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Wirkungsvolle Kommunikation – die „Bauchatmung“ für Leadership

Brust- versus Bauchatmung

Es ist eine Tatsache, dass man bei vielen Sportarten, wenn man wirklich Höchstleistung anstrebt, zuerst die richtige Atmung lernen muss. Bevor ein Athlet diese Technik nicht intus hat, braucht er sich gar nicht mit komplexeren Abläufen beschäftigen. Denn erst die richtige Bauchatmung“ sorgt dafür, dass unser Organismus, speziell unsere Muskeln, mit ausreichend Sauerstoff versorgt werden. Dies wiederum ist die Grundvoraussetzung, um in den unterschiedlichsten sportlichen Disziplinen auf hohem Niveau agieren zu können.

Diese Weisheit ist keineswegs eine disruptive Neuigkeit, aber gerade deswegen ist es so spannend. Denn obwohl die Hintergründe bekannt sind, beschäftigen sich nur sehr wenig Hobby-Sportler mit der richtigen Atmung. Sie wird wegen ihrer „Einfachheit“ („Atmen kann jeder!“) unterschätzt und ignoriert und daher bleibt es bei vielen bei der wenig effizienten „Brustatmung“.

Leadership BRAUCHT effiziente Kommunikation

Transferiert man dieses Beispiel in den Business-Kontext, dauert es nicht lange und man findet eine ähnlich gelagerte Konstellation. Organisationen verlangen von ihren Führungskräften, auf Grund der dynamischeren Gegebenheiten und komplexeren Situationen, stetige Spitzenleistung. Das wichtigste Tool in diesem Zusammenhang ist Kommunikation. Die Führungskräfte sind ausbildungstechnisch jedoch nie über die „Brustatmung“ hinausgekommen. Genau dort liegt auch die Ursache für viele Missstände in der Arbeitswelt:

71% der Mitarbeiter in Österreich haben keine Bindung zum Unternehmen. Der Hauptgrund dafür ist schlechte Kommunikation durch die Führungskräfte
(Gallup-Study, State of the global  Workplace, 2017)

Hauptstolperstein für agile Führung ist die fehlende Kommunikation
(Hays, HR-Report 2018, 2018)

44% der Organisationen wünschen sich Kommunikation als Top-Kompetenz von ihren Führungskräften
(IDG-Studie, Arbeitsplatz Zukunft, 2018)

Man kann gar nicht oft genug darauf hinweisen, dass ganz offensichtlich die Bedeutung von Kommunikation unter-, und die vorherrschende Qualität überschätzt werden. Führungskräfte und Organisationen müssen erkennen, dass es sich lohnt, intensiver mit dieser Kompetenz zu beschäftigen.

Seminare mit „Brustatmung“ gibt es viele…

Wenn man Organisationen ein Kommunikations-Grundlagenseminar anbieten möchte, wird man mit großer Wahrscheinlichkeit kein Glück haben. Denn das Basis-Thema Kommunikation ist in den meisten Organisationen bereits besetzt – und das seit Jahren. Aber auch hier stellt sich dann die Frage, wenn das Thema so omnipräsent vertreten ist, warum gibt es dann diese flächendeckenden Probleme?

Meiner Meinung nach liegt es gerade an dieser (unterschätzten) Einfachheit. Denn heutzutage glaubt jeder Trainer und Berater, diese Art von Seminaren veranstalten zu können. Dann werden meist die altbekannten Inhalte von Schultz von Thun, Vera Birkenbiel und Paul Watzlawick bemüht und in ein „neues“ Konzept verpackt.

Bitte verstehen Sie mich jetzt nicht falsch, das sind tolle Modelle und Vertreter, die ich sehr schätze. Ich selber verwende gerne, sowohl im Seminar als auch im realen Leben, ihre Inhalte und Erkenntnisse. Jedoch ergeben diese unterschiedlichen Ansätze, einfach aneinandergereiht noch lang kein nachhaltiges und praxisbezogenes Seminar.

Genau hier sehe ich ein Qualitätsproblem, denn viele Seminare vermitteln höchstens die wenig effiziente „Brustatmung“. Wieder umgelegt auf unser Sportgleichnis, mag das für den Amateur-Bereich ausreichend sein, nicht jedoch für Spitzenleistungen. Genau diese Top-Performance benötigt man jedoch in der Arbeitswelt, und zwar im Leadership. Dort wo Teams ständig neu formiert, Mitarbeiter entwickelt, motiviert und begeistert werden müssen.

Diese Aktivitäten erfordern eine professionelle Kommunikationstechnik und Führungskräfte, die wissen was sie tun. Es erfordert ein Leadership, dass die „Bauchatmung“ beherrscht!

Oft fehlt das „Zwischenstück“

Natürlich gibt es da draußen sehr erfahrene Kommunikations-Trainer die Inhalte und Techniken praxisnahe vermitteln können. Und dennoch fehlt etwas… Hier spreche ich aus eigener Erfahrung, denn ich selber veranstalte derartige Trainings seit über 10 Jahren. Aber so richtig zufrieden mit dem Seminar-Transfer bin ich erst seit den letzten 3 Jahren. Denn zu dieser Zeit habe ich erkannt, dass ein Zwischenstück fehlt. Es handelt sich um eine Schnittstelle, die es ermöglicht die Kommunikations-Theorien, und -Regeln richtig und vor allem individuell anzuwenden.

Es muss einem klar sein, dass jedes Modell das Kommunikation beinhaltet, und effektiv eingesetzt werden soll, auf die Interaktionspartner angepasst werden muss. Mit anderen Worten will ich einem logisch orientierten Menschen Feedback geben, muss ich dabei anders vorgehen, als bei einem/r kreativ-spielerischen Kollege/in. Ich persönlich schätze in diesem Zusammenhang sehr den Zugang des Process Communication Models® (PCM) von Taibi Kahler. Dieses Modell schafft die perfekte Schnittstelle zwischen Kommunikationstechnik und Individuum.
(Siehe auch Training: WIRKSAM Kommunizieren und Führen)

Lieber gleich zu den Sternen greifen

Es gibt immer noch Organisationen (Gott sei Dank nur noch ganz wenige!) die Ausbildung als Incentive verstehen – bist Du brav, darfst Du auf eine Schulung. Aber es gibt auch Unternehmen, die das Thema wesentlich ernsthafter angehen. Nicht selten entwickeln diese Organisationen, gemeinsam mit bekannten Beratungshäusern und/oder Universitäten, teure Leadership-Ausbildungen. Das ist grundsätzlich eine tolle Sache und jeder der teilnimmt wird noch lange davon sprechen.

Jedoch sind die Effekte innerhalb der Organisation überschaubar. Denn das Engagement der Mitarbeiter ist nicht wesentlich gestiegen, trotzdem verlassen Schlüsselfunktionen das Unternehmen und die Mitarbeiterzufriedenheit ist nur marginal gestiegen. Warum? Die Führungskräfte sind doch bestens ausgebildet!

Auch das ist, meiner Meinung nach, auf ein fehlendes Zwischenstück zurück zu führen. Denn was nutzen die tollsten und teuersten Programme, wenn die Führungskräfte nicht fähig sind, den Funken auf die Mitarbeiter überspringen zu lassen. Da sie nur zur weniger effizienten „Brustatmung-Kommunikation“ fähig sind, gelingt ihnen dieser Schritt nicht. Wieder einmal hakt es an der Basiskompetenz Kommunikation, die fälschlicher Weise vorausgesetzt wird.

Auch wenn es nicht „sexy“ klingt, sollten Organisationen zuerst damit beginnen ihren Führungskräften die richtige „Bauchatmung“, sprich wirkungsvolle Kommunikation, beizubringen. Erst danach macht es Sinn sich komplexeren Themen zu widmen.

Kommunikation ist eine, auf den ersten Blick, simple Grundkompetenz. Dennoch, oder gerade deswegen, hat sie eine unglaubliche Wirksamkeit.

Mein Schluss-Appell für diesen Beitrag:

Hinterfragen Sie in ihrer Organisation das Thema Kommunikation. Überprüfen Sie die Effizienz im Reality-Check. Befragen Sie ihre Mitarbeiter wie sie das Thema innerhalb des Unternehmens sehen. Prüfen Sie wie ihre Mitarbeiter, ihre Führungskräfte in „Kommunikation“ bewerten. Hinterfragen sie auch ihr Ausbildungsmodell und die Inhalte.

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

 

 

Unternehmens(Un-)kulturen: Aus- und Weiterbildung

Das Thema Aus- und Weiterbildung ist ein ausgezeichneter Qualitätsmesspunkt um die gelebte Kultur eines Unternehmens zu analysieren. Denn es gibt kaum eine Organisation, die offiziell behaupten würde, dass die Weiterbildung nicht ein zentrales und wichtiges Element ihrer Strategie ist. Wirft man jedoch einen genaueren Blick darauf, WIE die Umsetzung erfolgt, beginnt sich schnell die Spreu vom Weizen zu trennen.

Dieses Thema hat gerade heute, in unseren dynamischen Zeiten eine ganz besondere Brisanz. Denn die gesamte Arbeitswelt befindet sich in einer immer schneller werdenden Spirale der Veränderung, die es notwendig macht, dass sich die Organisationen und die Menschen darin laufend anpassen. Das bedeutet, dass sowohl Aufgaben als auch ganze Tätigkeitsfelder komplett verschwinden, verändert oder ganz neu erfunden werden. Somit sind völlig neue Kompetenzen und Fähigkeiten erforderlich, um diesen Anforderungen gerecht zu werden.

Mit anderen Worten, Aus- und Weiterbildung sind längst schon längst kein „nice to have“ mehr, sondern ein entscheidender Überlebens-Faktor für jede Organisation in jeder Branche.

Ausbildung als Incentive

Ein echter Klassiker den man, man glaubt es kaum, aber immer noch begegnet ist die Sichtweise, dass sich Mitarbeiter eine Ausbildung erst verdienen müssen. Hat man brav gearbeitet, dann darf man auch auf ein Seminar gehen. Dieses Mind-set disqualifiziert sich in mehreren Hinsichten. Denn es zeigt gleich einmal, dass sich diese Vorgesetzten mit dem Thema offensichtlich nie richtig auseinandergesetzt haben. Das wiederum hat eine besondere Pikanterie, wenn diese Manager in einem Unternehmen beschäftigt sind, dass ein Führungsleitbild hat, das großmundig behauptet „Die Entwicklung unserer Mitarbeiter ist uns wichtig“.

Zweitens zeigt diese Sichtweise, dass Aufgaben und Prozesse offensichtlich seit Jahren im selben oder sehr ähnlichen Stil durchgeführt werden. Das sprichwörtliche Damokles-Schwert, in Form von Digitalisierung mit all seinen reichhaltigen Facetten von Robotics über Apps und Algorithmen bis zur Artificial Intelligence, werden schlichtweg ignoriert.

Selbst dann, wenn man ganz klar aufzeigen kann, dass genau diese verstaubte Sichtweise zum Untergang von mächtigen Organisationen und sogar ganzen Branchen geführt hat (Kodak, Nokia, Xerox, Toys’R’Us, Film- und Musikbranche), bleibt man ungehört. Als Gegenargument folgt dann meistens, dass alles noch gut laufe und man derzeit noch keinen Änderungsbedarf sehe.

Vor 10 bis 15 Jahren konnte man sich den Luxus noch erlauben, zu warten bis eine Disruption schlagend und die Auswirkungen spürbar wurden. So einfach ist das heute nicht mehr. Denn heute fressen nicht mehr die Großen die Kleinen, sondern die Schnellen die Langsamen.

Kultur-Check: Prüfen und Hinterfragen Sie welchen Stellenwert Aus- und Weiterbildung in Ihrer Organisation hat.

Aus- und Weiterbildung als „To do“

Als gute Führungskraft muss man die Vorgaben der Leadership-Guidelines erfüllen. Daher ist es wichtig jeden Mitarbeiter auf irgendeine halbwegs sinnvolle Ausbildung zu schicken. Haken dran.

Nimmt man diese Führungsaufgabe jedoch ernst, muss man schon einiges mehr tun. Vor allem muss man die eigene Einstellung ändern. Denn echtes Leadership bedeute, dass sich die Vorgesetzten ernsthaft mit den Mitarbeitern auseinandersetzten. Sie müssen ihre Leute in- und auswendig kennen: ihre Stärken und Schwächen, ihre Bedürfnisse/Motivatoren, ihre Triebfedern und Talente. Erst dann macht eine gezielte und nachhaltige Entwicklungsmaßnahme Sinn.

Gerade der „Sinn“ hinter einer Ausbildung ist enorm wichtig. Warum soll ein Mitarbeiter diese Weiterbildung machen? Was passiert mit dem Know-how und wie kann es für individuelle Arbeit oder das Team genutzt werden? Wie passen die Ausbildungsinhalte zum „big picture“ der Abteilung oder sogar der Gesamtorganisation? Die Antworten auf diese Fragen sollten eigentlich schon vor dem Besuch einer Bildungsveranstaltung vorhanden sein.

Hat mal als Führungskraft jedoch keine Antworten auf diese Fragen, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass das ganze Thema Aus- und Weiterbildung eigentlich nur als To-Do gesehen wird, das man abarbeiten muss.

Kultur-Check: Prüfen Sie für sich und/oder für die Organisation welche Entscheidungskriterien angewandt werden um eine Ausbildung zu genehmigen. Was passiert mit dem Teilnehmer und den gelernten Inhalten nach dem Seminar? Was ist danach anders?

HR muss sich um die Ausbildung kümmern

Auch das ist ein weitverbreiteter Klassiker!

Nur weil das Thema Entwicklung thematisch zu Human Resources gehört, heißt das noch lange nicht, dass die Personalabteilung dafür verantwortlich ist. Die Entwicklung der Mitarbeiter ist eine klare, wenn nicht sogar die wichtigste Führungsaufgabe! Denn eigentlich sollte der Vorgesetzte den Mitarbeiter am besten kennen, nicht die Personalabteilung. Im Idealfall weiß die Führungskraft über alle Kompetenzen und auch die versteckten Talente eines Mitarbeiters Bescheid und hat auch eine Strategie, wie diese am besten im eigenen Bereich genutzt werden können.

Die Realität sieht jedoch oft so aus, dass die Führungskraft den Mitarbeiter einfach eine Schulung aus dem Ausbildungskatalog auswählen lässt. Dann hört sich der Vorgesetzte noch die Argumente des Mitarbeiters an, warum er meint, dass das Training sinnvoll wäre und dann folgt meistens (oder auch nicht) die Genehmigung.

Gerne wird auch HR gefragt, welche Bildungsmaßnahmen man denn im Mitarbeitergespräch anbieten könne. Wie auch immer, werden die Vorschläge einfach ungefiltert und ohne Plan dahinter übernommen und gibt es auch keine Follow-up Strategie oder Bildungs-Controlling, hat die Führungskraft, oder größer gedacht, das Leitbild dahinter versagt.

Kultur-Check: Prüfen Sie die typischen Abläufe für Aus- und Weiterbildungen: Auswahl, Genehmigung und Nachbereitung.

Personalentwicklung als Standard-Programm

Diese Überschrift muss man erst einmal wirken lassen. Gerade in einer Zeit, wie schon oben ausgeführt, wo das Überleben einer Organisation von der Anpassungsfähigkeit der gesamten Belegschaft (inklusive Top-Management) abhängt, ist diese Headline paradox. Besonders dann, wenn man weiß, dass die neuen Generationen und somit Talente von morgen, einen noch viel stärkeren Wunsch nach Wachstum und Entwicklung haben. Diese werden sich ziemlich sicher, mit einem „Standard-Ausbildungsprogramm für neue Mitarbeiter“, dass bereits mehrere Jahre am Buckel hat, nicht zufriedengeben. Ganz zu schweigen davon, dass dieses Curriculum mit hoher Wahrscheinlichkeit bereits eine große Kluft zu den tatsächlichen Anforderungen aufweist.

Aber das Thema betrifft nicht nur die normale Belegschaft. Auch in Leadership wird viel zu wenig investiert, sowohl finanziell als auch gedanklich. Mir persönlich, sind aktuell (Stand Dezember 2018) nur wenige Ausbildungsprogramm bekannt, die das Thema „Digital Leadership“ ernsthaft aufgreift. Denn häufig werden immer noch dieselben Inhalte in neuer Form, oft mit dem Schleifchen „Agil“ oder 4.0, verkauft. Wobei die Trainer und Berater hier meistens nichts dafür können, denn die Organisationen wollen auch gar nichts anderes.

Sollten Sie jedoch Führungskraft und in einem Unternehmen tätig sein,

  • dass aktiv Hierarchien und Grenzen zwischen Abteilungen/Bereichen abbaut,
  • wo jeder Mitarbeiter den Sinn hinter den Tätigkeiten und strategischen Entscheidungen versteht,
  • jeder Mitarbeiter (in seinem Bereich), die Zukunft aktiv mitgestalten kann,
  • wo die Arbeitnehmer wirklich im Mittelpunkt stehen (natürlich mit dem Ziel einer möglichst hohen Kundenzufriedenheit),
  • und das Organisations-Wertesystem bekannt ist und aktiv gelebt wird,

dann haben Sie wirklich jeden Grund zur Freude. Denn Sie sind in einer Organisation beschäftigt, die die Zeichen der Zeit erkannt haben – herzlichen Glückwunsch!

Um die oben genannten Dinge auch wirklich aktiv tun, und authentisch leben zu können, ist es jedoch eine Voraussetzung, dass man anders denkt, anders handelt und neue Einstellungs- und Verhaltensmuster übernimmt, als in den herkömmlichen Organisationssystemen.

Somit ist auch klar, dass es hier nicht nur um Trainings und Seminaren geht, sondern generell um ein aufgeschlosseneres Mind-set, dass Veränderungen und Entwicklungen in alle Richtungen erlaubt, Experimente zulässt und Risiken unterstützt.

An diesen Dingen muss man jedoch arbeiten und sie müssen aus der Organisation, auf der Basis der vorhandenen Gegebenheiten, herausentwickelt werden.

Kultur-Check: Prüfen und hinterfragen Sie Ihr Personalentwicklungs-Konzept. Können Sie damit den digitalen Umbruch meistern? Repräsentiert Ihr PE-Konzept auch Ihre Unternehmenskultur?

Was vielleicht im letzten Teil schon etwas klarer geworden ist, ist die Tatsache, das Aus- und Weiterbildung alleine nicht darüber entscheiden wird, ob man als Organisation überleben wird oder nicht. Das wichtigste Element ist eine offene Haltung und der Mut auf aktuelle Gegebenheiten richtig und schnell zu reagieren.

Aus- und Weiterbildung spielen aber dennoch, als Teil von diesem Mind-set, eine wichtige Bedeutung. Dieser Bereich, und damit möchte ich wieder den Bogen zum ursprünglichen Thema schließen, liefert wichtige Informationen zur Ausprägung Ihrer Unternehmenskultur. Zusätzlich erhalten Sie konkrete Anhaltspunkte, wie „Futur-Fit“ die Organisation wirklich ist.

Daher auch mein Schluss-Appell:

Schauen Sie sich Ihr Aus- und Weiterbildungskonzept ganz genau an und hinterfragen sie den Sinn dahinter. Versuchen Sie sich auch ein möglichst objektives Bild zu machen, wie gut Ihr Personalentwicklungs-System sowohl auf die aktuellen, als auch auf die neuen Herausforderungen abgestimmt ist.

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Unternehmens(Un-)kulturen: Meetings

Sie sind omnipräsent! Egal ob in großen oder kleinen Organisationen, NGO oder Fortune 500, Start-up oder etabliertes Familienunternehmen – sie alle veranstalten Meetings. Zahlreiche Studien zeigen jedoch, dass nur ein Bruchteil dieser Besprechungen wirklich effizient und sinnvoll ist. Wir wollen uns heute in der Reihe der Unternehmens(Un-)kulturen, einige Faktoren genauer anschauen die dafür mitverantwortlich sind. Gleichzeitig sind diese Checkpoints gute Analysebereiche für die tatsächlich gelebte Kultur in Ihrem Unternehmen.

Wichtige Meetings für wichtige Leute

Alles beginnt mit der Teilnehmerliste! In manchen Organisationen bestimmt die (subjektiv eingeschätzte) Wichtigkeit eines Meetings, wer denn aller drinnen sitzen darf oder muss. Ist es wichtig, müssen auch die entsprechend bedeutsamen Personen eingeladen werden, nach dem Motto lieber eine/r mehr als eine/r zu wenig. Dabei ist es völlig bedeutungslos ob die Teilnehmer irgendetwas Sinnvolles dazu beitragen können oder nicht. In Organisationen mit einem derartigen Meeting-Verständnis ist es nachvollziehbar, dass ein Großteil der Leistungsträger rund um die Uhr in Besprechungen sitzen werden. Aus der Perspektive der Wertschöpfung und der oft zitierten Agilität, natürlich ein absoluter Horror.

Ist diese Sichtweise tief in dem Unternehmen verankert und wird aktiv gelebt, bekommt sie eine weitere Eigendynamik. Die Anzahl und Häufigkeit der Meetingteilnahmen repräsentiert den Status im Unternehmen. Manche Manger empfinden es als persönliche Beleidigung, wenn sie einmal nicht zu einer Besprechung eingeladen werden. Anstatt aufzuatmen, weil sie dadurch mehr Zeit für wirklich wertschöpfende Aufgaben hätten, sehen sie darin einen Affront und werden alles tun, beim nächsten Mal wieder eingeladen zu werden.

Check: Prüfen Sie Ihre Meeting-Liste für die nächsten Tage und stellen Sie sich folgende Fragen:
Als Teilnehmer: Warum sind Sie dort eingeladen, was ist der konkrete Hintergrund?
Als Organisator: Wen der Teilnehmer, benötige ich für ein erfolgreiches Meeting wirklich?

Mitzureden wo man nicht sollten…

Diese, ich nenne es einmal „Wichtige Leute, in wichtigen Meetings“ Ausprägung geht oft mit einer anderen Fehlentwicklung einher. Manager sitzen, auf Grund ihrer hierarchischen Positionierung, in einem Meeting wo es eigentlich um Dinge geht, die sie nicht direkt betreffen. Auf Grund ihrer Funktion sind sie es jedoch gewohnt mitzureden und mitzubestimmen.

Letzter Punkt muss nicht immer schlecht sein. Denn ein Input ohne „Blinde Flecken“ kann durchaus konstruktiv sein. Negativ wird es dann, wenn Themen von einflussreichen Entscheidungsträgern auf Basis ihres Weltbildes verändert werden.
Ein Beispiel wäre: HR sieht auf Grund sich ändernden Rahmenbedingungen den dringenden Bedarf das Schulungssystem zu intensivieren oder zu ändern. Eine Sichtweise die einige wichtigen Manager nicht teilen, da dieser Mehraufwand an Training ihre Mitarbeiter von der „echten“ Arbeit abhält [kommt Ihnen das vielleicht bekannt vor?].

Nicht selten hat das zur Folge, dass sich Projekte verzögern, komplett verändert oder sogar gekippt werden. Warum? Einfach deswegen, weil man die Inputs dieser „wichtigen Leute“ nicht so einfach ignorieren darf.

Check: Prüfen Sie genau welche Personen Sie zu welchem Zeitpunkt (Soundingboard, Ideenfindung oder Informationsveranstaltung, Ergebnispräsentation) in ihrem Meeting haben wollen und das sich die Teilnehmer über den Sinn des Meetings und Ihrer Rolle im Klaren sind.

Agenda: Mit einem Plan geht’s einfach besser!

Ein weiterer Klassiker ist die Meeting-Agenda. Gibt es so etwas bei Ihnen? Grundsätzlich ein wichtiges Tool, denn dadurch können sich die Teilnehmer inhaltlich und geistig auf die Punkte vorbereiten. Die Agenda hilft auch, das Meeting zu strukturieren und sich nicht in Abschweifungen zu verlieren. Gerade bei Serien-Veranstaltungen ist das häufig ein Problem, dass es kein Programm gibt.

Die fehlende Agenda und die daraus resultierende fehlende Vorbereitung ist der Grund, dass in Besprechungen viel kommuniziert wird, aber letztendlich wenig entschieden. Man verschiebt die Punkte auf das nächste Treffen, wo man dann die notwendigen Informationen zur Verfügung hat. Hätte man jedoch eine Agenda gehabt, bzw. diese auch gelesen, dann hätte man die Entscheidung wahrscheinlich gleich treffen können.

Check: Prüfen Sie sowohl als Teilnehmer, aber besonders als Organisator, ob es in den demnächst anstehenden Meetings eine Agenda gibt. Falls nicht, hinterfragen sie das „Warum“.
Machen Sie auch gedanklich einen kurzen Rückblick, wie die Besprechungen in der Vergangenheit anders gelaufen wären, wenn es eine Agenda gegeben hätte.

Warum? Grund des Meetings

Die Agenda wäre auch sehr hilfreich für den nächsten Punkt, der Klärung des  „Warum?“. Was ist der Grund für dieses Treffen? Was genau sind die Dinge die geklärt, getan, entschieden und kommuniziert werden müssen, die es rechtfertigen mehrere Leute zeitlich zu binden. Ich habe in meiner Karriere oft beobachtet und auch selbst erfahren, dass dieses „Warum“ viele Meetings unnötig machen würde. Denn zahlreiche Treffen werden aus der Routine heraus gemacht, bzw. mit dem Hintergrund ein Thema wichtiger zu machen und einen höheren Stellenwert zu geben, als ihm eigentlich gebührt.

An dieser Stelle muss auch erwähnt werden, dass es viele Meetings gibt die durchaus ihre Berechtigung haben und sehr nützlich und notwendig sind. Aber in ihrem Bugwasser gibt es wahrscheinlich genügend „Mitläufer“ deren Durchführungsberechtigung eher fraglich sind.

Check: Prüfen Sie Ihre Meeting-Liste für die nächsten Tage und hinterfragen sie den jeweiligen Grund für jede Veranstaltung. Aber nicht nur die „Betreff-Zeile“ – was genau soll dort gemacht werden?

Vertrauen bestimmt den Umgang miteinander

Die Art und Weise wie man in einem Meeting miteinander umgeht und wie man sich verhält wird stark von der vorherrschenden Vertrauenskultur bestimmt. Denn nur wenn man weiß, dass einem eine Äußerung nicht zum Nachteil gereicht, wird man auch offen Stellung beziehen.

Überall dort wo eine persönliche Sichtweise einfließen soll, die durchaus auch kritisch sein kann, werden sich die Teilnehmer zurückhalten, wenn sie wissen, dass diese Information/Verhalten gegen sie verwendet werden kann. In diesem Fall, sind Meetings echte Motivations- und Stimmungskiller. Wer will schon in einer Veranstaltung sitzen, bei der er sich nicht aktiv beteiligen kann, aus Angst vor Repressalien. Das Schlimmste ist oft jedoch die Tatsache in einer Besprechung zu sitzen und zu sehen, dass die eigene Sichtweise keine Bedeutung hat, ja nicht einmal gewünscht ist.

Check: Bitte prüfen Sie für Ihre Meetings, ob als Teilnehmer oder Organisator, wie mit (kritischen) Fragen umgegangen wird, bzw. ob diese überhaupt gestellt werden. Falls nicht,  wäre es wichtig hier genauer hinzuschauen.

Meeting-Minutes – für den richtigen Abschluss!

Die Meeting-Minutes sollten eigentlich die Eckpunkte der abgehaltenen Besprechung noch einmal zusammenfassen und auch eine Übersicht über eventuelle Aufgabenzuteilungen geben. Das erfordert jedoch eine gewisse Disziplin. Speziell dann, wenn man über den Tag viele verschiedene Veranstaltungen organisiert. Im Idealfall überprüfen alle Teilnehmer die versandten Protokolle noch einmal, um sicherzustellen, dass nichts vergessen und alle Aufgaben richtig verteilt wurden.

Die Realität sieht jedoch anders aus. Durch die ungeheure Menge an Besprechungen, werden die Protokolle selten geschrieben und noch viel seltener gelesen. Jeder ist froh, dass das Meeting vorbei ist und ist gedanklich schon in der nächsten Besprechung. Minutes werden mehr als lästiges Beiwerk empfunden, dass man aufhebt um es sich eventuell kurz vor einem Follow-up noch einmal anzusehen.

Die negative Einstellung gegenüber den Protokollen entsteht, wie schon erwähnt, hauptsächlich durch die große Menge der Meetings und teilweise wegen dem Desinteresse gegenüber dem Thema. Dieses wiederum rührt daher, dass man eigentlich gar nicht weiß warum man in dieser Besprechung sitzt oder weil man die Inhalte sowieso nicht beeinflussen kann.

Check: Prüfen Sie für Ihre Meetings ob Meeting-Minutes erstellt werden. Falls nicht stellen sie fest warum.

Meetings sind, wie schon gesagt, ein ausgezeichneter Gradmesser für unterschiedlichste Aspekte der Unternehmenskultur. Neben den Rückschlüssen, die man auf Kommunikations- und Führungskultur machen kann, lassen sich auch wichtig Erkenntnisse für die Vertrauenskultur gewinnen.

Besprechungen können einen wichtigen Beitrag zu Erfolg und Zusammenarbeit leisten. Jedoch nur dann, wenn der Sinn und das Prozedere dahinter klar und verständlich sind.

 

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Wo bleibt die Konsequenz?

Täglich werden neue Begriffe kreiert und Management-Ideologien darum herum gebaut. So verhält es sich auch mit „Konsequenz-Management“. Der Begriff kann auf unterschiedlichste Weisen verwendet werden. Daher eine kurze Erläuterung wie der Autor den Terminus hier verstanden haben möchte.

Hinter einem durchgängigen Konsequenz-Management stehen transparente Mechanismen die wirksam werden, sobald ein Mitglied sich nicht an vorher definierte Regeln und Richtlinien hält. In den meisten Fällen gibt es dabei Eskalationsstufen, wobei die harten Konsequenzen erst nach wiederholtem Übertritt aktiviert werden. Denn es gibt kaum etwas Schlimmeres als wenn ein Regelwerk eingeführt wird und nur wenige bis keiner hält sich daran.

In einigen Unternehmen hat sich eine Art „elitäre Führungsriege“ – jene  Manager die durch ihre Funktion oder Einfluss einen Sonderstatus  genießen – entwickelt, für die so manch ein Regelwerk keine Anwendung findet. In diesem Zusammenhang ist auch  die altbekannte Binsenweisheit  „Der Fisch fängt vom Kopf zum Stinken an“ zu nennen. Ein Klassiker wenn nur das Top-Management sich selbst aus der Regelung herausnimmt und sich nicht an die Vorgaben hält.

Ganz egal um welche Situation es sich handelt, das Ergebnis ist immer dasselbe: Ärger, Demotivation und Frust. Jene Mitglieder der Organisation auf die die Regelwerke Anwendung finden, fühlen sich als Menschen zweiter Klasse.  In Folge werden auch so wichtige Werte wie Wertschätzung,  Loyalität und Vertrauen in Frage gestellt.

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Employer Branding ist Chefsache!

„Culture eats strategy for breakfast“ – diese Aussage von Peter Drucker ist nicht nur sehr bekannt, sondern auch sehr zutreffend. Dennoch scheint diese Botschaft in den wenigsten Köpfen des Top-Managements angekommen zu sein. Gerne wird das Thema lapidarisiert und als Soft-fact abgetan, der nichts bringt. Oder man hat schon mitbekommen, dass das Thema offensichtlich omnipräsent ist, und man einfach dabei sein muss. Daher setzt man das Thema einfach irgendwie um.

Fakt ist, dass Employer Branding – richtig gemacht – ein Prozess der Kultur- und Identitätsentwicklung ist und damit auch der Organisationsentwicklung. Hat man diese Tatsache akzeptiert und verinnerlicht, ist es offensichtlich, dass so ein Prozess seinen Ausgangspunkt bei der Geschäftsführung, bzw. dem Vorstand haben muss. Das Top-Management muss sich wirklich einig sein, diesen Weg gehen zu wollen und sich auch über die Konsequenzen im Klaren sein.

Denn nicht alles was bei so einem Prozess heraus kommt, ist auf den Ersten Blick unbedingt vorteilhaft. Dennoch sind auch die weniger gut klingenden Erkenntnisse Teil der aktuellen Kultur die man nicht einfach unter den Tisch fallen lassen sollte. Denn selbst wenn man sie verleugnet, sind sie unter Umständen bereits lägst Thema in den unterschiedlichsten sozialen Medien. Das Internet macht Organisationen – ob man will oder nicht – transparent.

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