Beiträge

Leadership-PS auf die Straße bringen

Die Corona-Pandemie war und ist wie ein gewaltiger Leadership-Stresstest! Nun zeigt sich, ob die trainierten und postulierten Kompetenzen und Qualitäten der Führungsriege wirklich nachhaltig verankert worden sind.

Anspruch an das „neue Führen“

Die Ansprüche an ein Leadership 4.0 sind dabei recht hoch und vielschichtig:

  • Umgang mit virtuellen Rahmenbedingungen
  • Etablierung einer Vertrauens- und Fehlerkultur
  • Sinn und Inspiration stiften
  • Flexibler und agiler Umgang mit ständig wechselnden Rahmenbedingungen
  • Veränderungsprozesse nachhaltig verankern
  • MitarbeiterInnen zentrierter Ansatz

Diese Liste ließe sich problemlos weiterführen und ergänzen. Was jedoch alle diese Anforderungen verbindet, ist die Notwendigkeit eines neuen Führungsstils und vor allem eines neues Mindsets.

Creme de la Creme – Ausbildung

Nicht selten investieren Organisationen viel Geld und Zeit in ihre Entwicklungsprogramme, um ihre Manager mit dem neuesten Wissen und Führungs-Konzepten auszustatten. So manch ein Unternehmen kooperiert etwa mit Top-Universitäten, den Größen der Beratungsszene a la Malik und Co. oder mit spezifischen Wissens-Philosophien. Dort wird State-of-the-art-Knowhow vermittelt, auf Selbsterfahrung geachtet und selbst die Weisheiten von westlichen und fernöstlichen Klosterbrüdern ins heutige Digitalzeitalter transferiert.

Man entwickelte neue Führungskonzepte die von der Idee her wesentlich mitarbeiterzentrierter, agiler und von Qualitäten wie Nachhaltigkeit und Achtsamkeit geprägt sind. Eigentlich sollte man meinen, dass Organisationen, die ihr Management derart mit Knowhow und Technik aufgerüstet haben, mit den neuen Rahmenbedingungen kein Problem haben sollten.

Oft scheitert es am Transfer ins daily-business!

Nach meinen Beobachtungen und Erfahrungen investiert man viel in Themen und Maßnahmen, die gerade en vouge und als neue „Heilsbringer“ gehandelt werden. Das sind aber auch Aktivitäten, die sich nach außen hin gut verkaufen und so manch einen Geschäftsbericht aufpeppen können. Keine Frage vieler dieser Themen sind äußerst hochwertig und sicher ihr Geld wert!

Das ist jedoch zu wenig! Ich verwende hier gerne eine Auto-Allegorie. Ein neuer Sportwagen, mit einer aerodynamischen Karosserie, vielen Pferdestärken und einer Gangschaltung wird letztendlich seine Leistung nicht auf die Straße bringen, wenn der Fahrer bisher nur Automatik gefahren ist. Speziell dann, wenn man dem Lenker nicht die Möglichkeit gibt, sich diese dringend notwendige Basis-Kompetenz, die richtige Handhabung einer Gangschaltung, anzueignen.

Das Fundament fehlt!

Bei dem Ganzen hat man auf etwas Wichtiges vergessen – das Fundament, die Grundlage fehlt. Denn das beste Wissen nutzt einer Führungskraft gar nichts, wenn dieses Knowhow nicht anwend- und/oder nutzbar ist. Kommt man von der Ausbildung zurück, hat man es nicht mit einer einheitlichen hypothetischen Belegschaft zu tun, sondern mit Menschen die alle ein wenig anders „funktionieren“ und reagieren.

Es geht somit um zwei Arten von Kompetenzen. Das eine ist die technische/fachliche Kompetenz zu einem bestimmten Thema. Geht es jedoch darum dieses Wissen mit oder bei anderen Menschen einzusetzen, wird eine weitere Kompetenz wichtig – die Fähigkeit das Wissen individuell anzuwenden und zu transferieren.

Feedback zum Beispiel ist eine wichtige Führungstechnik. Wendet man die Technik richtig an kann man über diesen Skill viel erreichen: motivieren, steuern, loben, entwickeln. Jedoch ein Thema einfach auszusprechen und zu glauben damit ist es getan, das ist zu wenig! Denn der Inhalt des Feedbacks muss auch beim Empfänger ankommen! Ohne den Sinn vermittelt zu haben, nützt das beste Feedback nichts!

Fazit: Es gilt zuerst die Basis zu schaffen, um andere Themen sicher darauf aufbauen zu können!

Schlüsselqualität: Individuelle Führung

Der Schlüssel dazu, Dinge mit oder bei Menschen zu erreichen, ist diese individuell „abzuholen“. Das trifft auf Feedback zu, genauso wie die Begleitung von Veränderungsprozessen. Eine Führungskraft muss die Fähigkeit haben sich auf die MitarbeiterInnen einzustellen!

Eine wichtige Qualität dies Konzeptes ist, die Führungsrolle nicht als Chef zu verstehen, der allen sagt, wo es langgeht, sondern als „Service-Center“ gegenüber den MitarbeiterInnen. Ziel muss es sein, für jedes Individuum, das den richtigen Cultural-Fit aufweist, die bestmöglichen Rahmenbedingungen zu schaffen, damit er/sie sie die optimale Leistung erbringen kann.

Das bedeutet, aber gleichzeitig, dass man sich wirklich mit jedem Teammitglied beschäftigen muss, um zu verstehen, wie er oder sie tickt. Das braucht, speziell anfangs, viel Zeit und ist anstrengend. Führungskräfte, die keine Zeit dafür haben, weil sie so viele andere operative Tätigkeiten haben, werden sich mit dem Konzept der Individuellen Führung sehr schwer tun. Aber Führungskräfte, die das wollen, können diese Fähigkeiten schärfen, bzw. auch entwickeln.

Wirkungsvolle Führung kann nur erfolgen, wenn man sich auf die Menschen einlässt!

Strukturelle Rahmenbedingungen

Ein anderer wichtiger Faktor sind die strukturellen Voraussetzungen. Denn es kann auch vorkommen, dass man große Themen, wie zum Beispiel ein Agilitäts-Konzept umsetzen soll, es aber an den dafür notwendigen strukturellen Grundlagen fehlt. In diesem Fall wäre das zum Beispiel eine streng hierarchische Aufbauorganisation, bzw. ein Führungsverständnis, das auf Kontrolle basiert.

Andere strukturelle Rahmenbedingungen die Veränderungen entgegenwirken, sind unter anderem starre Regularien, veraltete Leitbilder oder Kernprozesse, eine Silo-Mentalität oder auch veralteter Menschenbilder oder Motivationskonzepte.

Diese strukturellen Rahmenbedingungen sind jedoch meist Faktoren die nur von/mit der Geschäftsleitung geändert werden können. Die Veränderung von Hierarchien, Führungsverständnis oder Kernprozessen braucht klare Vorgaben des Top-Managements und den Willen und den Mut sich aus der Komfortzone herauszuwagen und Flagge zu zeigen.

Bevor man also über die Implementierung von hypermodernen und angesagten Modellen, Techniken und Tools nachdenkt, sollte man prüfen, ob es auch das dafür notwendige Leadership-Fundament, bzw. passenden strukturellen Rahmenbedingungen, gibt. Wenn nicht, gilt es diese als erstes zu entwickeln.

Es klingt zwar nicht so sexy, wenn man von so „simplen“ Schulungs-Themen wie Kommunikations- und Feedback-Excellence redet. Aber genau diese Kompetenzen sind wichtig wenn man Menschen individuell Führen möchte. Diese Qualitäten schaffen die notwendige Basis für die Verankerung eines neuen und nachhaltigen Leadership-Mindsets.

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

OKR – Das ist der Weg!

Ich muss gestehen bis vor kurzem wusste ich über das Thema OKR (Objectives & Key Results) wenig, bis gar nichts. Ich hatte den Begriff zwar schon einmal gehört, hätte ihn aber mit MBO (Management by Objectives) gleichgesetzt. Aber da wäre ich ziemlich falsch gelegen.

Im folgenden Blog möchte ich die beiden Zielsysteme anhand von 6 Kriterien kurz gegenüberstellen und zeigen warum, gerade in unserer dynamischen und volatilen Welt, der OKR Ansatz dem MBO Zugang in vielen Aspekte weit überlegen ist.

Hinweis: Die folgenden Ausführungen entspringen meiner persönlichen Sichtweise. Dieser Hinweis ist dahingehend wichtig, weil auch die OKR-Systematik durch unterschiedliche „Zugangs-Modelle“ repräsentiert wird.

Zielsystem – „top down“ oder „top down” & “bottom-up”

In der MBO-Systematik werden die Ziele von der Führungsebene definiert und auf die darunter liegenden Abteilungen, Teams und Mitarbeiter herunter kaskadiert. Diesen Schritt gibt es beim OKR Zugang auch. ABER hier haben die Mitarbeiter auf allen Ebenen, die Möglichkeit ihre Ziele mitzugestalten. Ist ein Regelprozess erst einmal etabliert, werden auch Zielvorschläge aus allen Abteilungen in das Management-Meeting gekippt. Somit wird auch der „Blickwinkel“ der Mitarbeiter bei der Zielsetzung berücksichtigt.

Eine wichtige Konklusion daraus ist, dass die MitarbeiterInnen bei den OKRs laufend und intensiver beteiligt werden. Daraus folgt, dass die Belegschaft sich wesentlich stärker mit den Zielen identifizieren kann.

Leadership – Management oder Coaching

In der MBO Welt achten Führungskräfte darauf, dass die Mitarbeiter im Sinne der vereinbarten Ziele agieren. Am Ende der Periode (zumeist ein Jahr) wird dann der Zielerreichungsgrad gemessen. Der klassische Ablauf lautet Planung, Steuerung und Kontrolle.

In der OKR Systematik steht mehr der Weg zum Ziel im Vordergrund. Die Führungskraft sieht sich als „Service-Center“, dass die MitarbeiterInnen dabei unterstützt, ihre Ziele und damit letztlich auch die Company-Ziele zu erreichen. Ein etabliertes Meeting-System sichert den permanenten Austausch und Feedback. Leadership steht hier für Coaching!

Zielhorizont – Langfristigkeit oder Agilität

In den meisten MBO Systemen wird einmal im Jahr ein großes Ziel festgelegt. Das ermöglicht den MitarbeiterInnen sich über einen längeren Zeitraum konstant und konzentriert mit den Inhalten zu beschäftigen. Problematisch wird es jedoch, wenn sich die Rahmenbedingungen spontan verändern.

In der OKR Welt werden die Ziele nur für ein Quartal definiert. Der grundlegende Ansatz ist: wie kann ich meine (zumeist begrenzten) Ressourcen in diesem Zeitraum bestmöglich einsetzen, um den größten Outcome zu erreichen. Die Zielsetzung ist meist zwar sehr ambitioniert, aber nicht einzementiert. Denn Rahmenbedingungen können sich schnell verändern und damit auch die Ziele. Diese Einstellung gibt den Beteiligen deutlich mehr Handlungsspielraum.

Kooperation – Spezialisierung oder Austausch

In der MBO Welt haben alle MitarbeiterInnen für einen längeren Zeitraum ihre klar abgestimmten Aufgabenfelder. Das Setting erfordert es kaum sich mit anderen Teams, Abteilungen, MitarbeiterInnen außerhalb der Aufgabenspanne auszutauschen.

Im OKR System werden Zielsetzung, bedingt auch durch das kürzere Intervall, laufend angepasst, weiterentwickelt und diskutiert. Durch den etablierten Regelprozess für die OKR Sets, kommt es auch häufig zu Überschneidungen der Tätigkeitsfelder und dadurch zu einem erhöhten Austausch untereinander. Folglich können Synergien besser genutzt und Doppelarbeiten vermieden werden.

Motivation – Extrinsisch oder intrinsisch

Wie schon erwähnt, wird im MBO System die Zielerreichung einmal bis zwei Mal im Jahr besprochen und evaluiert. Der Fokus liegt dabei auf dem Erreichungsgrad der vereinbarten Ziele. In vielen Organisationen ist das mit dem leistungsbezogenen Gehaltsbestandteil verbunden. Die erreichten Resultate spiegeln sich im potentiellen Bonusanspruch wider. Wobei es hier hauptsächlich um die Erreichung des Ziels (Output) geht, weniger Augenmerk wird auf den Effekt (Outcome), der erreicht hätte werden sollen, gelegt.

In der OKR Welt gibt es idealer Weise keine Bonusprogramme. Falls doch, handelt es sich zumeist um Team-Ziele. Man geht davon aus, dass die MitarbeierInnen gerne an „Ihren“ Zielen arbeiten und dafür keine extrinsische „Karotte“ benötigen.

Ein entscheidender Faktor im OKR System ist die Tatsache, dass Wertschätzung eines/r Mitarbeiters/In nicht vom Resultat abhängt, sondern viel mehr von der Herangehensweise und Engagement.

Kultur – Kontrolle oder Transparenz

In der MBO Welt kommt es nicht selten vor, dass alle Informationen und Ziele nur bestimmten Führungslevels zugänglich sind. Das Management entscheidet was die darunterliegenden Ebenen wissen dürfen und sollen. Dadurch ist das sogenannte „Big Picture“ oft nur für die obersten Führungslevels ersichtlich und verständlich.

Im OKR System geht man ganz offen mit den Organisations-Zielen (Company OKRs) und Abteilungs-Zielen (Abteilungs-OKRs) um. Oft werden diese sogar zentral in einer „digitalen Heimat“ abgelegt und sind für jeden einsichtig. Das schafft neben Transparenz auch Identifikation und Vertrauen in die Organisation.

Fazit

Auf den ersten Blick scheinen die beiden Systeme sehr ähnlich. Schaut man jedoch genauer hin, zeigen sich schnell die grundlegende Polarität. Der Hauptunterschied liegt im allgemeinen Mindset. MBO steht für Struktur, Kontrolle und Führung mit Leitungsanspruch. OKR hingegen für Flexibilität, Zusammenarbeit, sowie Fehler- und Vertrauenskultur.

Speziell die Rolle Führungskraft, der wichtigste Hebel in beiden Systemen, ist wie Tag und Nacht. Gerade hier liegt auch der größte Stolperstein. Denn oft fällt es „gestandenen“ Managern schwer Macht und Verantwortung abzugeben und in die Rolle eines Coaches und „Service-Center“ zu schlüpfen.

Die Frage welches System in einer immer dynamischeren und komplexer werdenden Welt besser funktioniert, kann sich jeder leicht selber beantworten.

Hat man als Ziel ein neues, agiles und zukunftsorientiertes Mindset, dann bin ich der Meinung: OKR … das ist der Weg!

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler