders handelt und neue Einstellungs- und Verhaltensmuster übernimmt, als in den herkömmlichen Organisationssystemen.

Somit ist auch klar, dass es hier nicht nur um Trainings und Seminaren geht, sondern generell um ein aufgeschlosseneres Mind-set, dass Veränderungen und Entwicklungen in alle Richtungen erlaubt, Experimente zulässt und Risiken unterstützt.

An diesen Dingen muss man jedoch arbeiten und sie müssen aus der Organisation, auf der Basis der vorhandenen Gegebenheiten, herausentwickelt werden.

Kultur-Check: Prüfen und hinterfragen Sie Ihr Personalentwicklungs-Konzept. Können Sie damit den digitalen Umbruch meistern? Repräsentiert Ihr PE-Konzept auch Ihre Unternehmenskultur?

Was vielleicht im letzten Teil schon etwas klarer geworden ist, ist die Tatsache, das Aus- und Weiterbildung alleine nicht darüber entscheiden wird, ob man als Organisation überleben wird oder nicht. Das wichtigste Element ist eine offene Haltung und der Mut auf aktuelle Gegebenheiten richtig und schnell zu reagieren.

Aus- und Weiterbildung spielen aber dennoch, als Teil von diesem Mind-set, eine wichtige Bedeutung. Dieser Bereich, und damit möchte ich wieder den Bogen zum ursprünglichen Thema schließen, liefert wichtige Informationen zur Ausprägung Ihrer Unternehmenskultur. Zusätzlich erhalten Sie konkrete Anhaltspunkte, wie „Futur-Fit“ die Organisation wirklich ist.

Daher auch mein Schluss-Appell:

Schauen Sie sich Ihr Aus- und Weiterbildungskonzept ganz genau an und hinterfragen sie den Sinn dahinter. Versuchen Sie sich auch ein möglichst objektives Bild zu machen, wie gut Ihr Personalentwicklungs-System sowohl auf die aktuellen, als auch auf die neuen Herausforderungen abgestimmt ist.

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler