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Kommunizieren ist wie Laufen – jeder kann es! Oder?!

„Kommunizieren, das kann doch ein jeder!
„Kommunikationsausbildung brauchen wir nicht – hatten wir schon mehrmals!“
„Kommunikations-Training – wieder so eine Wohlfühlveranstaltung!“

Diese und ähnlich Aussagen habe ich im Laufe meiner Karriere viel zu oft hören müssen. Die Kompetenz „Kommunikation“ wird sträflich unterschätzt. Auf Grund der Tatsache, dass wir alle uns ständig austauschen und interagieren, bekommt man das Gefühl, dass man da nicht viel falsch machen kann.

Die Realität sieht anders aus!

Warum gibt es sonst so viele Probleme, die sich letztlich alle auf fehlerhafte Kommunikation zurückführen lassen?!

Es stimmt schon, wir alle können kommunizieren! Die Frage ist nur wie?!
Wir können ja auch alle (sofern wir gesund sind) Laufen. Aber nur wenige von uns können beim Laufen Spitzenleistungen bringen. Will ich beim Marathon mitmachen, werde ich trainieren müssen. Will ich eine Weitwanderung machen, muss ich mir Kondition und Ausdauer antrainieren.

Genauso verhält es sich mit der Kommunikation!

  • Will ich Feedback geben, dass auch angenommen werden soll/kann,…
  • Will ich Mitarbeiter von einer Idee inspirieren,…
  • Will ich ein Kritikgespräch wertschätzend führen,…
  • Will ich ein Mitarbeitergespräch so führen, dass die KollegeInnen auch etwas davon mitnehmen können,…
  • Will ich einen Konflikt oder eine Stresssituation entschärfen,…

…dann muss ich richtig und wirkungsvoll kommunizieren!

Das passiert aber nicht!

Nicht umsonst haben 71% der Mitarbeiter kein Engagement (Jährliche Gallup-Studie), 33% der Europäischen Arbeitnehmer sind mit den Führungskräften nicht zufrieden (ADP Studie, 2018), 58% der Beendigungen in Österreich erfolgen wegen Feedback-Defizit durch die Führungskräfte (karriere.at Studie, 2018).
Und diese Liste ließe sich noch weiter fortsetzten (siehe Grafik oben).

Kommunikation & Persönlichkeit

Damit wir all diese Dinge, die oben genannt sind (und viele mehr) auch erreichen, ist es unumgänglich die Persönlichkeitsaspekte des Gegenübers zu berücksichtigen.

Menschen sind sehr vielschichtig! Manche brauchen eine Information mit klaren und strukturierten Vorgaben, anderen wollen nur die grobe „Richtung“ und dann selber daran arbeiten und wieder andere brauchen Zeit, um sich die Dinge zu überlegen. Kein Weg ist besser oder schlechter. Man muss aber die Möglichkeit bekommen ihn zu gehen!

Zwinge ich jemanden jedoch meine Art der Kommunikation auf – nach dem Motto „tut es mir gut, muss es für Dich auch gut sein“ – dann besteht die Gefahr von Missverständnissen, oder Stress. So jedoch, wird man das angestrebte Ziel nicht erreichen.

Genau DAS ist der Grund, warum es so viele Konflikte in Unternehmen gibt. Führungskräfte behandeln ihre Mitarbeiter, wie es in IHREN Vorstellungen als richtig entspricht. Nicht selten höre ich in Seminaren auch das Argument „Ich bin der/die Vorgesetzte und die Mitarbeiter müssen sich nach mir richten – das ist ja kein Wunschkonzert“.
Nein es ist kein Wunschkonzert, aber das ist auch KEIN Leadership!

Unterschiedliche Persönlichkeiten, haben unterschiedliche Bedürfnisse !

Wirkungsvolle Kommunikation berücksichtigt einfach die Vielschichtigkeit der Menschen. Beherzigt man, dass Individuen unterschiedliche Wahrnehmungsmuster, Bedürfnisse, Stärken und Sozialmuster haben, kann man auch viel besser und vor allem effizienter mit ihnen zusammenarbeiten!

Besser noch, die Performance der Mitarbeiter wird steigen. Denn plötzlich fühlen sie sich verstanden, bzw. verstehen auch ihren Vorgesetzten besser. Somit leistet die richtige Kommunikation einen wichtigen Beitrag für Engagement.

Change verlangt gute Kommunikation

Wir befinden uns im Zeitalter, wo Veränderungen und die drauf folgenden Change Prozesse zum Tagesgeschäft gehören. Die Führungskräfte auf allen Ebenen haben nun die Aufgabe diesen Change zu meistern, indem sie ihre Mitarbeiter abholen und bei der Umsetzung begleiten und unterstützen.

Viele Studien (z.B. auch McKinsey Studie, „Changing Change-Management“) zeigten, dass ca. 70% der Change-Ziele nicht erreicht werden. Einer der Hauptgründe ist fehlende oder schlechte Kommunikation. Die Mitarbeiter wissen nicht warum etwas passiert, werden nicht richtig abgeholt und zu spät oder gar nicht informiert.

Im Zeitalter des permanenten Changes, ist so ein Sachverhalt ein echtes Unternehmensrisiko. Und dabei handelt es sich „nur“ um Kommunikation!

New Work verlangt individuelle Kommunikation

Immer wieder hören wir von den neuen Anforderungen, die die moderne Arbeitswelt an uns stellt. Wir müssen Vertrauen schaffen, damit eine Fehlerkultur entsteht und wir agil arbeiten können. Wir müssen uns intensiver mit dem Menschen befassen, weil wir sie richtig fördern und entwickeln wollen.

Die Top 5 Kompetenzen der Führungskräfte in der neuen Arbeitswelt, IDG Studie „Arbeitsplatz der Zukunft“

Diese und mehr Anforderungen lassen sich jedoch nur bewerkstelligen, wenn sich die Führungskräfte auch individuell mit den Mitarbeitern beschäftigen. Ein individueller Persönlichkeits- und Kommunikationsansatz ist somit der Schlüssel und auch die Basis für ein nachhaltiges New Work Environment!

Wenn Sie an einem Lösungsansatz für das WIE interessiert sind, klicken Sie hier. Unter dem Link finden Sie Informationen zum Process Communication Model® (PCM) das weltweit bereits erfolgreich eingesetzt wird. Dieses System hat das Potential Ihre Kommunikations- und Führungskultur nachhaltig zu optimieren und legt die Grundlage für „New Work“.

Mit besten Grüßen,
Jürgen Pfeiler

Wirkungsvolle Kommunikation – die „Bauchatmung“ für Leadership

Brust- versus Bauchatmung

Es ist eine Tatsache, dass man bei vielen Sportarten, wenn man wirklich Höchstleistung anstrebt, zuerst die richtige Atmung lernen muss. Bevor ein Athlet diese Technik nicht intus hat, braucht er sich gar nicht mit komplexeren Abläufen beschäftigen. Denn erst die richtige Bauchatmung“ sorgt dafür, dass unser Organismus, speziell unsere Muskeln, mit ausreichend Sauerstoff versorgt werden. Dies wiederum ist die Grundvoraussetzung, um in den unterschiedlichsten sportlichen Disziplinen auf hohem Niveau agieren zu können.

Diese Weisheit ist keineswegs eine disruptive Neuigkeit, aber gerade deswegen ist es so spannend. Denn obwohl die Hintergründe bekannt sind, beschäftigen sich nur sehr wenig Hobby-Sportler mit der richtigen Atmung. Sie wird wegen ihrer „Einfachheit“ („Atmen kann jeder!“) unterschätzt und ignoriert und daher bleibt es bei vielen bei der wenig effizienten „Brustatmung“.

Leadership BRAUCHT effiziente Kommunikation

Transferiert man dieses Beispiel in den Business-Kontext, dauert es nicht lange und man findet eine ähnlich gelagerte Konstellation. Organisationen verlangen von ihren Führungskräften, auf Grund der dynamischeren Gegebenheiten und komplexeren Situationen, stetige Spitzenleistung. Das wichtigste Tool in diesem Zusammenhang ist Kommunikation. Die Führungskräfte sind ausbildungstechnisch jedoch nie über die „Brustatmung“ hinausgekommen. Genau dort liegt auch die Ursache für viele Missstände in der Arbeitswelt:

71% der Mitarbeiter in Österreich haben keine Bindung zum Unternehmen. Der Hauptgrund dafür ist schlechte Kommunikation durch die Führungskräfte
(Gallup-Study, State of the global  Workplace, 2017)

Hauptstolperstein für agile Führung ist die fehlende Kommunikation
(Hays, HR-Report 2018, 2018)

44% der Organisationen wünschen sich Kommunikation als Top-Kompetenz von ihren Führungskräften
(IDG-Studie, Arbeitsplatz Zukunft, 2018)

Man kann gar nicht oft genug darauf hinweisen, dass ganz offensichtlich die Bedeutung von Kommunikation unter-, und die vorherrschende Qualität überschätzt werden. Führungskräfte und Organisationen müssen erkennen, dass es sich lohnt, intensiver mit dieser Kompetenz zu beschäftigen.

Seminare mit „Brustatmung“ gibt es viele…

Wenn man Organisationen ein Kommunikations-Grundlagenseminar anbieten möchte, wird man mit großer Wahrscheinlichkeit kein Glück haben. Denn das Basis-Thema Kommunikation ist in den meisten Organisationen bereits besetzt – und das seit Jahren. Aber auch hier stellt sich dann die Frage, wenn das Thema so omnipräsent vertreten ist, warum gibt es dann diese flächendeckenden Probleme?

Meiner Meinung nach liegt es gerade an dieser (unterschätzten) Einfachheit. Denn heutzutage glaubt jeder Trainer und Berater, diese Art von Seminaren veranstalten zu können. Dann werden meist die altbekannten Inhalte von Schultz von Thun, Vera Birkenbiel und Paul Watzlawick bemüht und in ein „neues“ Konzept verpackt.

Bitte verstehen Sie mich jetzt nicht falsch, das sind tolle Modelle und Vertreter, die ich sehr schätze. Ich selber verwende gerne, sowohl im Seminar als auch im realen Leben, ihre Inhalte und Erkenntnisse. Jedoch ergeben diese unterschiedlichen Ansätze, einfach aneinandergereiht noch lang kein nachhaltiges und praxisbezogenes Seminar.

Genau hier sehe ich ein Qualitätsproblem, denn viele Seminare vermitteln höchstens die wenig effiziente „Brustatmung“. Wieder umgelegt auf unser Sportgleichnis, mag das für den Amateur-Bereich ausreichend sein, nicht jedoch für Spitzenleistungen. Genau diese Top-Performance benötigt man jedoch in der Arbeitswelt, und zwar im Leadership. Dort wo Teams ständig neu formiert, Mitarbeiter entwickelt, motiviert und begeistert werden müssen.

Diese Aktivitäten erfordern eine professionelle Kommunikationstechnik und Führungskräfte, die wissen was sie tun. Es erfordert ein Leadership, dass die „Bauchatmung“ beherrscht!

Oft fehlt das „Zwischenstück“

Natürlich gibt es da draußen sehr erfahrene Kommunikations-Trainer die Inhalte und Techniken praxisnahe vermitteln können. Und dennoch fehlt etwas… Hier spreche ich aus eigener Erfahrung, denn ich selber veranstalte derartige Trainings seit über 10 Jahren. Aber so richtig zufrieden mit dem Seminar-Transfer bin ich erst seit den letzten 3 Jahren. Denn zu dieser Zeit habe ich erkannt, dass ein Zwischenstück fehlt. Es handelt sich um eine Schnittstelle, die es ermöglicht die Kommunikations-Theorien, und -Regeln richtig und vor allem individuell anzuwenden.

Es muss einem klar sein, dass jedes Modell das Kommunikation beinhaltet, und effektiv eingesetzt werden soll, auf die Interaktionspartner angepasst werden muss. Mit anderen Worten will ich einem logisch orientierten Menschen Feedback geben, muss ich dabei anders vorgehen, als bei einem/r kreativ-spielerischen Kollege/in. Ich persönlich schätze in diesem Zusammenhang sehr den Zugang des Process Communication Models® (PCM) von Taibi Kahler. Dieses Modell schafft die perfekte Schnittstelle zwischen Kommunikationstechnik und Individuum.
(Siehe auch Training: WIRKSAM Kommunizieren und Führen)

Lieber gleich zu den Sternen greifen

Es gibt immer noch Organisationen (Gott sei Dank nur noch ganz wenige!) die Ausbildung als Incentive verstehen – bist Du brav, darfst Du auf eine Schulung. Aber es gibt auch Unternehmen, die das Thema wesentlich ernsthafter angehen. Nicht selten entwickeln diese Organisationen, gemeinsam mit bekannten Beratungshäusern und/oder Universitäten, teure Leadership-Ausbildungen. Das ist grundsätzlich eine tolle Sache und jeder der teilnimmt wird noch lange davon sprechen.

Jedoch sind die Effekte innerhalb der Organisation überschaubar. Denn das Engagement der Mitarbeiter ist nicht wesentlich gestiegen, trotzdem verlassen Schlüsselfunktionen das Unternehmen und die Mitarbeiterzufriedenheit ist nur marginal gestiegen. Warum? Die Führungskräfte sind doch bestens ausgebildet!

Auch das ist, meiner Meinung nach, auf ein fehlendes Zwischenstück zurück zu führen. Denn was nutzen die tollsten und teuersten Programme, wenn die Führungskräfte nicht fähig sind, den Funken auf die Mitarbeiter überspringen zu lassen. Da sie nur zur weniger effizienten „Brustatmung-Kommunikation“ fähig sind, gelingt ihnen dieser Schritt nicht. Wieder einmal hakt es an der Basiskompetenz Kommunikation, die fälschlicher Weise vorausgesetzt wird.

Auch wenn es nicht „sexy“ klingt, sollten Organisationen zuerst damit beginnen ihren Führungskräften die richtige „Bauchatmung“, sprich wirkungsvolle Kommunikation, beizubringen. Erst danach macht es Sinn sich komplexeren Themen zu widmen.

Kommunikation ist eine, auf den ersten Blick, simple Grundkompetenz. Dennoch, oder gerade deswegen, hat sie eine unglaubliche Wirksamkeit.

Mein Schluss-Appell für diesen Beitrag:

Hinterfragen Sie in ihrer Organisation das Thema Kommunikation. Überprüfen Sie die Effizienz im Reality-Check. Befragen Sie ihre Mitarbeiter wie sie das Thema innerhalb des Unternehmens sehen. Prüfen Sie wie ihre Mitarbeiter, ihre Führungskräfte in „Kommunikation“ bewerten. Hinterfragen sie auch ihr Ausbildungsmodell und die Inhalte.

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

 

 

Unternehmens(Un-)kulturen Teil 3: Das Leid mit dem Mitarbeitergespräch

Das Mitarbeitergespräch (MAG) ist eine ziemlich zwiespältige Angelegenheit. Die grundsätzliche Intention dahinter ist sehr positiv. Denn es geht darum, dass sich Mitarbeiter und Vorgesetzter zusammensetzen und sich austausche und Vereinbarungen treffen. Man reflektiert das Vergangene und bespricht das Zukünftige. Man gibt und man erhält Feedback. Es wird über die persönliche Entwicklung als auch über die Entlohnung und andere Benefits gesprochen… Das wäre zumindest das Konzept dahinter.

Ich möchte in diesem Blog auf bestimmte Fehlentwicklungen hinweisen, die sich in einigen Organisationen eingeschlichen haben und den eigentlichen Sinn des Mitarbeitergespräches korrumpieren. Außerdem möchte ich am Ende generell das Konzept des MAG in unserer heutigen schnelllebigen und komplexen Welt hinterfragen.

Auch in diesem Beitrag, lässt sich an Hand der diskutierten Aspekte nachvollziehen wie es um die Unternehmenskultur wirklich bestellt ist. Das Jahresgespräch ist leider oft ein gutes Beispiel von „Sein und Schein“. Es gilt aber wieder die Regel, dass diese Zeilen niemanden verdammen sollen, sondern sie sollen einen Anstoß geben Dinge zu hinterfragen und in Folge vielleicht zu verändern.

Alle führen bei uns Mitarbeitergespräche… wirklich alle?!

Ich nenne es auch gerne das George Orwell Dilemma. Denn wie auf Orwell’s Farm gibt es in einigen Organisationen die Sichtweise – Alle müssen die Gespräche führen, außer jene, für die das nicht gilt.

„Jene für die das nicht gilt“ ist zumeist das Top Management, bzw. unverzichtbare Leistungsträger mit Führungsverantwortung. Das Argument dieser Klientel ist oft, dass sie weitaus Wichtigeres zu tun haben, als diese Gespräche zu führen. Zumeist sind es operative Tätigkeiten (Achtung: Mikromanagement!) oder Meetings mit anderen wichtigen Entscheidungsträgern, um die Geschicke der Organisation zu leiten. Sie sehen mich hier etwas sarkastisch, weil ich dieses Feedback schon sehr oft gehört habe.

Eine andere populäre Rechtfertigung ist, dass man während des Jahres laufend Gespräche führt. Dieses Argument lass ich gerne gelten, allerdings nur dann, wenn diese Gespräche keine „Befehlsausgaben“ sind. Ist der Hintergrund des Meetings, dass Agenda-Punkte durchgegangen und neue Aufgaben verteilt werden, hat das nichts mit der eigentlichen Intention eines MAG zu tun.

Je höher man in der Hierarchie aufsteigt um so wichtiger wird es eigentlich, mit den Menschen zu reden. Das Top-Management muss eine Vision und ein strategisches Ziel haben. Der Sinn dahinter, das berühmte „WHY?!“, muss aber an die Ebenen darunter weitergegeben werden. Sie müssen sich damit identifizieren können oder zu mindestens den Inhalt vollständig verstehen. Nur dann können sie den Sinn und die Emotionen dahinter auch an die nächste Ebene weitergeben. Das Mitarbeitergespräch, sofern es abgehalten wird, wäre dabei eine gute Gelegenheit!

Kultur-Check: Prüfen Sie, ob Mitarbeitergespräche wirklich von allen Ebenen geführt werden.

Mitarbeitergespräch als Pro-forma-Angelegenheit

Aber selbst dann, wenn die Gespräche geführt werden, bleibt immer noch die Frage WIE? Es gibt Führungskräfte, die diese Verpflichtung wirklich sehr ernst nehmen. Sie bereiten sich auf das Gespräch vor, haben eine klare Agenda und nutzen die Gelegenheit, sich für den Mitarbeiter wirklich Zeit zu nehmen. Sind Sie so eine Führungskraft oder haben Sie so einen Vorgesetzten, dann ist alles bestens!

Auf der anderen Seite gibt es Organisationen wo es nur darum geht den Haken hinter dem „To Do“ Mitarbeitergespräch zu setzten, dann ist alles in Ordnung. Meistens sind das auch jene Unternehmen wo das Top Management das Jahresgespräch selber nicht so ernst nimmt. In diesem Falle will man einfach eine weiße Weste haben und sagen können, dass einem das Tool sehr wichtig ist, und dass die Gespräche im gesamten Unternehmen abgehalten werden.

In der Café-Küche hört man dann nicht selten das Gemurmel, „Und, hast Du dieses Jahr das Gespräch gehabt oder wurde es bei dir auch nach der dritten Verschiebung endgültig abgesagt?“.

Mit so einem Verhalten lügt man sich nur in die eigene Tasche. Schlimmer noch, es vergiftet die Atmosphäre und die Mitarbeiter verlieren das Vertrauen in den Arbeitgeber. In solchen Fällen wäre es sogar besser, die Organisation steht dazu, dass es keine MAGs gibt.

Kultur-Check: Hinterfragen Sie in Ihrer Organisation das „WHY“ der Jahresgespräche. Wie werden die Gespräche von Ihren Führungskräften und Kollegen geführt?

Falsche Versprechungen

In meiner Karriere habe ich es selber öfters gehört, und zahlreiche KollegInnen in den unterschiedlichsten Branchen haben mir ihre persönlichen Erlebnisse geschildert. Zusammengefasst lässt es sich am besten so auf einen Nenner bringen:

Der Mitarbeiter bereitet sich gut auf das Jahresgespräch vor. Er/Sie hat alle Anforderungen/Ziele erreicht und hofft dieses Jahr das langersehnte Goody (Gehaltserhöhung, Beförderung, neue Funktion,…) zu bekommen. Anfangs läuft das Gespräch gut. Bis es dann zu der Eröffnung kommt, dass man dieses Jahr (aus den unterschiedlichsten Gründen) leider nichts zugestehen kann. Aber man soll das Ziel nicht aus den Augen verlieren, denn im nächsten Jahr wird sicher mehr möglich sein. Nur das hat man im Vorjahr auch schon gehört.

Der Hintergrund dafür, ist eigentlich immer Führungsschwäche. Denn wenn ein Vorgesetzter etwas verspricht, sollte ihm/ihr auch klar sein ob der Wunsch realistisch und umsetzbar ist oder nicht. Hier wäre es auch die Pflicht des Vorgesetzten den Mitarbeiter unterjährig bei der Erreichung zu unterstützen und seinen Teil dazu beizutragen. Dazu gehört auch, auf der nächsthöheren Ebene darum zu kämpfen. Sollte es wirklich nicht machbar sein, muss der Vorgesetzte beim Mitarbeiter offen darüber reden.

Der ehrliche Umgang damit, ist leider ziemlich selten. Leichter ist es Ausreden zu finden oder das System dafür verantwortlich zu machen und den/die KollegInnen auf nächstes Jahr zu vertrösten. Wiederholt sich dieses Spiel mehrere Jahre wird die Führungskraft unglaubwürdig und das Mitarbeitergespräch wird zu einer Farce.

Kultur-Check: Prüfen Sie wie Ihre Kollegen und Mitarbeiter das Mitarbeitergespräch bewerten und fragen Sie nach den Gründen.

MAG – ein System, dass die Zeit überholt hat

Wie schon anfangs angedeutet, möchte ich die Systematik des Mitarbeitergespräches grundsätzlich hinterfragen.

Vor 5 – 10 Jahren hatte das Jahresgespräch durchaus seine Berechtigung. Warum, meiner Meinung nach, heute nicht mehr? Unser Leben und die Arbeitswelt sind einfach zu schnell geworden. Definieren wir heute ein Ziel für ein Jahr, können wir in vielen Fällen davon ausgehen, dass sich die Rahmenbedingungen innerhalb von 12 Monaten mehrmals ändern werden und eine Erreichung, so wie vereinbart, nicht möglich sein wird.

Außerdem ist es einfach viel zu wenig sich nur ein Mal im Jahr mit einem Mitarbeiter zusammen zu setzten und Dinge wie Karriereplanung, Entwicklung, Projekte, Ziele und ähnliches zu besprechen. Unsere dynamischen Zeiten verlangen hier einfach mehr Flexibilität und Agilität.

Aus meiner Sicht ist das MAG ein gutgemeintes, leider oft schlecht ausgeführtes und mittlerweile überholtes Management-Tool!

Besser wäre es ein Gesprächs- und Vereinbarungssystem zu schaffen, wo Mitarbeiter und Führungskraft laufend interagieren und wichtige Themen dann besprechen oder vereinbaren, wenn es notwendig ist. Mit solch einem System, wären die Organisationen der Bewältigung der Herausforderungen der nächsten Jahre, einen Schritt näher.

Mein Fazit zu diesem Beitrag:

Wenn schon Mitarbeitergespräche etabliert sind, sollte man diese auch  ernst nehmen und richtig führen. Oder, man schaff und das würde ich persönlich vorziehen, ein System wo die Inhalte des MAGs laufend und bedarfsgerecht besprochen werden können.

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Unternehmens(Un-)kulturen: Meetings

Sie sind omnipräsent! Egal ob in großen oder kleinen Organisationen, NGO oder Fortune 500, Start-up oder etabliertes Familienunternehmen – sie alle veranstalten Meetings. Zahlreiche Studien zeigen jedoch, dass nur ein Bruchteil dieser Besprechungen wirklich effizient und sinnvoll ist. Wir wollen uns heute in der Reihe der Unternehmens(Un-)kulturen, einige Faktoren genauer anschauen die dafür mitverantwortlich sind. Gleichzeitig sind diese Checkpoints gute Analysebereiche für die tatsächlich gelebte Kultur in Ihrem Unternehmen.

Wichtige Meetings für wichtige Leute

Alles beginnt mit der Teilnehmerliste! In manchen Organisationen bestimmt die (subjektiv eingeschätzte) Wichtigkeit eines Meetings, wer denn aller drinnen sitzen darf oder muss. Ist es wichtig, müssen auch die entsprechend bedeutsamen Personen eingeladen werden, nach dem Motto lieber eine/r mehr als eine/r zu wenig. Dabei ist es völlig bedeutungslos ob die Teilnehmer irgendetwas Sinnvolles dazu beitragen können oder nicht. In Organisationen mit einem derartigen Meeting-Verständnis ist es nachvollziehbar, dass ein Großteil der Leistungsträger rund um die Uhr in Besprechungen sitzen werden. Aus der Perspektive der Wertschöpfung und der oft zitierten Agilität, natürlich ein absoluter Horror.

Ist diese Sichtweise tief in dem Unternehmen verankert und wird aktiv gelebt, bekommt sie eine weitere Eigendynamik. Die Anzahl und Häufigkeit der Meetingteilnahmen repräsentiert den Status im Unternehmen. Manche Manger empfinden es als persönliche Beleidigung, wenn sie einmal nicht zu einer Besprechung eingeladen werden. Anstatt aufzuatmen, weil sie dadurch mehr Zeit für wirklich wertschöpfende Aufgaben hätten, sehen sie darin einen Affront und werden alles tun, beim nächsten Mal wieder eingeladen zu werden.

Check: Prüfen Sie Ihre Meeting-Liste für die nächsten Tage und stellen Sie sich folgende Fragen:
Als Teilnehmer: Warum sind Sie dort eingeladen, was ist der konkrete Hintergrund?
Als Organisator: Wen der Teilnehmer, benötige ich für ein erfolgreiches Meeting wirklich?

Mitzureden wo man nicht sollten…

Diese, ich nenne es einmal „Wichtige Leute, in wichtigen Meetings“ Ausprägung geht oft mit einer anderen Fehlentwicklung einher. Manager sitzen, auf Grund ihrer hierarchischen Positionierung, in einem Meeting wo es eigentlich um Dinge geht, die sie nicht direkt betreffen. Auf Grund ihrer Funktion sind sie es jedoch gewohnt mitzureden und mitzubestimmen.

Letzter Punkt muss nicht immer schlecht sein. Denn ein Input ohne „Blinde Flecken“ kann durchaus konstruktiv sein. Negativ wird es dann, wenn Themen von einflussreichen Entscheidungsträgern auf Basis ihres Weltbildes verändert werden.
Ein Beispiel wäre: HR sieht auf Grund sich ändernden Rahmenbedingungen den dringenden Bedarf das Schulungssystem zu intensivieren oder zu ändern. Eine Sichtweise die einige wichtigen Manager nicht teilen, da dieser Mehraufwand an Training ihre Mitarbeiter von der „echten“ Arbeit abhält [kommt Ihnen das vielleicht bekannt vor?].

Nicht selten hat das zur Folge, dass sich Projekte verzögern, komplett verändert oder sogar gekippt werden. Warum? Einfach deswegen, weil man die Inputs dieser „wichtigen Leute“ nicht so einfach ignorieren darf.

Check: Prüfen Sie genau welche Personen Sie zu welchem Zeitpunkt (Soundingboard, Ideenfindung oder Informationsveranstaltung, Ergebnispräsentation) in ihrem Meeting haben wollen und das sich die Teilnehmer über den Sinn des Meetings und Ihrer Rolle im Klaren sind.

Agenda: Mit einem Plan geht’s einfach besser!

Ein weiterer Klassiker ist die Meeting-Agenda. Gibt es so etwas bei Ihnen? Grundsätzlich ein wichtiges Tool, denn dadurch können sich die Teilnehmer inhaltlich und geistig auf die Punkte vorbereiten. Die Agenda hilft auch, das Meeting zu strukturieren und sich nicht in Abschweifungen zu verlieren. Gerade bei Serien-Veranstaltungen ist das häufig ein Problem, dass es kein Programm gibt.

Die fehlende Agenda und die daraus resultierende fehlende Vorbereitung ist der Grund, dass in Besprechungen viel kommuniziert wird, aber letztendlich wenig entschieden. Man verschiebt die Punkte auf das nächste Treffen, wo man dann die notwendigen Informationen zur Verfügung hat. Hätte man jedoch eine Agenda gehabt, bzw. diese auch gelesen, dann hätte man die Entscheidung wahrscheinlich gleich treffen können.

Check: Prüfen Sie sowohl als Teilnehmer, aber besonders als Organisator, ob es in den demnächst anstehenden Meetings eine Agenda gibt. Falls nicht, hinterfragen sie das „Warum“.
Machen Sie auch gedanklich einen kurzen Rückblick, wie die Besprechungen in der Vergangenheit anders gelaufen wären, wenn es eine Agenda gegeben hätte.

Warum? Grund des Meetings

Die Agenda wäre auch sehr hilfreich für den nächsten Punkt, der Klärung des  „Warum?“. Was ist der Grund für dieses Treffen? Was genau sind die Dinge die geklärt, getan, entschieden und kommuniziert werden müssen, die es rechtfertigen mehrere Leute zeitlich zu binden. Ich habe in meiner Karriere oft beobachtet und auch selbst erfahren, dass dieses „Warum“ viele Meetings unnötig machen würde. Denn zahlreiche Treffen werden aus der Routine heraus gemacht, bzw. mit dem Hintergrund ein Thema wichtiger zu machen und einen höheren Stellenwert zu geben, als ihm eigentlich gebührt.

An dieser Stelle muss auch erwähnt werden, dass es viele Meetings gibt die durchaus ihre Berechtigung haben und sehr nützlich und notwendig sind. Aber in ihrem Bugwasser gibt es wahrscheinlich genügend „Mitläufer“ deren Durchführungsberechtigung eher fraglich sind.

Check: Prüfen Sie Ihre Meeting-Liste für die nächsten Tage und hinterfragen sie den jeweiligen Grund für jede Veranstaltung. Aber nicht nur die „Betreff-Zeile“ – was genau soll dort gemacht werden?

Vertrauen bestimmt den Umgang miteinander

Die Art und Weise wie man in einem Meeting miteinander umgeht und wie man sich verhält wird stark von der vorherrschenden Vertrauenskultur bestimmt. Denn nur wenn man weiß, dass einem eine Äußerung nicht zum Nachteil gereicht, wird man auch offen Stellung beziehen.

Überall dort wo eine persönliche Sichtweise einfließen soll, die durchaus auch kritisch sein kann, werden sich die Teilnehmer zurückhalten, wenn sie wissen, dass diese Information/Verhalten gegen sie verwendet werden kann. In diesem Fall, sind Meetings echte Motivations- und Stimmungskiller. Wer will schon in einer Veranstaltung sitzen, bei der er sich nicht aktiv beteiligen kann, aus Angst vor Repressalien. Das Schlimmste ist oft jedoch die Tatsache in einer Besprechung zu sitzen und zu sehen, dass die eigene Sichtweise keine Bedeutung hat, ja nicht einmal gewünscht ist.

Check: Bitte prüfen Sie für Ihre Meetings, ob als Teilnehmer oder Organisator, wie mit (kritischen) Fragen umgegangen wird, bzw. ob diese überhaupt gestellt werden. Falls nicht,  wäre es wichtig hier genauer hinzuschauen.

Meeting-Minutes – für den richtigen Abschluss!

Die Meeting-Minutes sollten eigentlich die Eckpunkte der abgehaltenen Besprechung noch einmal zusammenfassen und auch eine Übersicht über eventuelle Aufgabenzuteilungen geben. Das erfordert jedoch eine gewisse Disziplin. Speziell dann, wenn man über den Tag viele verschiedene Veranstaltungen organisiert. Im Idealfall überprüfen alle Teilnehmer die versandten Protokolle noch einmal, um sicherzustellen, dass nichts vergessen und alle Aufgaben richtig verteilt wurden.

Die Realität sieht jedoch anders aus. Durch die ungeheure Menge an Besprechungen, werden die Protokolle selten geschrieben und noch viel seltener gelesen. Jeder ist froh, dass das Meeting vorbei ist und ist gedanklich schon in der nächsten Besprechung. Minutes werden mehr als lästiges Beiwerk empfunden, dass man aufhebt um es sich eventuell kurz vor einem Follow-up noch einmal anzusehen.

Die negative Einstellung gegenüber den Protokollen entsteht, wie schon erwähnt, hauptsächlich durch die große Menge der Meetings und teilweise wegen dem Desinteresse gegenüber dem Thema. Dieses wiederum rührt daher, dass man eigentlich gar nicht weiß warum man in dieser Besprechung sitzt oder weil man die Inhalte sowieso nicht beeinflussen kann.

Check: Prüfen Sie für Ihre Meetings ob Meeting-Minutes erstellt werden. Falls nicht stellen sie fest warum.

Meetings sind, wie schon gesagt, ein ausgezeichneter Gradmesser für unterschiedlichste Aspekte der Unternehmenskultur. Neben den Rückschlüssen, die man auf Kommunikations- und Führungskultur machen kann, lassen sich auch wichtig Erkenntnisse für die Vertrauenskultur gewinnen.

Besprechungen können einen wichtigen Beitrag zu Erfolg und Zusammenarbeit leisten. Jedoch nur dann, wenn der Sinn und das Prozedere dahinter klar und verständlich sind.

 

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Unternehmens(Un-)kulturen: Mails

 

Zum Start der Serie Unternehmens(Un-)kulturen:

Jedes Unternehmen hat eine Kultur! Ob diese jedoch positiv oder negativ ist, liegt im subjektiven Auge des Betrachters, bzw. in seinem persönlichen Anforderungsprofil. Wichtig ist, dass die Organisation ganz offen und transparent zu ihren Werten und Verhaltensanforderungen steht. Problematisch sind dabei all jene verdeckten und inoffiziellen Regeln und Richtlinien die quasi im Untergrund wuchern und gedeihen.
Mit der Serie „Unternehmens(Un-)kulturen“ möchte ich Sie für einige Fehlentwicklungen sensibilisieren, die sich in so manche Organisation eingeschlichen haben und für eine Un-Kultur sorgen, die das Betriebsklima nachhaltig negativ beeinflussen können.

Die Art und Weise wie man in einer Organisation miteinander spricht und wie Informationen fließen, sagt schon sehr viel über ein Unternehmen aus. Dabei kommt es nicht nur auf die Inhalte , sondern speziell auf das gesamte Setting, die formellen und informellen Regeln an. Oft dauert es eine Zeit, diese komplexen Systeme wirklich zu durchschauen und noch länger, sich auch regelkonform zu verhalten.

Teilweise erinnern diese Strukturen  eher an altertümliche Possenspiele, als an wirkungsvolle, klare und zielorientierte Kommunikation. Viele Organisationen haben, unfreiwilliger Weise, so ein internes Unternehmenstheater, und sind sich dessen oft nicht einmal bewusst. Ich möchte hier ein paar Fälle vorstellen, an Hand deren, Sie selber ihr Unternehmen einmal kritisch hinterfragen und prüfen können, ob es bei Ihnen ähnliche „Aufführungen“ gibt. Der vorliegende „1. Akt“ beschäftigt sich mit einigen Mail(Un-)kulturen, die in den unterschiedlichsten Variationen anzufinden sind.

Mails als Corpus delicti

Mails sind aus unserem Arbeitsleben einfach nicht mehr wegzudenken. Die Kommunikation ist schnell, global, man kann mehrere Adressanten gleichzeitig erreichen und vor allem hat man immer eine schriftliche Dokumentation. Wahrscheinlich wäre es in manchen Fällen einfacher mit dem Thema ins Nebenbüro zu gehen, den Telefonhörer abzuheben oder eine Skype-Session zu starten und die Dinge persönlich zu besprechen. Aber wo bleibt dann die Absicherung – keiner kann das Gesagte oder das Gespräch an sich bestätigen.

Organisationen in denen Mail-Nachrichten als „Beweismittel“ verwendet werden, haben zumeist eine ganz spezielle Kultur. Hier werden Fehler als etwas sehr negatives gesehen, die auch geahndet werden müssen und es wichtig, den Schuldigen zu identifizieren. In diesen Systemen glaubt mach, durch entsprechende Sanktionen genügend Abschreckung zu generieren, um Fehlern zu vermeiden. Allerdings geht der Schuss meistens nach hinten los. Die Organisationen verbringen mehr Zeit damit ihr „Null-Fehler-Ziel“ zu etablieren und zu sanktionieren, als sich mit der eigentlichen Problemlösung zu beschäftigen. Diese Geisteshaltung erzeugt außerdem eine Angst- und Misstrauenskultur in der sich jeder gegenüber dem anderen absichern und abgrenzen will.

Klar, Fehler macht keiner gerne. Aber in unserer heutigen hyper-komplexen Welt, geht es einfach nicht mehr ohne. Wie heißt es so schön „it’s part of the game“. Es geht darum schnell und flexibel Handlungen zu setzten und Entscheidungen zu treffen, um auf aktuelle Gegebenheiten reagieren zu können. Da sind Fehler unausweichlich! Außerdem sind sie eine gute Sache – solange man daraus lernt.

Check: Prüfen Sie das Verhältnis zwischen persönlichen zur elektronischen Kommunikation. Wie würden Sie dieses einschätzen und welche Annahmen stehen dahinter?

Ressourcenfalle Mail

Vielleicht kennen sie das… Es gibt einen Konflikt zwischen zwei oder mehreren Parteien und man bittet Sie um Ihre Meinung. Auf die Frage worum es eigentlich geht, schickt man Ihnen einen Mailverlauf…. einen sehr(!) langen Mailverlauf! Dort haben die verschiedenen Parteien ihre Standpunkte fein säuberlich dargelegt und geschildert und sind trotzdem auf keinen grünen Zweig gekommen. Obwohl scheinbar alles gesagt wurde, ist vieles noch unausgesprochen.

Das sind jene Situationen, wo Vertreter der einzelnen Parteien oft stundenlang über der Formulierung einer Mail-Nachricht sitzen, um sie möglichst schlagkräftig, treffend und „wasserdicht“ zu formulieren. Man schickt sie ab und zwei Tage später kommt eine ähnlich gut formulierte Antwort. Das kann oft wochenlang so weitergehen, ohne konkrete Maßnahmen oder Entscheidungen.
Das interessante dabei ist, setzt man die Opponenten an einen Tisch um das Thema zu diskutieren, dauert es oft einen Bruchteil der Zeit und man hat eine gangbare Lösung. Denn face to face kann man die Dinge hinterfragen um sie zu verstehen und auch die eigenen Argumente entsprechend modulieren.

Mails eigenen sich ausgezeichnet um einzelne Punkte kurz abzustimmen, eine größere Anzahl von KollegInnen zu informieren oder als Vorbereitung für ein persönliches Meeting. Als Medium um komplexe Situationen und Gegebenheiten aufzulösen, hat es eher eingeschränkte Relevanz. Gerade in Zeiten wo Agilität und Schnelligkeit gefragt sind, sollte Organisationen danach trachten möglichst rasch und ressourcenschonend zu Entscheidungen und Lösungen zu kommen.

Check: Prüfen Sie das Verhältnis zwischen persönlichen zur elektronischen Kommunikation. Hier unter dem speziellen Aspekt der Zusammenarbeit und Lösungsfindung?

Mails als „Statussymbol“

„Wieviel Mails hast Du bekommen? Was nur 60 Stück über das Wochenende! Mann, so eine ruhige Kugel möchte ich auch mal schieben“ – diese und ähnliche Kommentare hört man von Zeit zu Zeit. Da ist jemand wirklich stolz darauf, dass er oder sie über 60 Mails während des Wochenendes erhalten hat. Warum? Diese Person muss offensichtlich wichtig sein, wenn so viele Leute Input oder Feedback von ihr benötigen. Oder? Ein Grund für diese angebliche „Bedeutsamkeit“ kann unter anderem die ausschweifende Adressatenliste sein. Da werden möglichst viele Führungskräfte oder Meinungsbildner in „CC“ gesetzt. Dies geschieht unter anderem darum, weil man der Unternehmenswelt zeigen möchte, was und wieviel man selber leistet.

In dieselbe Liga gehören auch die Mails die noch spät abends verschickt werden. Hier möchte man den Kollegen und den Vorgesetzten demonstrieren, wie lange und wieviel man arbeitet und dass man sein Geld absolut Wert ist. Natürlich, es kann immer einmal vorkommen, dass man länger arbeiten oder etwas unbedingt fertig machen muss. Wenn das aber ein permanentes Verhaltensmuster ist, sollte man eher prüfen, ob diese Personen eventuell mit ihren Tätigkeiten überfordert sind. Bei Führungskräften ist es ein deutliches Zeichen eines Leadership-Defizits, da man Aufgaben offensichtlich nicht richtig delegieren, oder keine Prioritäten setzen kann.
[Hinweis: es gibt hier natürlich auch die Möglichkeit, dass die Führungskraft von der Organisation schamlos ausgenutzt wird und das Arbeitspensum einfach nicht bewältigbar ist… das hat dann jedoch mit einer anderen Un-Kultur zu tun – dazu ein anders Mal]

Auf der anderen Seite gibt es Führungskräfte, die von Ihrem Team und Schnittstellen verlangen, in nahezu allen Mailkorrespondenzen vertreten zu sein. Die treibende Kraft dahinter, ist ein empfundenes drohende Informationsdefizit – jemand könnte mehr wissen, als man selber. Dadurch ist es leicht nachvollziehbar, dass Führungskräfte mit einer derartigen Geisteshaltung, Tag und Nacht damit beschäftigt sind, Ihre Mails zu sichten und gegebenen Falls auch zu beantworten.

Check: Prüfen Sie, wie in ihrem Unternehmen mit der CC-Funktion umgegangen wird und zu welchen Uhrzeiten Mails versandt werden.

Willkommen am Unternehmens-Pranger

Besonders unangenehm sind diese überproportionalen Mailverteiler, wenn Leistungen oder Personen kritisiert, verurteilt oder sogar runter gemacht werden. Der absolute Horror für jene die im Zentrum der Kritik stehen.
Dinge die normalerweise im 4-Augen-Gespräch oder zumindest in einer one-to-one Mail geklärt werden sollten, werden dann in einem Plenum diskutiert, von dem ein Großteil mit dem Thema nicht einmal direkt involviert ist. Das wirklich perfide an dieser Situation ist, dass ein Teil der negativen Aspekte, ob sie jetzt stimmen oder nicht, bei den Empfängern gedanklich hängen bleiben.

Dabei ist es so leicht, jemanden in einer Mail etwas vorzuwerfen oder zu kritisieren, und ihm/ihr dabei nicht in die Augen schauen zu müssen. Die besonders findigen „Mail-Terroristen“ haben in ihrer Karriere, durch viel Übung, einen Stil entwickelt, der die negativen Aspekte nicht einmal direkt anspricht, sie aber zwischen den Zeilen zum Ausdruck bringt.

Ob direkt oder verdeckt, die Wirkung ist immer dieselbe. Es entsteht eine vergiftete Mail-Kultur wo man bei manchen Absendern schon ins Schwitzen kommt, bevor man die Nachricht überhaupt gelesen hat. Solche Auswüchse sind sofort von den zuständigen Führungskräften zu unterbinden! Überlegen Sie sich generell, ob Sie solche Personen wirklich in Ihrem Team haben wollen?!

Check: Sprechen Sie mit Ihrem Team bzw. Kollegen über dieses Thema und horchen Sie in die Organisation ob es eventuell solche Mail-Querulanten gibt.

Die Liste der Mail(Un-)kulturen ist sicher nicht vollständig, aber das sind einige der gröberen Fälle, die man im Auge behalten sollte. Selbst wenn einzelne Aspekte noch nicht voll ausgeprägt sind, kann sich auch eine schwach entwickelte Anlage zum Problem entwickeln.

Nichtsdestotrotz, ist das Mail ein ganz wesentliches Kommunikationsmittel und Medium auf das wir auf keinen Fall verzichten können. Aber wie bei so vielen Dingen, speziell in der Kommunikation, kommt es auch auf das WIE an.

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler