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Inhalte die NIE ankommen …

Es gibt unzählige Studien die belegen, dass viele wichtige strategische Themen (Leadership, Change-Management, Agilität, …) auf Grund von fehlender Kommunikations-Kompetenz nicht funktionieren! Dennoch werden entsprechende Trainings für Führungskräfte nicht wirklich ernst genommen, denn das sind die ersten Themen, die in Krisensituationen sofort gestrichen werden.

Aber GERADE IN der KRISE ist Kommunikation wichtiger denn je!

Nehmen wir als Beispiel die aktuelle Corona-Situation. Von heute auf morgen wurde Home-Office eingeführt (Anmerkung: auch das wurde von vielen Organisationen sträflich ignoriert und unterschätzt) und die Führungsarbeit musste virtuell erfolgen.

In so einer Situation ist es wesentlich, dass die Inhalte/Botschaften (Anweisungen, Motivationen, Unterstützungen, Kritik, …) auch wirklich beim Empfänger ankommen. Denn was nützt eine positiv gemeinte Motivation, wenn sie die Gegenüber nicht erreicht?! Noch kritischer ist die Situation bei Inhalten wo es um viel geht oder schnell gehandelt werden muss. Da gibt es eventuell keine zweite Chance.

Die Ursache dafür ist schlechte, bzw. fehlende individuelle Kommunikation. Als Führungskraft muss ich meine MitarbeiterInnen kennen und ich sollte wissen wie ich mit den einzelnen Individuen sprechen muss, damit ein beabsichtigtes Kommunikations-Ziel auch erreicht werden kann. Ja, und die Führungskraft MUSS sich auf den Mitarbeiter einstellen!

Die Haltung „Ich bin Führungskraft und alle müssen sich nach mir richten“, ist erstens schon seit mehreren Jahren überholt und zweitens, wie die Studien immer wieder zeigen, nicht effizient. Gehe ich mit dieser Einstellung in ein Gespräch, kann man mit hoher Wahrscheinlichkeit davon ausgehen, dass ein Teil der Empfänger den Inhalt nicht verstehen, ablehnen, ignorieren oder ohne „Mitdenken“ einfach abarbeiten wird. Somit sind wir weit entfernt von Qualitäten wie Engagement, Inspiration, Motivation und Freude an der Arbeit.

Aber genau diese letztgenannten Qualitäten brauchen wir in dynamischen und unsicheren Zeiten. Denn nur dann ziehen wirklich alle an einem Strang und schaffen es gemeinsam die herausfordernden Situationen zu meistern.

Führen, bedeutet individuell zu kommunizieren!

Im Grunde lässt sich dies auch relativ leicht erreichen. Man muss sich eben „nur“ auf die MitarbeiterInnen und KollegInnen einstellen. Denn es macht eben einen großen Unterschied ob man die Gegenüber …

  • … mit Zahlen, Daten und Fakten,
  • … mit persönlichem und empathischem Bezug,
  • … mit viel kreativen Freiraum,
  • … oder klaren und terminierten Direktiven, erreicht.

Schafft man es den Gesprächspartner so abzuholen wie es seiner Persönlichkeitsstruktur am besten entspricht, hat man sehr gute Chancen das Ziel hinter der Kommunikation auch zu erreichen.

Ignoriert man jedoch die Tatsache, dass Menschen unter anderem verschiedene Wahrnehmungsfilter, bevorzugte Kommunikationsverhalten und/oder unterschiedliche (psychologische) Bedürfnisse haben, wird es immer wieder zu Misskommunikation kommen. Nicht nur dass die Ziele nicht erreicht werden, oft folgt solchen Konversationen auch Disengagement, Demotivation, Frustration oder einfach Unzufriedenheit.

Sechs Kriterien die für eine individuelle Kommunikation/Führung berücksichtigt werden müssen.

Gerade für Führungskräfte ist es daher extrem wichtig die Fähigkeit zu haben sich auf andere Personen gut einzustellen und dabei auch authentisch zu bleiben. Manche Manager machen das intuitiv, andere müssen sich die Kompetenzen aneignen. Wichtig ist nur die Feststellung, wenn das jemand wirklich will, dann hat derjenige auch die Möglichkeit es zu erlernen!

Mit PCM wirkungsvoll kommunizieren!

Ich persönlich schätze in dieser Hinsicht das Kommunikationsmodell von Dr. Taibi Kahler, auch bezeichnet als Process Communication Model® (PCM). Dies ist das einzige mir bekannte System, dass eine Persönlichkeitskomponente mit einem Kommunikations-Modell verbindet. Der Benefit davon ist, dass man auf Grund konkreten Beobachtungen, Rückschlüsse auf die Persönlichkeitsstruktur machen kann. Diese Einsicht hilft dann die richtige (personenspezifische) Kommunikationsform zu finden.

Andererseits erlaubt das System auch Rückschlüsse von der Art und Weise der Kommunikation auf bestimmte Persönlichkeitsaspekte (Wahrnehmung, Bedürfnisse, bevorzugte soziale Umgebung, usw.). Auch dieses Wissen hilft das geeignetste Gesprächs-Setting zu finden.

Nicht ohne Grund habe große und erfolgreiche Organisationen wie Apple, BMW, Coca-Cola oder sogar die NASA dieses System seit vielen Jahren im Einsatz um Ihre Mitarbeiter, aber allen voran ihre Führungskräfte zu schulen.

Mehr zum PCM-System findet man hier …

Fazit

Kommunikation ist mehr als nur ein Soft-Factor! Exzellente und individuelle Kommunikation ist der Schlüssel zu individueller Führung und damit zu einer Vielzahl anderer Qualitäten, wie Innovation, nachhaltiger Change und Transformation, Agilität, Talent Management und vieles mehr.

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Individuelle Führung – Round Table

Am 23. Juni fand ein Online Round Table zum Thema „Individuelle Führung“ statt. Für die Gesprächsrunde konnte ich Praktiker und Experten aus unterschiedlichen Bereichen gewinnen:

Sara Aiello leitet beim Innovation-Hub Wexelerate die Abteilung Innovation Management.

Harald Köck hat mehrere Geschäftsführer-Funktionen im SPL Powerlines Konzern

Josef Feldhofer ist Personalleiter bei der Oesterreichischen Kontrollbank AG (OeKB)

Uwe Reiner-Kolouch ist Geschäftsführer des Berater- und Trainernetzwerkes imc – integrality management consulting e.U.

Folgend nun ein kleiner Auszug aus den Gesprächen.

Individuelle Führung beginnt immer bei einem selber!

„Letztendlich dreht sich alles nur um die Wirksamkeit“, so Josef Feldhofer, Personalleiter bei der OeKB, „Denn man kann die schönsten Versprechen machen und wunderbar formulierte Führungsrichtlinien habe, aber wenn die Inhalte, der Sinn dahinter, nicht beim Menschen ankommt, ist es nutzlos!“

In der Gesprächsrunde war man sich einer Meinung, dass ein adaptiver Führungsstil immer bei einem selber beginnt. Eine Führungskraft sollte sich immer folgende Fragen stellen: Kennt man die eigene Wirkung auf die Mitarbeiter, hat man ein wirkliches und ehrliches Interesse an den Individuen und ist man sich auch der eigenen Wahrnehmungsfilter bewusst?

Die Erkenntnis, dass man Menschen nicht aus der eigenen Perspektive betrachten darf, ist ein wesentlicher Schritt! Denn um zu wissen wie der andere behandelt werden möchte, muss man sich mit ihm/ihr beschäftigen. Ist man erst einmal dafür sensibilisiert, wird man sich schnell der Vielschichtig- und Unterschiedlichkeit bewusst.

Wenn man den anderen wirklich erreichen will, muss man zunächst achtsam sein. Mit ein wenig Übung und Einfühlungsvermögen erkennt man bald die bevorzugten Wahrnehmungs- und Sprachmuster sowie die individuellen Bedürfnisse und Motivatoren!

Kompetenzen kennen und einsetzten

Starre Stellenbeschreibungen oder Kompetenzentwicklung als Incentive sind überholte Modelle und haben ausgedient. Im VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity) Zeitalter sind nur flexible und adaptive Prozesse zukunftsfähig und permanentes Lernen und Entwickeln ist eine Grundvoraussetzung.

Die Führungskraft muss Interesse daran haben die Mitarbeiter bestmöglich, das bedeutet nach ihren Stärken und Kompetenzen, einzusetzen.

„Im Endeffekt profitieren ja alle von einem kompetenzorientierten Zugang. Denn sind die Mitarbeiter gut aufeinander abgestimmt, haben sie mehr Spaß an der Arbeit und sind erfolgreicher und motivierter. Und bessere Performance ist natürlich auch ganz im Sinne der Organisation.“ meint Harald Köck, Geschäftsführer im SPL Powerlines Konzern.

Damit eine Organisation spontane und auch zukünftige Kompetenzanforderungen richtig bedienen kann, ist es erforderlich, dass man den Mitarbeitern Raum und Zeit zur Verfügung stellt, um ihre eigene Talente-Landkarte zu „entdecken“. Ein Umfeld, dass stagniert und Neuerungen und Veränderungen nur bedingt zulässt, erstickt jede Weiterentwicklung als auch Innovation.

Gerade letzteres, Innovation, braucht sowohl Freiraum, aber auch Führung. „Ich muss einfach wissen, was der Mitarbeiter braucht, damit ich ihm oder ihr den notwendigen Rahmen liefern kann“, meint Sara Aiello, die bei Wexelerate die Abteilung Innovation Management leitet. „Behandle ich die Menschen richtig, nämlich individuell, kann man oft unglaubliche Kreativitäts-Potentiale freilegen und nutzen.“

Feedback als DIE Informationsquelle

Josef Feldhofer, sieht Feedback als die wichtigste Informationsquelle für eine Führungskraft! Er meint weiters: „Aber wirklich fliegen und abheben tut das Thema nur dann, wenn Feedback in beide Richtungen geht und ich als Führungskraft eine unmittelbare Rückmeldung zu meinem Tun bekomme!“

Feedback richtige gegeben und angenommen ist ein unglaublich mächtiges Führungs-Tool. Einerseits, um selber zu erkennen, wo es im eigenen Führungsverhalten Optimierungsbedarf gibt, aber auch um Mitarbeiter individuell zu fördern, fordern, steuern, motivieren aber natürlich auch zu kritisieren.

Der wesentlichste Aspekt an Feedback ist natürlich, dass die Botschaft, die man aussenden möchte, auch sinngemäß den Empfänger erreicht. Denn es ist bedeutungslos ein Lob oder eine Kritik auszusprechen, wenn dies nicht als solches verstanden wird.

Die Gesprächsrunde war sich auch einig, dass es nur dort eine gute Feedback-Kultur gibt, wo es auch eine entsprechende Vertrauens-Kultur gibt. Das wiederum ist die Aufgabe der Führungskraft, diesen Raum des Vertrauens aufzubauen und zu festigen.

Zumeist ist es ein Wechselspiel zwischen „jemanden etwas zutrauen“, damit dieser Selbstvertrauen gewinnen und daran wachsen kann. Dennoch muss die Führungskraft abschätzen wem sie was und wie viel zutrauen kann. Denn wenn das Verhältnis nicht stimmig ist, kann es auch schnell in die andere Richtung – Demotivation – gehen.

Es wird augenscheinlich, wie wichtig es ist, den Mitarbeiter gut zu kennen, um sowohl die richtigen Themen als auch die richtige Dosierung für Zu- und Vertrauen zu finden.

Individuelle Führung ist erlernbar

Grundvoraussetzung dafür ist natürlich es ernsthaft zu wollen. Denn individuelle Führung ist keine „Erleuchtung“ die so einfach über jemanden kommt. Man muss bereit sein die Komfortzone zu verlassen und an sich zu arbeiten.

Es gibt zwar Menschen, die ein intuitives Gespür für Leadership haben und viele Dinge von Haus aus richtig machen. Dennoch gibt es auch genügend Führungskräfte, denen das nicht so leicht fällt.

„Man muss auch nicht die geborene Führungskraft sein. Denn es gibt unzählige Tools und Techniken, die man dafür nutzen kann“, meint Uwe Reiner-Kolouch, Geschäftsführer von imc Consulting. „Das wichtigste Werkzeug der Führungskraft ist jedoch die Kommunikation, denn über sie werden alle Führungs-Werkzeuge und Tools ein- und umgesetzt!“

Ein weiterer wichtiger Faktor ist die Übung! Denn das alleinige Vorhandensein eines Tools, oder die einmalige Teilnahme an einer Schulung für sich, reicht nicht aus. Erst die konsequente und regelmäßige Anwendung von Wissen, Verhalten und Techniken ermöglicht, dass das Knowhow auch verinnerlicht werden kann.

Somit braucht es den „Willen“, die „Möglichkeit“, „gute Kommunikation“ und die „Konsequenz“ um die Einstellung und das Verhalten, dass hinter individueller Führung liegt, sowohl zu verankern als auch weiter zu geben.

Das war nur ein kleiner Ausschnitt und die Quintessenz einer sehr interessanten und informativen Gesprächsrunde. Wer Lust und Zeit hat sich den gesamten Online Round Table anzusehen, kann dies hier nachholen:

Online Round Tabel – Individuelle Führung (YouTube-Video)

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Hinweis: Die Aussagen der Teilnehmer wurden sinngemäß beibehalten, die Formulierungen allerdings, zur besseren Lesbarkeit, angepasst.

Wirkungsvolle Kommunikation – die „Bauchatmung“ für Leadership

Brust- versus Bauchatmung

Es ist eine Tatsache, dass man bei vielen Sportarten, wenn man wirklich Höchstleistung anstrebt, zuerst die richtige Atmung lernen muss. Bevor ein Athlet diese Technik nicht intus hat, braucht er sich gar nicht mit komplexeren Abläufen beschäftigen. Denn erst die richtige Bauchatmung“ sorgt dafür, dass unser Organismus, speziell unsere Muskeln, mit ausreichend Sauerstoff versorgt werden. Dies wiederum ist die Grundvoraussetzung, um in den unterschiedlichsten sportlichen Disziplinen auf hohem Niveau agieren zu können.

Diese Weisheit ist keineswegs eine disruptive Neuigkeit, aber gerade deswegen ist es so spannend. Denn obwohl die Hintergründe bekannt sind, beschäftigen sich nur sehr wenig Hobby-Sportler mit der richtigen Atmung. Sie wird wegen ihrer „Einfachheit“ („Atmen kann jeder!“) unterschätzt und ignoriert und daher bleibt es bei vielen bei der wenig effizienten „Brustatmung“.

Leadership BRAUCHT effiziente Kommunikation

Transferiert man dieses Beispiel in den Business-Kontext, dauert es nicht lange und man findet eine ähnlich gelagerte Konstellation. Organisationen verlangen von ihren Führungskräften, auf Grund der dynamischeren Gegebenheiten und komplexeren Situationen, stetige Spitzenleistung. Das wichtigste Tool in diesem Zusammenhang ist Kommunikation. Die Führungskräfte sind ausbildungstechnisch jedoch nie über die „Brustatmung“ hinausgekommen. Genau dort liegt auch die Ursache für viele Missstände in der Arbeitswelt:

71% der Mitarbeiter in Österreich haben keine Bindung zum Unternehmen. Der Hauptgrund dafür ist schlechte Kommunikation durch die Führungskräfte
(Gallup-Study, State of the global  Workplace, 2017)

Hauptstolperstein für agile Führung ist die fehlende Kommunikation
(Hays, HR-Report 2018, 2018)

44% der Organisationen wünschen sich Kommunikation als Top-Kompetenz von ihren Führungskräften
(IDG-Studie, Arbeitsplatz Zukunft, 2018)

Man kann gar nicht oft genug darauf hinweisen, dass ganz offensichtlich die Bedeutung von Kommunikation unter-, und die vorherrschende Qualität überschätzt werden. Führungskräfte und Organisationen müssen erkennen, dass es sich lohnt, intensiver mit dieser Kompetenz zu beschäftigen.

Seminare mit „Brustatmung“ gibt es viele…

Wenn man Organisationen ein Kommunikations-Grundlagenseminar anbieten möchte, wird man mit großer Wahrscheinlichkeit kein Glück haben. Denn das Basis-Thema Kommunikation ist in den meisten Organisationen bereits besetzt – und das seit Jahren. Aber auch hier stellt sich dann die Frage, wenn das Thema so omnipräsent vertreten ist, warum gibt es dann diese flächendeckenden Probleme?

Meiner Meinung nach liegt es gerade an dieser (unterschätzten) Einfachheit. Denn heutzutage glaubt jeder Trainer und Berater, diese Art von Seminaren veranstalten zu können. Dann werden meist die altbekannten Inhalte von Schultz von Thun, Vera Birkenbiel und Paul Watzlawick bemüht und in ein „neues“ Konzept verpackt.

Bitte verstehen Sie mich jetzt nicht falsch, das sind tolle Modelle und Vertreter, die ich sehr schätze. Ich selber verwende gerne, sowohl im Seminar als auch im realen Leben, ihre Inhalte und Erkenntnisse. Jedoch ergeben diese unterschiedlichen Ansätze, einfach aneinandergereiht noch lang kein nachhaltiges und praxisbezogenes Seminar.

Genau hier sehe ich ein Qualitätsproblem, denn viele Seminare vermitteln höchstens die wenig effiziente „Brustatmung“. Wieder umgelegt auf unser Sportgleichnis, mag das für den Amateur-Bereich ausreichend sein, nicht jedoch für Spitzenleistungen. Genau diese Top-Performance benötigt man jedoch in der Arbeitswelt, und zwar im Leadership. Dort wo Teams ständig neu formiert, Mitarbeiter entwickelt, motiviert und begeistert werden müssen.

Diese Aktivitäten erfordern eine professionelle Kommunikationstechnik und Führungskräfte, die wissen was sie tun. Es erfordert ein Leadership, dass die „Bauchatmung“ beherrscht!

Oft fehlt das „Zwischenstück“

Natürlich gibt es da draußen sehr erfahrene Kommunikations-Trainer die Inhalte und Techniken praxisnahe vermitteln können. Und dennoch fehlt etwas… Hier spreche ich aus eigener Erfahrung, denn ich selber veranstalte derartige Trainings seit über 10 Jahren. Aber so richtig zufrieden mit dem Seminar-Transfer bin ich erst seit den letzten 3 Jahren. Denn zu dieser Zeit habe ich erkannt, dass ein Zwischenstück fehlt. Es handelt sich um eine Schnittstelle, die es ermöglicht die Kommunikations-Theorien, und -Regeln richtig und vor allem individuell anzuwenden.

Es muss einem klar sein, dass jedes Modell das Kommunikation beinhaltet, und effektiv eingesetzt werden soll, auf die Interaktionspartner angepasst werden muss. Mit anderen Worten will ich einem logisch orientierten Menschen Feedback geben, muss ich dabei anders vorgehen, als bei einem/r kreativ-spielerischen Kollege/in. Ich persönlich schätze in diesem Zusammenhang sehr den Zugang des Process Communication Models® (PCM) von Taibi Kahler. Dieses Modell schafft die perfekte Schnittstelle zwischen Kommunikationstechnik und Individuum.
(Siehe auch Training: WIRKSAM Kommunizieren und Führen)

Lieber gleich zu den Sternen greifen

Es gibt immer noch Organisationen (Gott sei Dank nur noch ganz wenige!) die Ausbildung als Incentive verstehen – bist Du brav, darfst Du auf eine Schulung. Aber es gibt auch Unternehmen, die das Thema wesentlich ernsthafter angehen. Nicht selten entwickeln diese Organisationen, gemeinsam mit bekannten Beratungshäusern und/oder Universitäten, teure Leadership-Ausbildungen. Das ist grundsätzlich eine tolle Sache und jeder der teilnimmt wird noch lange davon sprechen.

Jedoch sind die Effekte innerhalb der Organisation überschaubar. Denn das Engagement der Mitarbeiter ist nicht wesentlich gestiegen, trotzdem verlassen Schlüsselfunktionen das Unternehmen und die Mitarbeiterzufriedenheit ist nur marginal gestiegen. Warum? Die Führungskräfte sind doch bestens ausgebildet!

Auch das ist, meiner Meinung nach, auf ein fehlendes Zwischenstück zurück zu führen. Denn was nutzen die tollsten und teuersten Programme, wenn die Führungskräfte nicht fähig sind, den Funken auf die Mitarbeiter überspringen zu lassen. Da sie nur zur weniger effizienten „Brustatmung-Kommunikation“ fähig sind, gelingt ihnen dieser Schritt nicht. Wieder einmal hakt es an der Basiskompetenz Kommunikation, die fälschlicher Weise vorausgesetzt wird.

Auch wenn es nicht „sexy“ klingt, sollten Organisationen zuerst damit beginnen ihren Führungskräften die richtige „Bauchatmung“, sprich wirkungsvolle Kommunikation, beizubringen. Erst danach macht es Sinn sich komplexeren Themen zu widmen.

Kommunikation ist eine, auf den ersten Blick, simple Grundkompetenz. Dennoch, oder gerade deswegen, hat sie eine unglaubliche Wirksamkeit.

Mein Schluss-Appell für diesen Beitrag:

Hinterfragen Sie in ihrer Organisation das Thema Kommunikation. Überprüfen Sie die Effizienz im Reality-Check. Befragen Sie ihre Mitarbeiter wie sie das Thema innerhalb des Unternehmens sehen. Prüfen Sie wie ihre Mitarbeiter, ihre Führungskräfte in „Kommunikation“ bewerten. Hinterfragen sie auch ihr Ausbildungsmodell und die Inhalte.

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

 

 

Feedback – die schlummernde Kraft!

Kenn‘ ich schon, kann‘ ich eh!“ – das ist die Rückmeldung, die man meistens von Führungskräften erhält, wenn man sie auf ein Feedback-Seminar schicken möchte. Tja, und schicken muss man sie, denn den Wenigsten würde in den Sinn kommen, so eine Ausbildung freiwillig zu machen.

Dabei verhält es sich bei Feedback, wie mit Kniebeugen. Jeder glaubt diese scheinbar simple Technik zu beherrschen, bis man dann erfährt, dass man es jahrelang falsch gemacht hat. Natürlich darf man diese Kommunikationstechnik nicht wirklich mit einer simplen Sportübung vergleichen. Tatsächlich braucht es viel Übung und Wissen will man dieses Kommunikations-Tool richtig und wirkungsvoll anwenden.

Feedback hat eine unglaubliche Kraft und ist meiner Meinung nach eines der, wenn nicht sogar DAS wichtigste Leadership-Tool überhaupt. Warum? Nun, mit dieser Technik, richtig eingesetzt, kann die Führungskraft die Mitarbeiter motivieren, fördern, fordern als auch steuern. Jedoch falsch verwendet, kann man damit auch sehr viel kaputt machen.

Feedback – Autobiographie vs. Empathy

Versuche zuerst zu verstehen (wirklich zu verstehen!!!) und erst dann verstanden zu werden!
(Goldene Regel für Feedback von Stephen Covey)

Kommunikation besteht grundsätzlich aus sprechen, lesen, schreiben und zuhören. Sprechen, lesen und schreiben lernen wir von unseren Eltern bzw. in der Schule. Aber hat irgendwer jemals einen Kurs im Zuhören belegt? Ich kenne niemanden. Dabei ist diese Fähigkeit unglaublich wichtig in der Kommunikation und speziell im Feedback.

Ich habe beobachtet, dass viele Menschen zwar zuhören, aber nicht um zu verstehen, sondern um zu antworten, bzw. die Antwort vorzubereiten. Man hört die ersten Argumente des Gegenübers, der eine andere Meinung oder Sichtweise vertritt und anstatt zu versuchen diesen Ansatz wirklich zu verstehen, beginnt man sofort mit der „Verteidigung“ des eigenen Gedankenmodells.

Die Verteidigung, bzw. die damit vorgetragenen Argumente strotzen dann auch nur so, von der eigenen Autobiographie. Man beginnt die Inhalte auf Basis der eigenen Erfahrungen und Sichtweisen zu bewerten, sondieren und zu interpretieren. Schließlich lässt man es sich auch nicht nehmen, den anderen auf dieser Basis zu beraten.

Wenn eine Person sich öffnen und über die eigenen Probleme reden will, ist die Autobiographie des Gegenübers, jedoch das Letzte was sie hören möchte. Nicht selten kommt es dann zur folgenden Rückmeldung: „Ich weiß genau wie du dich fühlst! Ich hatte eine ähnliche Situation, und zwar war folgendes …“ Ab diesem Moment spricht man dann hauptsächlich von den eigenen Erfahrungen und Problemen.

Durch diese Art des Zuhörens wird man das Gegenüber nie wirklich verstehen. Auf keinen Fall veranlasst eine derartige Kommunikation den Gesprächspartner sich zu öffnen und damit wird mach auch nicht ergründen wie sich der Andere wirklich fühlt.

Feedback – muss individuell sein

Auch zu diesem Punkt gibt es einen sehr schönen Leitsatz, den man sich grundsätzlich für jede Kommunikation und Interaktion zu Herzen nehmen sollte:

Wenn man bei oder mit jemanden anderen ein Ziel erreichen möchte, behandle ihn/sie so wie ER/SIE behandelt werden möchte!

Wenn ich in meinen Seminaren diesen Satz vorgebe und den letzten Teil ausgeblendet lasse, kommt meistens zurück „ … behandle ihn/sie so wie du selbst behandelt werden möchtest“. Ich glaube diesen Spruch hat jeder von uns in der Kindheit eingeimpft bekommen. Die Idee dahinter ist ja durchwegs in Ordnung, denn man will damit ausdrücken, dass man niemanden etwas Schlechtes antun soll. Aber in der Kommunikation und speziell im Feedback ist dieser Ansatz falsch.

Das Process Communication Model© (PCM) zum Beispiel spricht von 6 unterschiedlichen Persönlichkeitstypen die alle grundverschiedene Wahrnehmungsarten, psychische Bedürfnisse und Stressmuster haben. Obwohl wir alle Typen in uns vereinigen, gibt es ein, zwei die stärker ausgeprägt und für unsere Kommunikation maßgeblich sind.

Es gibt einen Persönlichkeitstyp der Anerkennung für seine Leistung braucht, ein anderer für seine Wertvorstellungen, ein Dritter möchte primär als Person anerkannt werden und wieder ein anderer braucht den Rückzug und muss alleine sein. Behandle ich diese 4 Persönlichkeitstypen alle gleich, sind zumindest 3 davon frustriert und fühlen sich nicht verstanden.

Eine der wichtigsten Aufgabe einer Führungskraft ist es, jedes Team-Mitglied so zu kennen um es personenspezifisch behandeln zu können. Erst dann kann Feedback richtig angenommen und auch gegeben werden. Die Zeiten wo sich jeder an dem Vorgesetzten orientieren muss (Motto „Ober sticht unter“) die sind längst vorbei.

Feedback – ist grundsätzlich gnadenlos subjektiv

„In Wirklichkeit ist die Wirklichkeit nicht wirklich wirklich.“
(Paul Watzlawick)

[Es kommt immer auf die Perspektive an: Ist es eine „6“ oder eine „9“ – wer hat recht?]

Wir Menschen gehen oft von unserer eigenen Perspektive aus und sehen diese als die einzige Realität an. Diese für uns unumstößliche Wahrheit wird auch nicht weiter hinterfragt. Wir beginnen unsere Realität mit Händen und Füßen zu verteidigen (siehe auch oben unter Autobiographie), ohne Ambition die andere Sichtweise überhaupt verstehen zu wollen.

Für Feedback kann das bedeuten, dass jemanden eine (kritische) Rückmeldung erhält, die (aus seiner Sicht) nicht den Tatsachen entspricht. Erfolgt dieses Feedback auch noch in der Form von Verallgemeinerungen und Tatsachenbeschreibungen („Du hast hier ALLES falsch gemacht!“) und/oder subjektiven Zuschreibungen („Du BIST unfähig“), braucht man sich nicht wundern, dass solche Gespräche nicht positiv verlaufen.

Feedback das auf subjektiven Sichtweisen beruht und auch noch so unprofessionell weitergegen wird hat das Potential die Mitarbeiter zu frustrieren und zu demotivieren. Somit ist nicht die Frage entscheidend OB sondern WIE Rückmeldungen gegeben werden.

Feedback – oft ist geben leichter als nehmen

Führungskräfte haben oft mehr Probleme Feedback richtig anzunehmen als zu geben. Speziell in streng hierarchischen Organisationen mit einer geringen Vertrauenskultur zeigt sich wie schwierig es für so manch einen Manager ist, konstruktive Kritik anzunehmen. In solchen Kulturen wird es als Zeichen von Schwäche gesehen, wenn sich ein Untergebener erdreistet seinen Vorgesetzten zu hinterfragen und es auch noch besser wissen will. Außerdem nagt die Angst an einem, dass der Feedback-Geber damit am eigenen Chef-Stuhl sägt.

Oft werden diese Versuche schnell und harsch beendet, sodass es einen nächsten Versuch erst gar nicht mehr geben wird. Doch damit schneiden sich diese Führungskräfte ins eigene Fleisch. Denn nur durch Feedback könnten die Manager ihre persönlichen „Blind Spots“ lokalisieren und dadurch Fehlentwicklungen und -entscheidungen verhindern. Wenn die besagten Punkte dann später jedoch als Problem oder Krise aufpoppen, ist die Überraschung immer groß.

Manager müssen akzeptieren, dass Mitarbeiter oft bessere Einsichten oder andere Blickwinkel in das daily Business haben, als sie selber. Aus diesem Grund sollten sie auch dankbar sein, dass sie aus dieser Ecke eine Rückmeldung erhalten können. Nur so wird es möglich sein, noch rechtzeitig gegenzusteuern und proaktiv zu handeln. In Zeiten wo man laufend gefordert ist, schwierige Entscheidungen schnell zu treffen, ist ein funktionierender und richtig durchgeführter Feedback-Prozess in beide Richtungen nicht nur wünschenswert, sondern überlebenswichtig.

Fazit:

In Zeiten von VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity) ist Feedback ein unheimlich wichtiges Tool, um diese dynamischen Zeiten zu bestehen. Nur ein funktionierender, wertschätzender und kommunikationstechnisch gut durchgeführter Austauschprozess ermöglicht schnelle Abfolgen von Change, die Forcierung von Agilität und wahrscheinlich am Wichtigsten die Etablierung einer ehrlichen Unternehmenskultur mit der sich die Belegschaft verbunden fühlt.

 

Mein Schluss-Appell für diesen Beitrag:

Liebe Organisationen, liebe Manager investieren Sie Zeit und Geld in diese Kommunikationstechnik.
Mit einer funktionierenden und positiven Feedback-Kultur können Sie alle aktuellen und zukünftigen Herausforderungen meistern!

 

Mit freundlichen Grüßen,
Jürgen Pfeiler