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3 Tipps für Employer Branding

Employer Branding ist bei Gott kein neuer Begriff. Er kursiert schon lange durch die Arbeitswelt und mittlerweile ist es auch schon bei den meisten Organisationen angekommen, dass es bei dem Thema um mehr als nur Personalmarketing geht.

Dennoch ist bei vielen Unternehmen die Personalbeschaffung der ausschlaggebende Grund sich mit dem Thema zu beschäftigen. Grundsätzlich ist überhaupt nichts dagegen einzuwenden, denn der Effekt auf das Recruiting ist ein wesentlicher Bestandteil von Employer Branding.

Gerade heute, in diesen dynamischen und sich laufend verändernden Rahmenbedingungen ist es wichtiger denn je, die richtigen Mitarbeiter zu finden und vor allem diese auch zu halten. Damit die Employer Branding Strategie auch möglichst nachhaltig ist, hier 3 grundlegende Tipps für eine erfolgreiche Umsetzung.

Die Spitze des Eisberges

Um wieder einmal das Eisberg-Modell heranzuziehen – sorry, aber es passt einfach so gut – ist es oft so, dass Organisationen, bzw. die Entscheidungsträger, „Quick Wins“ haben wollen. Es ist die Vorgabe, dass man schnell Ergebnisse sieht – quasi die Spitze des Eisberges. Typische Maßnahmen, bzw. Ausprägungen sind „Optimierung des Recruiting-Prozesses“, „Etablierung einer Employer Branding Einheit“, „Umsetzung eines Work-Life-Balance-Zertifizierung“, usw., usw.

Nicht falsch verstehen, das alles sind super Maßnahmen. Sie stellen den sichtbaren Teil des Eisberges, bzw. der Employer Branding Strategie, dar. Ist jedoch die Basis, der nicht sichtbare Teil instabil, kann und wird der Eisberg früher oder später kippen. Diese Unbeständigkeit zeigt sich, wenn man Qualitäten proklamiert, die man nicht hat oder nur unzureichend verankert sind.

Für einen Employer Branding Prozess bedeutet das, dass man immer innen, bei der Basis anfängt und sich über sich die tatsächlich gelebten Werte und Kultur im Klaren sein muss, die man nach außen tragen möchte.

Selbst wenn man sich ziemlich sicher ist, dass die proklamierten Qualitäten in der Organisation auch gelebt werden, sollte man sicherheitshalber nachfragen. Es wäre nicht das erste Mal, dass sich die Wahrnehmung von Top-Management, Führungskräften und MitarbeiterInnen unterscheidet.

Tipp 1: Hinterfragen Sie Ihre Werte bei der Belegschaft. Denn eine Befragung ist immer noch günstiger als, gutgemeinte Maßnahmen, die nicht greifen.

Fokus auf den gesamten Employee Lifecycle

Es ist wirklich fein, wenn man einen Recruiting-Prozess hat der sowohl bei den Bewerbern als auch bei den HR-MitarbeiterInnen gut ankommt. Qualitätskriterien dafür sind, ein transparenter Prozess, eine gute Kommunikation und ein reibungsloser Ablauf. Natürlich verdienen solche Leistungen auch eine Auszeichnung oder einen Preis.

Aber das ist nur ein kleiner Ausschnitt aus dem gesamten Employee Lifecycle! Nun lassen sich, je nach Detaillierungsgrad vier bis sechs weitere „Stationen“ finden, die ausschlaggebend sind welche Meinung und Wahrnehmung ein Mitarbeiter von der Organisation als Arbeitgeber hat.

Bleiben wir bei der einfacheren Aufgliederung. Dann finden wir so wichtige Stadien wie:

  • Onboarding
  • Entwicklung
  • Engaging
  • Trennung

Über jeden Punkt könnte man nun eigene Blogs und sogar Bücher schreiben, daher nur einen Punkt, die mir oft aufgefallen ist. Nicht einmal konnte ich beobachten, wie direkt nach dem Recruiting- und mit Beginn des Onboarding-Prozesses die Qualität, die Authentizität und damit auch die positive Wahrnehmung des/r neuen MitarbeitersIn drastisch gesunken sind. Denn die Werthaltungen, das Verhalten und die Einstellung des HR-Teams gingen oft schon in der „Übergabe“ an die Fachabteilung verloren.

Tipp 2: Beobachten Sie neben den typischen Recruiting-Kennzahlen, auch KPIs hinsichtlich „Retention“, sprich wie lange bleiben neue BewerberInnen. Denn das beste und modernste Recruiting-System nützt nichts, wenn die neuen MitarbeiterInnen das Unternehmen nach kurzer Zeit wieder verlassen.

Neue Rahmenbedingungen – neues Mindset

Zwei ganz wesentliche Punkte bei der Entwicklung einer Arbeitgeberpositionierung sind, dass sich die Organisationen im Klaren sein müssen, wohin sie gehen wollen (Ziel & Vision) und welche Kompetenzen und Mitarbeiter dafür notwendig sein werden. Ein wichtiges Schlagwort in diesem Zusammenhang ist der Begriff „Cultural Fit“. Es ist ein Indikator, der ausdrückt, wie sehr die Unternehmenskultur mit dem Persönlichkeitsprofil der/s MitarbeiterIn übereinstimmt.

Auch hier ist es keine neue Erkenntnis, dass MitarbeiterInnen die sich in einer Organisation wohl fühlen, wesentlich produktiver und loyaler sind. Eine ebenfalls mehrfach bestätigte Wahrnehmung ist, dass Fachkenntnisse wesentlich leichter zu erlernen sind als eine neue Einstellung und Wahrnehmung.

Ich beobachte oft eine Diskrepanz bei Stellenausschreibungen, hinsichtlich echten Bedarf und gewünschten Anforderungen. Nehmen wir das Beispiel einer Ausschreibung für einen „Leiter Personal“, der die Organisation unter Anderem, auf die neue Arbeitswelt vorbereiten und begleiten soll. Gleichzeitig stehen im Anforderungsprofil jedoch dieselben Faktoren wie schon vor 10 Jahren. Mit kleinen Ausnahmen, da man nun auch Schlagworte wie Agilität und New Work hineinpackt.

Oft finden sich darin Ausscheidungskriterium wie „X Jahre Erfahrung in der Branche“, die besonders hoch gewertet werden. Hier braucht es jedoch keine Branchen-Erfahrung, die kann sogar hinderlich sein, sondern Erfahrung im Umgang und der Implementierung von New-Work-Prinzipien.

Tipp 3: Seien Sie sich im Klaren, WOHIN (Ziel/Vision) sie wollen und vor allem mit WEM (Kompetenzen & Persönlichkeit)! Hinterfragen Sie „alte“ Anforderungs- und Ausschlusskriterien, ob diese nicht kontraproduktiv sind.

Employer Branding ist ein ganz wichtiger Faktor in unserer neuen Arbeitswelt. Wie aber bei so vielen neuen und oft verwendeten Schlagworten, kommt es auf das WIE, die Art der Umsetzung, an. Ohne das richtige Mindset, wird man das Potential dieser Qualität nicht voll entfalten können. Daher ist es wichtig alte und etablierte Denk-, Handlungs- und Verhaltensmuster zu hinterfragen und sie auf Basis der neuen Anforderungen und Herausforderungen zu challengen.

Beste Grüße,

Jürgen Pfeiler

Stellräder für „New Work“-9 Schlüsselfaktoren, Teil 2

Im ersten Teil dieses Themenschwerpunktes habe ich die Schlüsselfaktoren „Kommunikation“, „Vertrauen“ und „Fehler-Kultur“ diskutiert. Diese Dimensionen haben sowohl eine starke Dependenz untereinander als auch auf die folgenden 3 Faktoren.

4. Faktor: Leadership

Unsere neue Arbeitswelt verlangt echtes Leadership! Das bedeutet, dass Führungskräfte wirklich führen müssen. Und das ist dringen notwendig. Denn viele Studien und Untersuchungen zeigen auf, dass der Hauptrund für ein schlechtes Arbeitgeberimage und Fluktuation die Führungskraft ist.

Deloitte-Studie, 2019, „Fluktuation und deren Auswirkungen auf Unternehmen“

Das ist auch nicht weiter verwunderlich, wenn man als Hauptaufgaben einer Vorgesetztenrolle, das Genehmigen von Urlauben, das Sanktionieren von Fehlern und die Kontrolle der Mitarbeiter sieht. Meistens handelt es sich dann um sogenannte „Experten-Führungskräfte“, die auf Grund ihrer fachlichen Expertise eine Führungsrolle erhalten haben. Leider mangelt es dieser Manager oft an den notwendigen Skills und sie zeigen auch wenig Bereitschaft, sich diese anzueignen.

In den meisten Fällen spiegelt das auch eine entsprechende Unternehmenskultur wider. Schlägt man in solchen Organisationen ein Führungsentwicklungs-Programm vor, bekommt man als Antwort, dass die Manager für solche Dinge keine Zeit haben, denn sie haben zu viele wichtige operative/fachliche Aufgaben zu erledigen.

Mit diesem Mindset wird man als Unternehmen in der Zukunft nicht überleben können. In der neuen Arbeitswelt muss die Führungskraft laufend und intensiv mit den Mitarbeitern arbeiten und die ständig neuen An- und Herausforderungen zu bewältigen. Es wird entscheidend sein die Leute richtig zu inspirieren und zu motivieren. Dazu muss man jedoch seine Mitarbeiter kennen!

Institut für Führungskultur, Studie 2019, „Führungskompetenzen im digitalen Zeitalter“

Dann gilt es laufend Fragen zu klären wie…

  • Wer hat welche Kompetenzen, Stärken und Voraussetzungen?
  • Was ist die beste Team-Zusammensetzung für diese neue Aufgabe?
  • Wie werden die Aufgaben/Anforderungen der Zukunft ausschauen?
  • Wie kann ich die Eigenständigkeit, Performance und Innovation der Mitarbeiter steigern?
  • Wie führt man virtuelle Teams?

Kurzum Führung bedeutet die Arbeit MIT Menschen! Dafür benötigt man neben einem neuen Mindset auch die entsprechenden Kompetenzen (sieh Bild oben), um das entsprechende Vertrauen und Engagement aufzubauen.

5. Faktor: Systemisches Talent Management

Gleich vorweg, ein systemisches Talent Management ist weit mehr als ein High-Potential-Programm! Es ist zwar nett, wenn es so etwas gibt, aber damit wird man die zukünftige Kompetenz-Challenge nicht meistern können.

Cornerstone & FBM Studie, 2018, „HR Strategie 2023“

Außerdem sollte so ein Talent Management System (TMS) nicht nur einigen wenigen Mitarbeitern zur Verfügung stehen. Auf ein TMS muss die ganze Belegschaft zugreifen können. Ziel sollte es immer sein, die Mitarbeiter nach ihren Stärken einzusetzen und zu fördern. Dafür muss man diese jedoch kennen, oder man muss sich bemühen diese herauszufinden.

Eine weitere wichtige Anforderung an ein TMS ist, dass es mit den Unternehmenszielen synchronisiert ist. Hat die Organisation ein bestimmtes Ziel, wird sie auch die entsprechenden Kompetenzen benötigen. Heutzutage muss man sogar voraus denken, sprich welche Kompetenzen könnten zukünftig notwendig sein. Gerade wenn wir an die Digitalisierung und Technisierung denken, wird einem sofort klar, dass sich die Rahmenbedingungen in den nächsten Jahren dramatisch ändern werden.

Durch ein gutes und systemisches Talent Management System hält man sich Optionen offen. Denn hier erhält man quasi per Knopfdruck eine Übersicht auf die gesamte Kompetenz-Landschaft des Teams.

Eigentlich sollte es eine Selbstverständlichkeit sein, aber es sei hier noch einmal darauf hingewiesen, dass ein effizientes und nachhaltiges TMS unbedingt elektronisch unterstützt sein muss (wie zum Beispiel bei TMA – Talent Motivations Analyse). Systeme, die auf Excel oder sogar Personalakten basieren, sollten eigentlich gar nicht mehr existieren.

Wesentlich ist auch die richtige Einstellung: Talent Management ist eine Führungsaufgabe! Mit anderen Worten, nicht Human Resources oder ein Online-Trainings-Programm ist für die Entwicklung der Mitarbeiter zuständig, sondern die jeweilige Führungskraft. Sie sollte die eigenen KollegeInnen am besten kennen und die entsprechenden Maßnahmen einleiten.

 

6. Faktor: Engagement

Wer kennt nicht die mittlerweile allseits bekannte und gefürchtete Studie von Gallup zum Thema Engagement (Bindung an das Unternehmen). Die Ergebnisse, selbst wenn sie nur zur Hälfte wahr sind, erschüttern. Denn dort erfahren wir, dass speziell in Österreich nur 12% der Mitarbeiter wirklich „engaged“ sind.

Was ist mit den anderen 88%? Die 18%, die absolut „disengaged“ sind, erschrecken, aber wesentlich beunruhigender, zumindest für mich, sind die knapp 70% die einfach „keine Bindung“ an die Organisation haben. Das sind 70% der nationalen Mitarbeiterschaft, denen die Organisation quasi Wurscht und die sich nur so weit engagieren, als notwendig ist.

Will man mit so einer Belegschaft durch die raue See der neuen Arbeitswelt segeln, dann wird man, um bei der Nautik zu bleiben, mehr mit Meuterei zu tun haben, als neue Länder entdecken.

Gallup Studie, 2017, „State of the Global Workplace“

Um Engagement zu entwickeln, ist es essentiell seine Mitarbeiter, bzw. das eigene Unternehmen wirklich zu kennen. Ist das wofür die Organisation steht oder stehen will, auch wirklich SO für die Mitarbeiter erlebbar? Authentizität und Employee Experience sind in diesem Bereich wichtige Qualitätsmesspunkte!

Ein Unternehmen muss somit danach trachten jene Leute zu finden die am besten zur Kultur und der Werte-Welt passen (wird auch als „Cultural-Fit“ bezeichnet). Neben dem „Finden“ ist mittlerweile fast noch wichtiger diese auch zu „Halten“.

Zwei ganz wichtige Engagement-Faktoren sind dabei „Leadership“ und „Talent Management“, die Hand in Hand gehen. Mitarbeiter fühlen sich dort am wohlsten, wo sie entsprechend Ihrer Fähigkeiten eingesetzt werden und Selbstverwirklichung finden. Ein weiterer wichtiger Faktor, ist die zuvor erwähnte Führungskraft, die sich (wirklich!) für die Mitarbeiter interessieren, und sie entsprechend auch richtig fördert und fordern muss.

Oben drein, zahlt sich Engagement (siehe Bild oben) aus! Organisationen mit einem hohen Bindungs-Index sind wesentlich erfolgreicher und produktiver!

Wie schon im ersten Teil, hängen die oben beschriebenen Faktoren eng miteinander zusammen. Wenn man also über Leadership redet, muss man auch über Talent Management und Engagement reden. Denn DAS sind eigentlich die Themen die zukünftig entscheidend sein werden ob eine Organisation bestehen wird oder nicht.

Im dritten Teil der „Schlüsselfaktoren-Reihe“ (Jänner 2020) schauen wir uns die Faktoren „Agilität“, „Performance“ und „Innovation“ an.

Da es im Dezember keinen Blog geben wird, wünsche ich schon jetzt allen Lesern eine besinnliche Weihnachtszeit und einen guten Rutsch in ein erfolgreiches Neues Jahr!

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Der „Shackleton-Effekt“

In diesem Blog wurde schon öfter über die Wichtigkeit der Authentizität geschrieben. Besonders dann, wenn es um Recruiting geht ist dieser Faktor eminent. Denn viele aktuelle Untersuchungen haben gezeigt, dass der „Best Fit“ (= die am besten geeignete Person für eine Stelle/Unternehmen) nicht die Person mit den besten Fachkenntnissen ist, sondern jener Bewerber, der von seiner Persönlichkeit am besten zum Unternehmen passt. Denn Fachkenntnisse kann man auch im Nachhinein vermitteln, die Persönlichkeit oder die Werte lassen sich jedoch nur schwer ändern.

Das Problem ist jedoch, wie soll ein Bewerber entscheiden zu welchem Unternehmen er am besten passt, wenn alle Job-Ausschreibungen gleich klingen. Die fachlichen Anforderungen sind sowieso meistens sehr ähnlich. Aber auch die Kurzbeschreibung des Arbeitgebers, die überdies immer sehr kurz ausfällt, ist oft austauschbar. Denn jedes Unternehmen möchte sich im besten Licht darstellen. Es werden nur die Schokoladenseiten beschrieben und dabei so mancher Aspekt besser dargestellt, als es der Realität entspricht. Die Ecken und Kanten, die es natürlich in jedem Unternehmen gibt, werden einfach weggelassen – sie klingen einfach nicht so gut.

Im Endeffekt erscheinen (fast) alle Job-Ausschreibungen im typischen Einheitsbrei. Wie soll also ein Bewerber entscheiden ob er besser zu diesem oder jenem Unternehmen passt, wenn er die gelebten Werte nicht kennt und nicht weiß für was die Organisation steht? Aber auch die Unternehmen tun sich damit keinen Gefallen. Es kommen viele Bewerbungen herein, die alle bearbeitet werden müssen und zusätzlich kommt es dabei immer wieder zu Fehlbesetzungen. Letzteres stellt sich oft erst nach ein paar Monaten heraus, wenn Organisation und/oder Bewerber feststellen, dass sie eigentlich gar nicht zur gelebten Unternehmenskultur passen.

In diesem Zusammenhang könnten die Organisationen wirklich einiges von Sir Ernest Shackleton lernen – ich bezeichne es als den „Shackleton-Effekt“.

In der berühmten Trans-Antarktis-Expedition (1914-16) versuchte Sir Ernest Shackleton als einer der ersten Menschen die Land-Überquerung des Arktischen Kontinents. Nach der Bezwingung des Süd-Pols durch Roald Amundsen galt dieses Abenteuer als letzte große „Arktische Herausforderung“.

Die Mission schlug jedoch fehl. Das Schiff wurde im Eis gefangen und letztlich zerstört. Seine Mannschaft und er durchlitten ein Martyrium aus Erschöpfung, Kälte, Entbehrungen und Ungewissheit. Fast zwei Jahre später, im Juni 2016, endete der Leidensweg. Das Herausragende dabei ist, es gab keine menschlichen Verluste! Die gesamte Mannschaft überlebte das gefährliche Abenteuer!

Dieses Faktum scheint noch unglaubwürdiger wenn man sich die Reise mit allen ihren Herausforderungen und Widrigkeiten im Detail anschaut. Wie konnte es zu diesem glücklichen Ende kommen?

Die Antwort liegt im Best-Fit! Shackleton hatte für seine Mission die richtigen Leute gefunden. Er brauchte für diese Expedition Männer, die dasselbe Ziel, die dieselbe Leidenschaft für Abenteuer teilten und auch durch alle Widrigkeiten nicht abgeschreckt wurden. Ihm war klar, dass der Erfolg, bzw. die sichere Rückkehr nur dann möglich waren, wenn alle Teilnehmer am selben Strang ziehen und ein echtes Team bilden.

Wie findet man jedoch solche Männer?

Wäre die Expedition von einem heutigen Unternehmen organisiert worden, die die besten Experten suchen, hätte die Ausschreibung wahrscheinlich so ausgesehen:

„Wir suchen die besten Männer für ein einmaliges Abenteuer. Bezwingen Sie gemeinsam mit uns eine der letzten Herausforderungen unserer Zeit. Wir suchen entschlossene und mutige Männer mit Hands-on-Mentalität, Einfallsreichtum, Umsetzungsstärke und Ehrgeiz. Bei erfolgreicher Durchführung erwartet Sie eine überdurchschnittliche finanzielle Zuwendung und die Aufmerksamkeit der Öffentlichkeit ist Ihnen sicher.

Stattdessen lautete das Inserat so:

Es wurde nichts beschönigt. Shackleton nannte die Dinge beim Namen. Er ging auch nicht auf konkrete Fertigkeiten und Skills ein, die ein Mann haben muss um bei der Expedition mitzumachen. Er beschrieb nur – ohne Abenteuer-Romantik – was die Teilnehmer mit großer Wahrscheinlichkeit erwarten wird. Denn ihm ging es um die richtige Einstellung. Er wollte nur solche Männer, denen auch ganz genau bewusst war, auf was sie sich hier einlassen.

Das Resultat – es meldeten sich keine Wochenend-Abenteurer, die sich durch eine solche Aktion Reichtum und Berühmtheit erhofften. Es meldeten sich auch keine Männer die vielleicht die notwendigen Skills für so eine Expedition hatten, denen aber Risiko und Belastung zu hoch waren. Stattdessen meldeten sich Männer, denen die Herausforderung und die Idee dahinter wichtiger waren als Wohlergehen und materielle Güter.

Wahrscheinlich hätten sich auf das erste Inserat wesentlich mehr Personen beworben, allerdings wären 90% davon die Falschen gewesen. Das zweite Inserat richtete sich jedoch an den „Best Fit“ für diese Aufgabe. Schließlich fanden sich dann auch 28 Personen, die an der sogenannte „Endurance Expedition“ teilnahmen. Dass es offensichtlich die richtigen Teilnehmer waren, zeigt die Tatsache, dass sie alle auch wieder gesund und wohlbehalten zu Hause angekommen sind.

Was wir daraus lernen können ist:

  • Kein Unternehmen ist perfekt. Man muss auch zu seinen Ecken und Kanten stehen.
  • Je schärfer ein Unternehmensprofil gezeichnet ist, desto besser können potentielle Bewerber entscheiden, ob sie dazu passen oder nicht.
  • Eine Authentische Darstellung ist für sich schon ein Unterscheidungsfaktor (und weckt auch noch Vertrauen) und hebt sich von der Masse ab.
  • Authentische Unternehmensdarstellungen sparen Geld und Zeit (z.B. Bearbeitung von Bewerbungen und Fehlbesetzungen)
  • Fertigkeiten und Skills sind wichtig – aber noch wichtiger ist, dass eine Person zum Unternehmen passt

Der abschließende Appell:

Lassen Sie den „Shackleton-Effekt“ für sich arbeiten. Seien Sie transparent, offen und ehrlich. Ihre Bewerber und potentiellen Mitarbeiter werden es Ihnen danken. Finden Sie Leute, die die Welt ähnlich sehen wie Sie und sie haben ein starkes, effizientes und loyales Team.

 

Mit freundlichen Grüßen,
Jürgen Pfeiler