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Die Kraft der Selbstwirksamkeit

Definition Wikipedia:

[…] Selbstwirksamkeitserwartung, bezeichnet die Erwartung einer Person, aufgrund eigener Kompetenzen gewünschte Handlungen erfolgreich selbst ausführen zu können. Ein Mensch, der daran glaubt, selbst etwas bewirken und auch in schwierigen Situationen selbstständig handeln zu können, hat demnach eine hohe Selbstwirksamkeit. […]

Ich erinnere mich noch als Kind, wie wahnsinnig stolz ich war, die Herausforderungen und Prüfungen bei den Pfadfindern gemeistert zu haben. Das waren anfangs keine allzu schwierigen Aufgaben, aber damit habe ich, für die kniffligeren Probleme Selbstbewusstsein getankt. Am Ende gab es nichts „Unlösbares“, sondern nur Herausforderungen. Ich kannte meine Fähigkeiten und konnte mich auf meine Lösungskompetenz verlassen. Und vor allem, das Ganze machte mir so richtig Spaß!

Das berauschende Gefühl der Wirksamkeit!

Ähnlich läuft es im Job. Nachdem man die ersten einfachen und danach etwas komplexeren Aufgaben gelöst hat, freut man sich auf neue Herausforderungen. Gut, manchmal hat man vielleicht auch Respekt und etwas Angst davor. Aber danach, wenn man das Problem erfolgreich gelöst hat, erfüllt es einen mit Stolz und Energie. Ein gutes Gefühl, dass man am liebsten immer wieder haben möchte.

Somit ist Selbstwirksamkeit ein ganz wichtiger Faktor will man Qualitäten wie Engagement, Zufriedenheit, Leistungsanspruch und Mitarbeiterbindung in der Organisation nachhaltig entwickeln und verankern.

Wie kann eine Organisation Selbstwirksamkeit fördern?

Hierzu ein paar Anregungen, die aus meiner Erfahrung sehr gut funktionieren. Die meisten dieser „Vorschläge“ sind übrigens längst kein „nice to have“ mehr, sondern die Grundvoraussetzung, will man zukünftig, wirtschaftlichen und nachhaltigen Erfolg.

Mitarbeiter:in darf keine „Black Box“ sein

Die jeweiligen Führungskräfte, sollten zunächst einmal ihre Mitarbeiter:innen (wirklich!) kennen. Und zwar in dem Sinne, dass sie wissen welche Kompetenzen, bevorzugte Arbeitsweisen und Motivatoren ein/e Mitarbeiter:in hat. Denn nur dann kann man den Kolleg:innen ein Setting schaffen, dass es ermöglicht, selbstwirksam zu arbeiten.

Mindset geprägt von „Diversity Denken“

Daraus erfolgt auch gleich der zweite wichtige Punkt – die Anerkennung der Unterschiedlichkeit der Mitarbeiter:innen. Ich bezeichne das als „Diversity-Denken“. Führungskräften muss klar sein, dass es ihre Aufgabe ist, die Menschen richtig und daher individuell „abzuholen“. Sei es im Tagesgeschäft oder auch bei Veränderungsprozessen. Somit ist der Weg zu einer hohen Selbstwirksamkeit von Person zu Person unterschiedlich – einen „One-Size-Fits-All“-Ansatz gibt es hier nicht!

Involvement gegen Fremdbestimmung

Bei Change-Prozessen wäre es in diesem Zusammenhang wichtig, die Menschen, die diese Veränderung betrifft, mit ins Boot zu holen. Es gibt kaum etwas das mehr frustriert, als wenn „höhere Mächte“ neue Regeln, Prozesse oder Arbeitsweisen beschließen, die aber völlig oder auch nur teilweise am Tagesgeschäft vorbei gehen. In diesem Fall fühlt man Fremdbestimmung, das genaue Gegenteil von Selbstwirksamkeit. Klare Vorgabe wäre somit, die Verankerung von Mitbestimmung, bei den entsprechenden Themen.

Fehler als notwendige Konsequenz

Gibt man den Mitarbeiter:innen immer nur einfache und sich wiederholende Routine-Arbeiten die keine Herausforderungen darstellen, dann können sie auch nicht daran wachsen. Gleichzeitig verlieren viele Menschen folglich die Lust und den Spaß an der Arbeit.

Neben der Möglichkeit sich auch herausfordernde Tätigkeit stellen zu können, braucht es eine positive Fehler-, und damit auch Vertrauens-Kultur. Die Mitarbeiter:innen müssen wissen, dass wenn Sie neue und schwierige Themen bearbeiten, es auch erlaubt sein muss Fehler zu machen. Keine Fehler zu machen ist, in unserer komplexen und dynamischen Welt, nahezu unmöglich. Geht es bei Aktivitäten, die nicht gleich zum erwünschten Ziel führen nur um Konsequenzen und Schuldzuweisungen, erstickt man damit jedweder Kreativität, Agilität und auch die Selbstwirksamkeit.

Führungskraft als „Service Center“

Führungskräfte dürfen keine Angst vor Mitarbeiter:innen haben! Das klingt zwar komisch, kommt aber gar nicht so selten vor. Gerade Führungskräfte die sich über ihre fachlichen Qualitäten definieren, haben oft Angst, dass ihre Mitarbeiter:innen „besser“ werden als sie selber. Ich sage: Das müssen sie sogar! Das wäre eigentlich das Ziel einer Führungskraft!

Führungskräfte sollten sich als „Service Center“ verstehen, deren Aufgabe es ist die Belegschaft zu entwickeln und zu fördern, dass diese zu absoluten Experten werden. Mit diesem Expertentum wächst auch wieder die Selbstwirksamkeit. Ein absolutes „To Do“ ist somit, die nachhaltige und individuelle Mitarbeiter:innen-Entwicklung!

Die Darstellung der Maßnahmen erheben nicht den Anspruch der Vollständigkeit. Es ist immer wichtig, sich die individuellen und spezifischen Rahmenbedingungen einer Organisation anzusehen und dann die notwendigen Schritte einzuleiten.

Ich würde mich über Kommentare, zu weitere Erfahrungen und Empfehlungen zu diesem Thema, sehr freuen!

Beste Grüße,
Jürgen

Leadership-PS auf die Straße bringen

Die Corona-Pandemie war und ist wie ein gewaltiger Leadership-Stresstest! Nun zeigt sich, ob die trainierten und postulierten Kompetenzen und Qualitäten der Führungsriege wirklich nachhaltig verankert worden sind.

Anspruch an das „neue Führen“

Die Ansprüche an ein Leadership 4.0 sind dabei recht hoch und vielschichtig:

  • Umgang mit virtuellen Rahmenbedingungen
  • Etablierung einer Vertrauens- und Fehlerkultur
  • Sinn und Inspiration stiften
  • Flexibler und agiler Umgang mit ständig wechselnden Rahmenbedingungen
  • Veränderungsprozesse nachhaltig verankern
  • MitarbeiterInnen zentrierter Ansatz

Diese Liste ließe sich problemlos weiterführen und ergänzen. Was jedoch alle diese Anforderungen verbindet, ist die Notwendigkeit eines neuen Führungsstils und vor allem eines neues Mindsets.

Creme de la Creme – Ausbildung

Nicht selten investieren Organisationen viel Geld und Zeit in ihre Entwicklungsprogramme, um ihre Manager mit dem neuesten Wissen und Führungs-Konzepten auszustatten. So manch ein Unternehmen kooperiert etwa mit Top-Universitäten, den Größen der Beratungsszene a la Malik und Co. oder mit spezifischen Wissens-Philosophien. Dort wird State-of-the-art-Knowhow vermittelt, auf Selbsterfahrung geachtet und selbst die Weisheiten von westlichen und fernöstlichen Klosterbrüdern ins heutige Digitalzeitalter transferiert.

Man entwickelte neue Führungskonzepte die von der Idee her wesentlich mitarbeiterzentrierter, agiler und von Qualitäten wie Nachhaltigkeit und Achtsamkeit geprägt sind. Eigentlich sollte man meinen, dass Organisationen, die ihr Management derart mit Knowhow und Technik aufgerüstet haben, mit den neuen Rahmenbedingungen kein Problem haben sollten.

Oft scheitert es am Transfer ins daily-business!

Nach meinen Beobachtungen und Erfahrungen investiert man viel in Themen und Maßnahmen, die gerade en vouge und als neue „Heilsbringer“ gehandelt werden. Das sind aber auch Aktivitäten, die sich nach außen hin gut verkaufen und so manch einen Geschäftsbericht aufpeppen können. Keine Frage vieler dieser Themen sind äußerst hochwertig und sicher ihr Geld wert!

Das ist jedoch zu wenig! Ich verwende hier gerne eine Auto-Allegorie. Ein neuer Sportwagen, mit einer aerodynamischen Karosserie, vielen Pferdestärken und einer Gangschaltung wird letztendlich seine Leistung nicht auf die Straße bringen, wenn der Fahrer bisher nur Automatik gefahren ist. Speziell dann, wenn man dem Lenker nicht die Möglichkeit gibt, sich diese dringend notwendige Basis-Kompetenz, die richtige Handhabung einer Gangschaltung, anzueignen.

Das Fundament fehlt!

Bei dem Ganzen hat man auf etwas Wichtiges vergessen – das Fundament, die Grundlage fehlt. Denn das beste Wissen nutzt einer Führungskraft gar nichts, wenn dieses Knowhow nicht anwend- und/oder nutzbar ist. Kommt man von der Ausbildung zurück, hat man es nicht mit einer einheitlichen hypothetischen Belegschaft zu tun, sondern mit Menschen die alle ein wenig anders „funktionieren“ und reagieren.

Es geht somit um zwei Arten von Kompetenzen. Das eine ist die technische/fachliche Kompetenz zu einem bestimmten Thema. Geht es jedoch darum dieses Wissen mit oder bei anderen Menschen einzusetzen, wird eine weitere Kompetenz wichtig – die Fähigkeit das Wissen individuell anzuwenden und zu transferieren.

Feedback zum Beispiel ist eine wichtige Führungstechnik. Wendet man die Technik richtig an kann man über diesen Skill viel erreichen: motivieren, steuern, loben, entwickeln. Jedoch ein Thema einfach auszusprechen und zu glauben damit ist es getan, das ist zu wenig! Denn der Inhalt des Feedbacks muss auch beim Empfänger ankommen! Ohne den Sinn vermittelt zu haben, nützt das beste Feedback nichts!

Fazit: Es gilt zuerst die Basis zu schaffen, um andere Themen sicher darauf aufbauen zu können!

Schlüsselqualität: Individuelle Führung

Der Schlüssel dazu, Dinge mit oder bei Menschen zu erreichen, ist diese individuell „abzuholen“. Das trifft auf Feedback zu, genauso wie die Begleitung von Veränderungsprozessen. Eine Führungskraft muss die Fähigkeit haben sich auf die MitarbeiterInnen einzustellen!

Eine wichtige Qualität dies Konzeptes ist, die Führungsrolle nicht als Chef zu verstehen, der allen sagt, wo es langgeht, sondern als „Service-Center“ gegenüber den MitarbeiterInnen. Ziel muss es sein, für jedes Individuum, das den richtigen Cultural-Fit aufweist, die bestmöglichen Rahmenbedingungen zu schaffen, damit er/sie sie die optimale Leistung erbringen kann.

Das bedeutet, aber gleichzeitig, dass man sich wirklich mit jedem Teammitglied beschäftigen muss, um zu verstehen, wie er oder sie tickt. Das braucht, speziell anfangs, viel Zeit und ist anstrengend. Führungskräfte, die keine Zeit dafür haben, weil sie so viele andere operative Tätigkeiten haben, werden sich mit dem Konzept der Individuellen Führung sehr schwer tun. Aber Führungskräfte, die das wollen, können diese Fähigkeiten schärfen, bzw. auch entwickeln.

Wirkungsvolle Führung kann nur erfolgen, wenn man sich auf die Menschen einlässt!

Strukturelle Rahmenbedingungen

Ein anderer wichtiger Faktor sind die strukturellen Voraussetzungen. Denn es kann auch vorkommen, dass man große Themen, wie zum Beispiel ein Agilitäts-Konzept umsetzen soll, es aber an den dafür notwendigen strukturellen Grundlagen fehlt. In diesem Fall wäre das zum Beispiel eine streng hierarchische Aufbauorganisation, bzw. ein Führungsverständnis, das auf Kontrolle basiert.

Andere strukturelle Rahmenbedingungen die Veränderungen entgegenwirken, sind unter anderem starre Regularien, veraltete Leitbilder oder Kernprozesse, eine Silo-Mentalität oder auch veralteter Menschenbilder oder Motivationskonzepte.

Diese strukturellen Rahmenbedingungen sind jedoch meist Faktoren die nur von/mit der Geschäftsleitung geändert werden können. Die Veränderung von Hierarchien, Führungsverständnis oder Kernprozessen braucht klare Vorgaben des Top-Managements und den Willen und den Mut sich aus der Komfortzone herauszuwagen und Flagge zu zeigen.

Bevor man also über die Implementierung von hypermodernen und angesagten Modellen, Techniken und Tools nachdenkt, sollte man prüfen, ob es auch das dafür notwendige Leadership-Fundament, bzw. passenden strukturellen Rahmenbedingungen, gibt. Wenn nicht, gilt es diese als erstes zu entwickeln.

Es klingt zwar nicht so sexy, wenn man von so „simplen“ Schulungs-Themen wie Kommunikations- und Feedback-Excellence redet. Aber genau diese Kompetenzen sind wichtig wenn man Menschen individuell Führen möchte. Diese Qualitäten schaffen die notwendige Basis für die Verankerung eines neuen und nachhaltigen Leadership-Mindsets.

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Richtige Dinge, richtig tun!

Wie hat es Peter F. Drucker selbst zusammengefasst: „Management bedeutet, die Dinge richtig zu tun, Führung bedeutet, die richtigen Dinge zu tun.“

Diese Aussage gefällt mir sehr gut! Ich selber verwende sie immer wieder in meinen Leadership Workshops und Seminaren. Oft kommt man dann zu dem Schluss, dass das alte „Management – Mindset“ ausgedient hat und die neue und moderne Arbeitswelt nach echtem Leadership schreit.

Leadership statt Management?

Nach einigen intensiven Überlegungen und Gedankenspielen kann ich das jedoch so nicht mehr unterschreiben. Wieso?

Nun, ich kenne mittlerweile eine Vielzahl von Unternehmen die scheinbar die richtigen Dinge tun. Die Organisationen beschäftigen sich mit Themen wie Agilität, Digitalisierung, Leadership 4.0 und so weiter. Das sind absolut die „richtigen Dinge“ die man heute tun muss, will man jetzt und zukünftig erfolgreich sein.

Aber warum haben dann Organisationen, obwohl sie sich mit den richtigen Themen beschäftigen, dennoch in diesen Bereichen so viele Probleme?

Veränderung aus der Komfortzone!

Ein Beispiel … Der Vorstand hat das Thema Agilität auf „Priorität“ gesetzt. Folglich führt man eine entsprechende Software ein, schult alle Mitarbeiter die Dinge nun agil anzugehen. Man stülpt den Prozess auf die gesamte Organisation. Kurzzeitig kommt es zu einem Produktivitäts- und Leistungsanstieg, der jedoch schnell wieder verpufft. Die nüchterne Conclusio der Entscheidungsträger lautet nicht selten: „Das Thema Agilität wird überbewertet und funktioniert für unsere Organisation nicht!“

Aber es liegt nicht an der Agilität an sich! Sondern an der Ausführung und Umsetzung. Ja, man hat sich zwar mit dem richtigen Thema beschäftigt, aber man hat das Ganze nicht richtig umgesetzt.

So geht es mehr Veränderungs-Themen als man glaubt. Ich bezeichne das als die Veränderung aus der Komfortzone. Man will das Unternehmen zwar in die eine oder andere Richtung transformieren, aber ohne dabei den dafür notwendigen Weg zu gehen!

Management der Transformation

Hier wäre nun ein gutes Management des Transformationsprozesses gefragt. Dieser besteht unter Anderem aus einer Status-quo Erhebung, mit folgenden Fragen (hier für unser Beispiel Agilität):

  • Was bedeutet Agilität für unsere Organisation?
  • Was wollen wir eigentlich mit der gesteigerten Agilität erreichen?
  • In welchen Bereichen sind wir eventuell schon sehr agil?
  • Welche Bereiche funktionieren auch jetzt schon sehr effizient und mehr Agilität ist nicht notwendig?
  • Wo würden die MitarbeiterInnen in ihren Bereichen die Agilität steigern wollen und wie?

Eine Fülle von Fragen ohne deren Antworten man dieses Thema gar nicht angehen sollte. Ein weiterer entscheidender Faktor, der oft übersehen wird, ist das Involvement der MitarbeiterInnen. Die Belegschaft wurde nie richtig abgeholt, sondern schlussendlich mit dem finalen Zustand konfrontiert.

Hätte man den Prozess gut gemanaged, dann wäre dies und andere Dinge aufgefallen und man hätte rechtzeitig die richtigen Maßnahmen setzten können. Ein gutes Management hat also durchaus seine Daseinsberechtigung und ist sogar bitter notwendig.

Beide Zugänge brauchen einander!

Andererseits bringt es auch überhaupt nichts, die falschen oder nicht mehr zweckmäßigen Dinge richtig zu tun. Quasi, nicht zu erkennen, dass das Pferd bereits totgeritten ist und man vergebens versucht das Tier bestmöglich, auf bewährte Weise, zu versorgen. Dadurch werden sich die Rahmenbedingungen jedoch nicht ändern.

Meiner Meinung nach brauchen sich die beiden Zugänge gegenseitig. Ein visionäres, inspirierendes und proaktives Leadership mit der richtigen und strukturierten Dosis „Management“ in der Umsetzung.

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Inhalte die NIE ankommen …

Es gibt unzählige Studien die belegen, dass viele wichtige strategische Themen (Leadership, Change-Management, Agilität, …) auf Grund von fehlender Kommunikations-Kompetenz nicht funktionieren! Dennoch werden entsprechende Trainings für Führungskräfte nicht wirklich ernst genommen, denn das sind die ersten Themen, die in Krisensituationen sofort gestrichen werden.

Aber GERADE IN der KRISE ist Kommunikation wichtiger denn je!

Nehmen wir als Beispiel die aktuelle Corona-Situation. Von heute auf morgen wurde Home-Office eingeführt (Anmerkung: auch das wurde von vielen Organisationen sträflich ignoriert und unterschätzt) und die Führungsarbeit musste virtuell erfolgen.

In so einer Situation ist es wesentlich, dass die Inhalte/Botschaften (Anweisungen, Motivationen, Unterstützungen, Kritik, …) auch wirklich beim Empfänger ankommen. Denn was nützt eine positiv gemeinte Motivation, wenn sie die Gegenüber nicht erreicht?! Noch kritischer ist die Situation bei Inhalten wo es um viel geht oder schnell gehandelt werden muss. Da gibt es eventuell keine zweite Chance.

Die Ursache dafür ist schlechte, bzw. fehlende individuelle Kommunikation. Als Führungskraft muss ich meine MitarbeiterInnen kennen und ich sollte wissen wie ich mit den einzelnen Individuen sprechen muss, damit ein beabsichtigtes Kommunikations-Ziel auch erreicht werden kann. Ja, und die Führungskraft MUSS sich auf den Mitarbeiter einstellen!

Die Haltung „Ich bin Führungskraft und alle müssen sich nach mir richten“, ist erstens schon seit mehreren Jahren überholt und zweitens, wie die Studien immer wieder zeigen, nicht effizient. Gehe ich mit dieser Einstellung in ein Gespräch, kann man mit hoher Wahrscheinlichkeit davon ausgehen, dass ein Teil der Empfänger den Inhalt nicht verstehen, ablehnen, ignorieren oder ohne „Mitdenken“ einfach abarbeiten wird. Somit sind wir weit entfernt von Qualitäten wie Engagement, Inspiration, Motivation und Freude an der Arbeit.

Aber genau diese letztgenannten Qualitäten brauchen wir in dynamischen und unsicheren Zeiten. Denn nur dann ziehen wirklich alle an einem Strang und schaffen es gemeinsam die herausfordernden Situationen zu meistern.

Führen, bedeutet individuell zu kommunizieren!

Im Grunde lässt sich dies auch relativ leicht erreichen. Man muss sich eben „nur“ auf die MitarbeiterInnen und KollegInnen einstellen. Denn es macht eben einen großen Unterschied ob man die Gegenüber …

  • … mit Zahlen, Daten und Fakten,
  • … mit persönlichem und empathischem Bezug,
  • … mit viel kreativen Freiraum,
  • … oder klaren und terminierten Direktiven, erreicht.

Schafft man es den Gesprächspartner so abzuholen wie es seiner Persönlichkeitsstruktur am besten entspricht, hat man sehr gute Chancen das Ziel hinter der Kommunikation auch zu erreichen.

Ignoriert man jedoch die Tatsache, dass Menschen unter anderem verschiedene Wahrnehmungsfilter, bevorzugte Kommunikationsverhalten und/oder unterschiedliche (psychologische) Bedürfnisse haben, wird es immer wieder zu Misskommunikation kommen. Nicht nur dass die Ziele nicht erreicht werden, oft folgt solchen Konversationen auch Disengagement, Demotivation, Frustration oder einfach Unzufriedenheit.

Sechs Kriterien die für eine individuelle Kommunikation/Führung berücksichtigt werden müssen.

Gerade für Führungskräfte ist es daher extrem wichtig die Fähigkeit zu haben sich auf andere Personen gut einzustellen und dabei auch authentisch zu bleiben. Manche Manager machen das intuitiv, andere müssen sich die Kompetenzen aneignen. Wichtig ist nur die Feststellung, wenn das jemand wirklich will, dann hat derjenige auch die Möglichkeit es zu erlernen!

Mit PCM wirkungsvoll kommunizieren!

Ich persönlich schätze in dieser Hinsicht das Kommunikationsmodell von Dr. Taibi Kahler, auch bezeichnet als Process Communication Model® (PCM). Dies ist das einzige mir bekannte System, dass eine Persönlichkeitskomponente mit einem Kommunikations-Modell verbindet. Der Benefit davon ist, dass man auf Grund konkreten Beobachtungen, Rückschlüsse auf die Persönlichkeitsstruktur machen kann. Diese Einsicht hilft dann die richtige (personenspezifische) Kommunikationsform zu finden.

Andererseits erlaubt das System auch Rückschlüsse von der Art und Weise der Kommunikation auf bestimmte Persönlichkeitsaspekte (Wahrnehmung, Bedürfnisse, bevorzugte soziale Umgebung, usw.). Auch dieses Wissen hilft das geeignetste Gesprächs-Setting zu finden.

Nicht ohne Grund habe große und erfolgreiche Organisationen wie Apple, BMW, Coca-Cola oder sogar die NASA dieses System seit vielen Jahren im Einsatz um Ihre Mitarbeiter, aber allen voran ihre Führungskräfte zu schulen.

Mehr zum PCM-System findet man hier …

Fazit

Kommunikation ist mehr als nur ein Soft-Factor! Exzellente und individuelle Kommunikation ist der Schlüssel zu individueller Führung und damit zu einer Vielzahl anderer Qualitäten, wie Innovation, nachhaltiger Change und Transformation, Agilität, Talent Management und vieles mehr.

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Individuelle Führung – Round Table

Am 23. Juni fand ein Online Round Table zum Thema „Individuelle Führung“ statt. Für die Gesprächsrunde konnte ich Praktiker und Experten aus unterschiedlichen Bereichen gewinnen:

Sara Aiello leitet beim Innovation-Hub Wexelerate die Abteilung Innovation Management.

Harald Köck hat mehrere Geschäftsführer-Funktionen im SPL Powerlines Konzern

Josef Feldhofer ist Personalleiter bei der Oesterreichischen Kontrollbank AG (OeKB)

Uwe Reiner-Kolouch ist Geschäftsführer des Berater- und Trainernetzwerkes imc – integrality management consulting e.U.

Folgend nun ein kleiner Auszug aus den Gesprächen.

Individuelle Führung beginnt immer bei einem selber!

„Letztendlich dreht sich alles nur um die Wirksamkeit“, so Josef Feldhofer, Personalleiter bei der OeKB, „Denn man kann die schönsten Versprechen machen und wunderbar formulierte Führungsrichtlinien habe, aber wenn die Inhalte, der Sinn dahinter, nicht beim Menschen ankommt, ist es nutzlos!“

In der Gesprächsrunde war man sich einer Meinung, dass ein adaptiver Führungsstil immer bei einem selber beginnt. Eine Führungskraft sollte sich immer folgende Fragen stellen: Kennt man die eigene Wirkung auf die Mitarbeiter, hat man ein wirkliches und ehrliches Interesse an den Individuen und ist man sich auch der eigenen Wahrnehmungsfilter bewusst?

Die Erkenntnis, dass man Menschen nicht aus der eigenen Perspektive betrachten darf, ist ein wesentlicher Schritt! Denn um zu wissen wie der andere behandelt werden möchte, muss man sich mit ihm/ihr beschäftigen. Ist man erst einmal dafür sensibilisiert, wird man sich schnell der Vielschichtig- und Unterschiedlichkeit bewusst.

Wenn man den anderen wirklich erreichen will, muss man zunächst achtsam sein. Mit ein wenig Übung und Einfühlungsvermögen erkennt man bald die bevorzugten Wahrnehmungs- und Sprachmuster sowie die individuellen Bedürfnisse und Motivatoren!

Kompetenzen kennen und einsetzten

Starre Stellenbeschreibungen oder Kompetenzentwicklung als Incentive sind überholte Modelle und haben ausgedient. Im VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity) Zeitalter sind nur flexible und adaptive Prozesse zukunftsfähig und permanentes Lernen und Entwickeln ist eine Grundvoraussetzung.

Die Führungskraft muss Interesse daran haben die Mitarbeiter bestmöglich, das bedeutet nach ihren Stärken und Kompetenzen, einzusetzen.

„Im Endeffekt profitieren ja alle von einem kompetenzorientierten Zugang. Denn sind die Mitarbeiter gut aufeinander abgestimmt, haben sie mehr Spaß an der Arbeit und sind erfolgreicher und motivierter. Und bessere Performance ist natürlich auch ganz im Sinne der Organisation.“ meint Harald Köck, Geschäftsführer im SPL Powerlines Konzern.

Damit eine Organisation spontane und auch zukünftige Kompetenzanforderungen richtig bedienen kann, ist es erforderlich, dass man den Mitarbeitern Raum und Zeit zur Verfügung stellt, um ihre eigene Talente-Landkarte zu „entdecken“. Ein Umfeld, dass stagniert und Neuerungen und Veränderungen nur bedingt zulässt, erstickt jede Weiterentwicklung als auch Innovation.

Gerade letzteres, Innovation, braucht sowohl Freiraum, aber auch Führung. „Ich muss einfach wissen, was der Mitarbeiter braucht, damit ich ihm oder ihr den notwendigen Rahmen liefern kann“, meint Sara Aiello, die bei Wexelerate die Abteilung Innovation Management leitet. „Behandle ich die Menschen richtig, nämlich individuell, kann man oft unglaubliche Kreativitäts-Potentiale freilegen und nutzen.“

Feedback als DIE Informationsquelle

Josef Feldhofer, sieht Feedback als die wichtigste Informationsquelle für eine Führungskraft! Er meint weiters: „Aber wirklich fliegen und abheben tut das Thema nur dann, wenn Feedback in beide Richtungen geht und ich als Führungskraft eine unmittelbare Rückmeldung zu meinem Tun bekomme!“

Feedback richtige gegeben und angenommen ist ein unglaublich mächtiges Führungs-Tool. Einerseits, um selber zu erkennen, wo es im eigenen Führungsverhalten Optimierungsbedarf gibt, aber auch um Mitarbeiter individuell zu fördern, fordern, steuern, motivieren aber natürlich auch zu kritisieren.

Der wesentlichste Aspekt an Feedback ist natürlich, dass die Botschaft, die man aussenden möchte, auch sinngemäß den Empfänger erreicht. Denn es ist bedeutungslos ein Lob oder eine Kritik auszusprechen, wenn dies nicht als solches verstanden wird.

Die Gesprächsrunde war sich auch einig, dass es nur dort eine gute Feedback-Kultur gibt, wo es auch eine entsprechende Vertrauens-Kultur gibt. Das wiederum ist die Aufgabe der Führungskraft, diesen Raum des Vertrauens aufzubauen und zu festigen.

Zumeist ist es ein Wechselspiel zwischen „jemanden etwas zutrauen“, damit dieser Selbstvertrauen gewinnen und daran wachsen kann. Dennoch muss die Führungskraft abschätzen wem sie was und wie viel zutrauen kann. Denn wenn das Verhältnis nicht stimmig ist, kann es auch schnell in die andere Richtung – Demotivation – gehen.

Es wird augenscheinlich, wie wichtig es ist, den Mitarbeiter gut zu kennen, um sowohl die richtigen Themen als auch die richtige Dosierung für Zu- und Vertrauen zu finden.

Individuelle Führung ist erlernbar

Grundvoraussetzung dafür ist natürlich es ernsthaft zu wollen. Denn individuelle Führung ist keine „Erleuchtung“ die so einfach über jemanden kommt. Man muss bereit sein die Komfortzone zu verlassen und an sich zu arbeiten.

Es gibt zwar Menschen, die ein intuitives Gespür für Leadership haben und viele Dinge von Haus aus richtig machen. Dennoch gibt es auch genügend Führungskräfte, denen das nicht so leicht fällt.

„Man muss auch nicht die geborene Führungskraft sein. Denn es gibt unzählige Tools und Techniken, die man dafür nutzen kann“, meint Uwe Reiner-Kolouch, Geschäftsführer von imc Consulting. „Das wichtigste Werkzeug der Führungskraft ist jedoch die Kommunikation, denn über sie werden alle Führungs-Werkzeuge und Tools ein- und umgesetzt!“

Ein weiterer wichtiger Faktor ist die Übung! Denn das alleinige Vorhandensein eines Tools, oder die einmalige Teilnahme an einer Schulung für sich, reicht nicht aus. Erst die konsequente und regelmäßige Anwendung von Wissen, Verhalten und Techniken ermöglicht, dass das Knowhow auch verinnerlicht werden kann.

Somit braucht es den „Willen“, die „Möglichkeit“, „gute Kommunikation“ und die „Konsequenz“ um die Einstellung und das Verhalten, dass hinter individueller Führung liegt, sowohl zu verankern als auch weiter zu geben.

Das war nur ein kleiner Ausschnitt und die Quintessenz einer sehr interessanten und informativen Gesprächsrunde. Wer Lust und Zeit hat sich den gesamten Online Round Table anzusehen, kann dies hier nachholen:

Online Round Tabel – Individuelle Führung (YouTube-Video)

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Hinweis: Die Aussagen der Teilnehmer wurden sinngemäß beibehalten, die Formulierungen allerdings, zur besseren Lesbarkeit, angepasst.

Interview mit Boris Gloger zum Thema „Agilität“

In meinem heutigen Blog führe ich ein Interview mit Boris Gloger, dem Gründer und Geschäftsführer von borisgloger consulting. Boris ist einer der Agilitäts-Pioniere im deutschsprachigen Raum. Mich interessiert seine Sichtweise zu bestimmten Themen, die mittlerweile fast untrennbar mit Agilität verbunden sind. Oder doch nicht?

Lieber Boris, zunächst einmal die naheliegenste Frage:
Wie hast Du zu dem Thema Agilität gefunden, oder hat es Dich gefunden?

Im Rahmen einer Dissertation über Projektmanagement hatte ich den Gedanken, dass gute Projektteams so ähnlich wie eine Jazz-Band zusammenarbeiten: Im Flow, ohne genauen Plan, aber dennoch sehr gut im Zusammenspiel. Ich suchte nach Ideen und fand einen Artikel von Alistair Cockburn, der die These beinhaltete, Software-Entwicklung sei ein Team-Sport.

Bei meiner Recherche stieß ich auch auf Crystel, eXtreme Programming, Feature Driven Development und schließlich auf Scrum. Als ich die Beschreibung zu Scrum auf der Website von Ken Schwaber las, hatte ich sofort das Gefühl, dass das funktioniert. Ich probierte es aus – und es funktionierte.

Wo siehst Du den Unterschied zwischen Agilität als Grundverständnis und einer „agilen Arbeitsweise“?

Lass uns zunächst agile Arbeitsweisen als Verhaltensweisen definieren: Nur weil man am Wochenende mit seinen Freunden Fussball spielt, ist man noch kein Athlet. Im weitesten Sinne ist man dann zwar ein Fußballer, aber eben kein Mensch, der sich dem Sport verschrieben hat.

Wer sagt, er verzichtet aus Gesundheitsgründen darauf, Fleisch zu essen, ist noch kein Veganer. Genauso ist es mit der Agilität: Du beginnst mit Baby-Schritten. Hier mal ein Meeting aus einem der agilen Frameworks, da mal ein Tool wie ein Taskboard. Hier mal User Stories oder eine Customer Journey, da mal eine iterative Vorgehensweise.

All das lässt sich gut in das Arbeiten einbauen, ohne grundsätzlich an dem, wie man miteinander umgeht zu arbeiten. Machtstrukturen bleiben gleich, die Ansichten darüber, wie Menschen ihr Business machen verändern sich nicht.

Jemand, der sich auf den Weg macht und die tiefgreifenden Änderungen zulässt – bei dem also aus einer Meinung, dass agile Methoden ganz nützlich seien auch tatsächlich eine Haltung wird – gelangt von einer agilen Arbeitsweise in ein agiles Mindset.

Er hinterfragt immer wieder, ob es auch noch iterativer geht, ob man noch inkrementeller arbeiten kann, noch mehr Entscheidungen an Teams abgeben kann, noch mehr Komplexität zulässt, statt sie zuzuschließen. Doch in dem Moment, wo das passiert, bedeutet das nicht, dass er dann plötzlich immer agil ist. Denn oft sind alte Verhaltensmuster oder Gedanken so tief in uns vergraben, dass sie sich immer wieder einen Weg bahnen.

Welchen Stellenwert nimmt Agilität im „New Work“ -Kontext ein?

Ehrlich gesagt bin ich noch nicht mal sicher, ob ich verstanden habe, was New Work wirklich ist. Sind es die fancy Offices mit coolen Namen für die Meeting-Räume, oder die Tatsache, dass alles rund um die Uhr online ist? Versteckt sich hinter New Work die Arbeitsverdichtung, die wir in den letzten Jahren gesehen haben oder bezeichnet es die Tatsache, dass einige Firmen statt eines Büros einen Campus haben und man dort seine Wäsche gemacht bekommt?

Ich meine: Ist es das Äußerliche, in dem zwar das Office cool aussieht, aber die Führung noch genauso funktioniert wie vorher? Agilität meinte etwas völlig anderes, obwohl es auf der äußerlichen Ebene ähnlich aussieht. Ein sehr starkes Miteinanderarbeiten von unterschiedlichen Disziplinen. Das Wertschätzen aller Meinungen in einem Team. Das Team-zentrierte Arbeiten, das immer einen Mehrwert nach außen für die User erzielt. Das Abbauen von Bürokratie, das Beteiligen durch neue Entscheidungsprozesse und vieles mehr.

Agilität und Unternehmenskultur – wie hängen diese beiden Themen zusammen?

Ich versuche die Frage mal so zu beantworten: Wie sieht eine agile Unternehmenskultur aus? Sie beginnt damit, dass sich das Unternehmen konsequent nach außen richtet. Dass sich alle seine Prozesse auf den User fokussieren. Das agile Mindset basiert unter anderem darauf, dass man seine Informationen teilt, dass man miteinander etwas schaffen will und dass man weiß: Zusammen geht es einfacher als alleine.

Eine agile Unternehmenskultur wäre auch, wenn für alle klar ist: Wir müssen viele, sehr viele Dinge ausprobieren, damit wir einen möglichen Treffer haben. Dass es keine Knappheit an Resourcen gibt, sondern dass diese durch Teilen mehr werden.

Agile Unternehmenskultur ist nicht verschwenderisch, aber schaut eher auf den Wert, der erzielt wird, als auf die Kosten. Wissend, dass wer nichts wagt auch nichts gewinnt. Es geht weniger darum auszubeuten, als Werte zu schaffen, die für alle relevant sind — Stakeholder Value statt Shareholder Value.

Was sind Deiner Meinung nach die Hauptgründe warum Agilitäts-Projekte in Organisationen scheitern bzw. nicht zum gewünschten Ziel führen?

Das sind die gleichen Gründe, aus denen auch nicht-agile Projekte scheitern: Mangelnde Fokussierung, Bürokratie statt Lösungswillen, Machterhalt statt Miteinander und ein mangelndes Warum. Unklare Kommunikation und zu wenig Vertrauen in die, die die Arbeit machen. Tja — und leere Versprechungen: Ihr dürft entscheiden – aber wehe, ihr entscheidet.

Wie wichtig ist, Deiner Meinung nach, die Kommunikations-Kompetenz bei der Implementierung des Agilität-Mindsets? Welche anderen Kompetenzen erachtest Du für wichtig?

Es ist leider so: Wer etwas verändern will, muss kommunizieren. Immer wieder und wieder und wieder. Es kann nicht oft genug gesagt und wiederholt werden. Ansonsten braucht es den Willen, durchzuhalten. Es wird immer Quick Wins geben. Aber die echten Erfolge erzielt man erst, wenn man ein wenig penetrant ist und bei seiner eigenen Idee bleibt. Und den Willen hat, zu fokussieren und nicht zu viel auf einmal zu machen.

Leadership und Agilität – wie hängen diese beiden Begriffe für Dich zusammen?

Zunächst gar nicht und dann sehr wohl – weil wir gerade alle in eine agile Gesellschaft transformieren. Leadership hat viel mit Mut zu tun. Sein Team, seine Organisation in das unentdeckte Land zu führen. Losgehen und nicht wissen, wo man genau ankommt, aber sicher sein, dass es gut wird.

Diese Kompetenz ist allen agilen Initiativen und Projekten gemein — keine Angst vor Neuem haben, sich mit dem Unbekannten auseinandersetzen, statt sich davon zu distanzieren. Den Fremden, das Fremde kennenlernen und dabei selbst auch ein wenig transformiert werden, denn Erkenntnis verändert immer.

Wie wird sich das Thema Agilität in der nahen Zukunft (1 – 3 Jahre) entwickeln?

Der Markt für agile Organisationsberatung wird alleine in Europa um Milliarden Euro pro Jahr wachsen. Wir stehen vor der größten wirtschaftlichen Veränderung seit 200 Jahren: Wir werden von einer fossil fuel based economy zu einer solarbasierten Ökonomie wechseln.

Gleichzeitig wird uns das Thema Daten und Künstliche Intelligenz – anders ausgedrückt – Smart Cities und Smart Living in den nächsten Jahren massiv beschäftigen. Organisationen, die hier mit traditionellen Lösungen und alten Vorgehensmodellen Projekte durchführen wollen, und ihre Organisationen traditionell managen, werden es in diesem neuen Wirtschaftssystem sehr schwer haben. Denn hier gelten einfach andere Regeln. Ich glaube: Das agile Mindset wird sich bei den Gewinnern in diesem Umbau durchsetzen.

Lieber Boris, vielen Dank für Deine Zeit, die Inputs und interessanten Einblicke!

Kommunizieren ist wie Laufen – jeder kann es! Oder?!

„Kommunizieren, das kann doch ein jeder!
„Kommunikationsausbildung brauchen wir nicht – hatten wir schon mehrmals!“
„Kommunikations-Training – wieder so eine Wohlfühlveranstaltung!“

Diese und ähnlich Aussagen habe ich im Laufe meiner Karriere viel zu oft hören müssen. Die Kompetenz „Kommunikation“ wird sträflich unterschätzt. Auf Grund der Tatsache, dass wir alle uns ständig austauschen und interagieren, bekommt man das Gefühl, dass man da nicht viel falsch machen kann.

Die Realität sieht anders aus!

Warum gibt es sonst so viele Probleme, die sich letztlich alle auf fehlerhafte Kommunikation zurückführen lassen?!

Es stimmt schon, wir alle können kommunizieren! Die Frage ist nur wie?!
Wir können ja auch alle (sofern wir gesund sind) Laufen. Aber nur wenige von uns können beim Laufen Spitzenleistungen bringen. Will ich beim Marathon mitmachen, werde ich trainieren müssen. Will ich eine Weitwanderung machen, muss ich mir Kondition und Ausdauer antrainieren.

Genauso verhält es sich mit der Kommunikation!

  • Will ich Feedback geben, dass auch angenommen werden soll/kann,…
  • Will ich Mitarbeiter von einer Idee inspirieren,…
  • Will ich ein Kritikgespräch wertschätzend führen,…
  • Will ich ein Mitarbeitergespräch so führen, dass die KollegeInnen auch etwas davon mitnehmen können,…
  • Will ich einen Konflikt oder eine Stresssituation entschärfen,…

…dann muss ich richtig und wirkungsvoll kommunizieren!

Das passiert aber nicht!

Nicht umsonst haben 71% der Mitarbeiter kein Engagement (Jährliche Gallup-Studie), 33% der Europäischen Arbeitnehmer sind mit den Führungskräften nicht zufrieden (ADP Studie, 2018), 58% der Beendigungen in Österreich erfolgen wegen Feedback-Defizit durch die Führungskräfte (karriere.at Studie, 2018).
Und diese Liste ließe sich noch weiter fortsetzten (siehe Grafik oben).

Kommunikation & Persönlichkeit

Damit wir all diese Dinge, die oben genannt sind (und viele mehr) auch erreichen, ist es unumgänglich die Persönlichkeitsaspekte des Gegenübers zu berücksichtigen.

Menschen sind sehr vielschichtig! Manche brauchen eine Information mit klaren und strukturierten Vorgaben, anderen wollen nur die grobe „Richtung“ und dann selber daran arbeiten und wieder andere brauchen Zeit, um sich die Dinge zu überlegen. Kein Weg ist besser oder schlechter. Man muss aber die Möglichkeit bekommen ihn zu gehen!

Zwinge ich jemanden jedoch meine Art der Kommunikation auf – nach dem Motto „tut es mir gut, muss es für Dich auch gut sein“ – dann besteht die Gefahr von Missverständnissen, oder Stress. So jedoch, wird man das angestrebte Ziel nicht erreichen.

Genau DAS ist der Grund, warum es so viele Konflikte in Unternehmen gibt. Führungskräfte behandeln ihre Mitarbeiter, wie es in IHREN Vorstellungen als richtig entspricht. Nicht selten höre ich in Seminaren auch das Argument „Ich bin der/die Vorgesetzte und die Mitarbeiter müssen sich nach mir richten – das ist ja kein Wunschkonzert“.
Nein es ist kein Wunschkonzert, aber das ist auch KEIN Leadership!

Unterschiedliche Persönlichkeiten, haben unterschiedliche Bedürfnisse !

Wirkungsvolle Kommunikation berücksichtigt einfach die Vielschichtigkeit der Menschen. Beherzigt man, dass Individuen unterschiedliche Wahrnehmungsmuster, Bedürfnisse, Stärken und Sozialmuster haben, kann man auch viel besser und vor allem effizienter mit ihnen zusammenarbeiten!

Besser noch, die Performance der Mitarbeiter wird steigen. Denn plötzlich fühlen sie sich verstanden, bzw. verstehen auch ihren Vorgesetzten besser. Somit leistet die richtige Kommunikation einen wichtigen Beitrag für Engagement.

Change verlangt gute Kommunikation

Wir befinden uns im Zeitalter, wo Veränderungen und die drauf folgenden Change Prozesse zum Tagesgeschäft gehören. Die Führungskräfte auf allen Ebenen haben nun die Aufgabe diesen Change zu meistern, indem sie ihre Mitarbeiter abholen und bei der Umsetzung begleiten und unterstützen.

Viele Studien (z.B. auch McKinsey Studie, „Changing Change-Management“) zeigten, dass ca. 70% der Change-Ziele nicht erreicht werden. Einer der Hauptgründe ist fehlende oder schlechte Kommunikation. Die Mitarbeiter wissen nicht warum etwas passiert, werden nicht richtig abgeholt und zu spät oder gar nicht informiert.

Im Zeitalter des permanenten Changes, ist so ein Sachverhalt ein echtes Unternehmensrisiko. Und dabei handelt es sich „nur“ um Kommunikation!

New Work verlangt individuelle Kommunikation

Immer wieder hören wir von den neuen Anforderungen, die die moderne Arbeitswelt an uns stellt. Wir müssen Vertrauen schaffen, damit eine Fehlerkultur entsteht und wir agil arbeiten können. Wir müssen uns intensiver mit dem Menschen befassen, weil wir sie richtig fördern und entwickeln wollen.

Die Top 5 Kompetenzen der Führungskräfte in der neuen Arbeitswelt, IDG Studie „Arbeitsplatz der Zukunft“

Diese und mehr Anforderungen lassen sich jedoch nur bewerkstelligen, wenn sich die Führungskräfte auch individuell mit den Mitarbeitern beschäftigen. Ein individueller Persönlichkeits- und Kommunikationsansatz ist somit der Schlüssel und auch die Basis für ein nachhaltiges New Work Environment!

Wenn Sie an einem Lösungsansatz für das WIE interessiert sind, klicken Sie hier. Unter dem Link finden Sie Informationen zum Process Communication Model® (PCM) das weltweit bereits erfolgreich eingesetzt wird. Dieses System hat das Potential Ihre Kommunikations- und Führungskultur nachhaltig zu optimieren und legt die Grundlage für „New Work“.

Mit besten Grüßen,
Jürgen Pfeiler

Stellräder für „New Work“ – 9 Schlüsselfaktoren Teil 3

In den ersten beiden Teilen des Themenschwerpunktes wurden die Schlüsselfaktoren „Kommunikation“, „Vertrauen“, „Fehler-Kultur“, „Leadership“, „Systemisches Talent Management“ und „Engagement“ diskutiert.

In diesem Blog möchte ich nun die 3 noch fehlenden Dimensionen näher beleuchten:

7. Faktor: Innovation

Innovation ist eine Qualität die, ähnlich wie das Vertrauen, ein optimales Umfeld braucht, um richtig gedeihen zu können. Man kann schlecht die Order von oben geben: Ab jetzt sind wir alle innovativ!

So läuft das nicht!

Damit Innovation entstehen kann braucht man Mitarbeiter die innovativ sein DÜRFEN. Mit anderen Worten, sie müssen Dinge ausprobieren und dabei auch Fehler machen dürfen. Hier wird eine ganz wesentliche Dependenz zu den Faktoren „Vertrauen“ und „Fehler-Kultur“ offensichtlich.

In einem Umfeld wo man sich für jeden Schritt, der von der Norm abweicht, das „OK“ vom Vorgesetzten holen muss, oder wo die erste Reaktion auf einen Fehler stets darin besteht einen Schuldige zu finden – dort kann keine Innovation entstehen.

Somit ist Innovation auch abhängig vom Leadership Verständnis in der Organisation bzw. Unternehmenseinheit. Fördert das Management Innovation, dann gibt es Freiräume, werden die entsprechenden Talente gefördert, man schenkt Vertrauen und hat eine offene und klare Kommunikation.

Laut einer aktuellen Studie von Accenture ist die größte Herausforderung bei der Realisierung von Innovationsinitiativen, die Schaffung einer Innovationskultur (siehe Grafik).

Damit also Innovation passieren kann, ist es wesentlich sich die internen Rahmenbedingungen ganz genau anzuschauen.

„Aus Innovation Werte schaffen“ Studie Accenture, 2019

8. Faktor: Agilität

Wo man hinschaut und hinhört, jeder redet über Agilität. Auf einmal müssen alle Prozesse, Handlungen und Entscheidungen „agil“ sein. Aber ist das wirklich notwendig?

Eigentlich müsste man zu aller erst den Begriff „agil“ noch ein wenig hinterfragen. Wissen die Personen, die das Wort bei jedweder Gelegenheit zitieren und predigen überhaupt was der eigentliche Sinn dahinter ist?

Ich muss gestehen, ich zweifle daran. Denn wenn eine streng hierarchische Top-Down-Organisation behauptet agil zu sein, kann ich eigentlich nur lachen. Wenn sie damit allerdings sagen wollen, dass in ihrer Organisation agile Techniken wie „Scrum“, „Stand-up Meetings“ oder „Persona“, verwendet werden, ist das was anderes.

Aber diese Techniken machen eine Organisation in ihrer Gesamtheit nicht agiler als davor. Wenn Entscheidungen immer noch durch die Hierarchieebenen wandern, der Vorgesetzte die wirklich „wichtigen“ Dinge selber machet, dann dürfen wir nicht von agil reden.

Außerdem gibt es bestimmt Bereiche in einem Unternehmen die wahrscheinlich gar nicht agil sein müssen. Das hängt sehr stark von der Tätigkeit, der Führungskraft und natürlich auch von den Mitarbeitern ab. Bevor hier kleine Analyse gemacht wurde, sollte man nicht alle Bereiche und Funktionen über einen Kamm scheren.

Will man jedoch wirklich agil arbeiten, dann ist ein Faktor besonders entscheidend für die tatsächliche Umsetzung, die Bereitschaft und Offenheit die Dinge anders anzugehen als bisher!

„Zwischen Effizienz und Agilität“, Hays-Studie, (2018)

Eine Studie von Hays (siehe oben), zeigt unter anderem die Schwierigkeiten auf, durch die Transformationsprozesse blockiert werden. Solange Führungskräfte sich weigern ihren Führungsstil zu ändern oder es Insel- und Konkurrenzdenken zwischen den Fachbereichen gibt, brauchen wir nicht groß über Agilität zu philosophieren.

Solche Konstellationen ersticken jede Form von Agilität. Im Gegenteil hier werden die Mitarbeiter nur frustriert und die Unternehmensziele dennoch nicht erreicht.

9. Faktor: Performance-Steigerung

Performance ist letztlich der Faktor, der von allen Organisationen angestrebt wird. Diesen kann man auch am besten, meist quantitativ, messen. Viele Maßnahmen in Richtung New Work werden oft nur deshalb gestartet, weil man sich davon eine Performance-Steigerung erwartet.

Daran ist auch nichts Verwerfliches! Jeder will erfolgreich sein und gute Leistung bringen. Dennoch wurden, durch die großen Treiber unserer Zeit „Digitalisierung/Technisierung“ & „Demographischer Wandel“, die Spielregeln verändert. Die Rahmenbedingungen sind unberechenbarere, schneller und komplexer geworden. Somit wird man mit alten Denk- und Verhaltensmustern auch nicht mehr die erhoffte Leistung bringen.

Letztendlich laufen fast alle Schlüsselfaktoren bei der „Performance-Steigerung“ zusammen. Denn in der neuen Arbeitswelt ist eine neue Art von Leadership gefragt, die offen, wertschätzend und direkt kommuniziert. Das erzeugt Vertrauen auf beiden Seiten.

Führungskräfte entwickeln und fördern ihre Mitarbeiter damit diese sich selbst verwirklichen können, und dabei motiviert und engagiert sind. Engagement, Vertrauen und eine positive Fehlerkultur sind jedenfalls ganz wichtige Voraussetzungen für Innovation und Agilität.

Ein ganz wesentlicher Faktor wurde allerdings noch nicht erwähnt, der speziell auf die Performance zutrifft. Viele der Aufgaben sind heute nur noch als Team oder zumindest in intensiver Kooperation zu bewältigen. Diese Tatsache muss auch in den Organisationen realisiert werden und die relevanten Prozesse, Handlungen, Entscheidungen daran angepasst werden.

Fazit der 9-Faktoren-Rally ist, dass man New Work nur dann erfolgreich implementieren kann, wenn man ganzheitlich denkt. Die Faktoren hängen zusammen und beeinflussen sich gegenseitig.

Eine Möglichkeit die Organisation mit Ihren Menschen nachhaltig an die moderne Arbeitswelt anzupassen finden Sie hier.

Der New Work Transfer ist grundsätzlich ein einfaches und überschaubares System, dass jedoch die Grundlage für eine nachhaltige Anpassung von Denk-, Handels- und Verhaltensmuster ermöglicht.

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Stellräder für „New Work“-9 Schlüsselfaktoren, Teil 2

Im ersten Teil dieses Themenschwerpunktes habe ich die Schlüsselfaktoren „Kommunikation“, „Vertrauen“ und „Fehler-Kultur“ diskutiert. Diese Dimensionen haben sowohl eine starke Dependenz untereinander als auch auf die folgenden 3 Faktoren.

4. Faktor: Leadership

Unsere neue Arbeitswelt verlangt echtes Leadership! Das bedeutet, dass Führungskräfte wirklich führen müssen. Und das ist dringen notwendig. Denn viele Studien und Untersuchungen zeigen auf, dass der Hauptrund für ein schlechtes Arbeitgeberimage und Fluktuation die Führungskraft ist.

Deloitte-Studie, 2019, „Fluktuation und deren Auswirkungen auf Unternehmen“

Das ist auch nicht weiter verwunderlich, wenn man als Hauptaufgaben einer Vorgesetztenrolle, das Genehmigen von Urlauben, das Sanktionieren von Fehlern und die Kontrolle der Mitarbeiter sieht. Meistens handelt es sich dann um sogenannte „Experten-Führungskräfte“, die auf Grund ihrer fachlichen Expertise eine Führungsrolle erhalten haben. Leider mangelt es dieser Manager oft an den notwendigen Skills und sie zeigen auch wenig Bereitschaft, sich diese anzueignen.

In den meisten Fällen spiegelt das auch eine entsprechende Unternehmenskultur wider. Schlägt man in solchen Organisationen ein Führungsentwicklungs-Programm vor, bekommt man als Antwort, dass die Manager für solche Dinge keine Zeit haben, denn sie haben zu viele wichtige operative/fachliche Aufgaben zu erledigen.

Mit diesem Mindset wird man als Unternehmen in der Zukunft nicht überleben können. In der neuen Arbeitswelt muss die Führungskraft laufend und intensiv mit den Mitarbeitern arbeiten und die ständig neuen An- und Herausforderungen zu bewältigen. Es wird entscheidend sein die Leute richtig zu inspirieren und zu motivieren. Dazu muss man jedoch seine Mitarbeiter kennen!

Institut für Führungskultur, Studie 2019, „Führungskompetenzen im digitalen Zeitalter“

Dann gilt es laufend Fragen zu klären wie…

  • Wer hat welche Kompetenzen, Stärken und Voraussetzungen?
  • Was ist die beste Team-Zusammensetzung für diese neue Aufgabe?
  • Wie werden die Aufgaben/Anforderungen der Zukunft ausschauen?
  • Wie kann ich die Eigenständigkeit, Performance und Innovation der Mitarbeiter steigern?
  • Wie führt man virtuelle Teams?

Kurzum Führung bedeutet die Arbeit MIT Menschen! Dafür benötigt man neben einem neuen Mindset auch die entsprechenden Kompetenzen (sieh Bild oben), um das entsprechende Vertrauen und Engagement aufzubauen.

5. Faktor: Systemisches Talent Management

Gleich vorweg, ein systemisches Talent Management ist weit mehr als ein High-Potential-Programm! Es ist zwar nett, wenn es so etwas gibt, aber damit wird man die zukünftige Kompetenz-Challenge nicht meistern können.

Cornerstone & FBM Studie, 2018, „HR Strategie 2023“

Außerdem sollte so ein Talent Management System (TMS) nicht nur einigen wenigen Mitarbeitern zur Verfügung stehen. Auf ein TMS muss die ganze Belegschaft zugreifen können. Ziel sollte es immer sein, die Mitarbeiter nach ihren Stärken einzusetzen und zu fördern. Dafür muss man diese jedoch kennen, oder man muss sich bemühen diese herauszufinden.

Eine weitere wichtige Anforderung an ein TMS ist, dass es mit den Unternehmenszielen synchronisiert ist. Hat die Organisation ein bestimmtes Ziel, wird sie auch die entsprechenden Kompetenzen benötigen. Heutzutage muss man sogar voraus denken, sprich welche Kompetenzen könnten zukünftig notwendig sein. Gerade wenn wir an die Digitalisierung und Technisierung denken, wird einem sofort klar, dass sich die Rahmenbedingungen in den nächsten Jahren dramatisch ändern werden.

Durch ein gutes und systemisches Talent Management System hält man sich Optionen offen. Denn hier erhält man quasi per Knopfdruck eine Übersicht auf die gesamte Kompetenz-Landschaft des Teams.

Eigentlich sollte es eine Selbstverständlichkeit sein, aber es sei hier noch einmal darauf hingewiesen, dass ein effizientes und nachhaltiges TMS unbedingt elektronisch unterstützt sein muss (wie zum Beispiel bei TMA – Talent Motivations Analyse). Systeme, die auf Excel oder sogar Personalakten basieren, sollten eigentlich gar nicht mehr existieren.

Wesentlich ist auch die richtige Einstellung: Talent Management ist eine Führungsaufgabe! Mit anderen Worten, nicht Human Resources oder ein Online-Trainings-Programm ist für die Entwicklung der Mitarbeiter zuständig, sondern die jeweilige Führungskraft. Sie sollte die eigenen KollegeInnen am besten kennen und die entsprechenden Maßnahmen einleiten.

 

6. Faktor: Engagement

Wer kennt nicht die mittlerweile allseits bekannte und gefürchtete Studie von Gallup zum Thema Engagement (Bindung an das Unternehmen). Die Ergebnisse, selbst wenn sie nur zur Hälfte wahr sind, erschüttern. Denn dort erfahren wir, dass speziell in Österreich nur 12% der Mitarbeiter wirklich „engaged“ sind.

Was ist mit den anderen 88%? Die 18%, die absolut „disengaged“ sind, erschrecken, aber wesentlich beunruhigender, zumindest für mich, sind die knapp 70% die einfach „keine Bindung“ an die Organisation haben. Das sind 70% der nationalen Mitarbeiterschaft, denen die Organisation quasi Wurscht und die sich nur so weit engagieren, als notwendig ist.

Will man mit so einer Belegschaft durch die raue See der neuen Arbeitswelt segeln, dann wird man, um bei der Nautik zu bleiben, mehr mit Meuterei zu tun haben, als neue Länder entdecken.

Gallup Studie, 2017, „State of the Global Workplace“

Um Engagement zu entwickeln, ist es essentiell seine Mitarbeiter, bzw. das eigene Unternehmen wirklich zu kennen. Ist das wofür die Organisation steht oder stehen will, auch wirklich SO für die Mitarbeiter erlebbar? Authentizität und Employee Experience sind in diesem Bereich wichtige Qualitätsmesspunkte!

Ein Unternehmen muss somit danach trachten jene Leute zu finden die am besten zur Kultur und der Werte-Welt passen (wird auch als „Cultural-Fit“ bezeichnet). Neben dem „Finden“ ist mittlerweile fast noch wichtiger diese auch zu „Halten“.

Zwei ganz wichtige Engagement-Faktoren sind dabei „Leadership“ und „Talent Management“, die Hand in Hand gehen. Mitarbeiter fühlen sich dort am wohlsten, wo sie entsprechend Ihrer Fähigkeiten eingesetzt werden und Selbstverwirklichung finden. Ein weiterer wichtiger Faktor, ist die zuvor erwähnte Führungskraft, die sich (wirklich!) für die Mitarbeiter interessieren, und sie entsprechend auch richtig fördert und fordern muss.

Oben drein, zahlt sich Engagement (siehe Bild oben) aus! Organisationen mit einem hohen Bindungs-Index sind wesentlich erfolgreicher und produktiver!

Wie schon im ersten Teil, hängen die oben beschriebenen Faktoren eng miteinander zusammen. Wenn man also über Leadership redet, muss man auch über Talent Management und Engagement reden. Denn DAS sind eigentlich die Themen die zukünftig entscheidend sein werden ob eine Organisation bestehen wird oder nicht.

Im dritten Teil der „Schlüsselfaktoren-Reihe“ (Jänner 2020) schauen wir uns die Faktoren „Agilität“, „Performance“ und „Innovation“ an.

Da es im Dezember keinen Blog geben wird, wünsche ich schon jetzt allen Lesern eine besinnliche Weihnachtszeit und einen guten Rutsch in ein erfolgreiches Neues Jahr!

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Stellräder für „New Work“: 9 Schlüsselfaktoren-Teil 1

Die großen Treiber der zukünftigen Arbeitswelt sind „Digitalisierung/Technisierung“ und der „Demographische Wandel“. Schon einer dieser disruptiven Game-Changer reicht aus, die meiste Organisationen ins Schwitzen zu bringe. Gemeinsam sind sie definitiv eine echte Challenge für jedes Unternehmen.

So furchtbar auch viele Szenarien beschrieben werden, ich für meinen Teil, sehe eher die Chancen, die diese neuen Rahmenbedingungen bringen. Eine Chance ist es allerdings nur dann, wenn man auch zur Veränderung bereit ist. Gleicht der Wille zur Transformation eher einem Lippenbekenntnis als eine ernst gemeinte Veränderung, dann hat man sicher ein Problem.

In meiner Arbeit mit Organisationen und durch intensiven Research, konnte ich 9 Schlüsselfaktoren identifizieren, die ich als die wesentliche Stellräder, für eine zukünftige Ausrichtung, bezeichne. Diese Faktoren stehen auch in einer ständigen Wechselwirkung und beeinflussen sich in vielfältiger Weise gegenseitig.

5 der 8 häufigsten Austrittsgründe sind, berücksichtigt man die Schlüsselfaktoren, vermeidbar. („Fluktuation und deren Auswirkungen auf Unternehmen“, Österreich-Studie Deloitte, 2019)

In diesem Blog möchte ich Ihnen die ersten 3, dieser 9 Schlüsselfaktoren, vorstellen.

1. Faktor: Kommunikations-Kultur

Kommunikation ist wahrscheinlich die wichtigste und zugleich auch die zumeist unterschätze Qualität. Denn durch diese Kompetenz kann man Menschen an sich binden, sie motivieren, sie steuern und lenken und viele Dinge mehr. Damit die Kommunikation allerdings auch wirksam ist und die gesetzten Ziele erreicht werden, ist es essentiell, dass sie individuell eingesetzt wird.

Erst wenn ich die „Sprache“ meines Gegenübers spreche, kann ich davon ausgehen, dass dieser auch den Inhalt des Gesprächs versteht. Kommunikation kann allerdings noch sehr viel mehr, sie ist der Schlüssel zu Qualitäten der Persönlichkeit (Wahrnehmung, bevorzugte Sozialumgebung, Stärken, Schwächen, Stressmuster, uvm.)

All diese Komponenten kann ich mit einem einzigen Tool erheben und analysieren, dem Process Communication Model® (PCM). Dieses System ermöglicht es sich individuell auf den Gesprächspartner einzustellen und ihn wirklich kennen zu lernen. Somit ist dieses Tool die Grundlage für die meisten der anderen Schlüsselfaktoren, allen voran Engagement, Vertrauens-, und Fehlerkultur sowie Systemisches Talent Managemen

2. Faktor: Vertrauens-Kultur

Vertrauen ist eine emotionale Qualität, die man sich Schritt für Schritt durch entsprechendes Verhalten verdienen muss. Speziell die Beziehung zu der/den Führungskräften ist ausschlaggebend dafür wie weit sich ein Mitarbeiter öffnet und bereit ist die eigene Komfortzone zu verlassen.

Vertrauen entsteht, wenn man von KollegInnen so behandelt wird, wie es der eigenen Persönlichkeit am besten entspricht. Bestimmte Basis-Elemente, wie zum Beispiel Wertschätzung, Ehrlichkeit und Integrität, sollten natürlich immer vorhanden sein. Dennoch gibt es weitere Komponenten die für eine Vertrauensbasis notwendig sind, die aber von Individuum zu Individuum unterschiedlich sind.

Die Studie (2018) des Instituts der Deutschen Wirtschaft „Vertrauenskultur als Wettbewerbsvorteil in digitalen Zeiten“ zeigt, dass eine Vertrauenskultur die Organisation erfolgreicher macht.

Feedback ist eines der wichtigsten Techniken, die viel dazu beitragen kann, dass sich eine Vertrauens-Kultur entwickeln kann. Auch hier ist es wichtig, dass die eigentliche Absicht des Feedbacks (Steuern, Loben, Entwicklung, Motivation oder Kontrolle) beim Gegenüber so ankommt, dass es auch verstanden wird. Denn eine Rückmeldung, die zwar gut gemeint, den Empfänger aber nicht wirklich erreicht, ist sinnlos.

Auch hier spielt das PCM-Technik eine wichtige Rolle! Durch die Anwendung des erlernten Know-hows ist man in der Lage, sich authentisch auf den Gesprächspartner einzustellen, sodass die Inhalte angenommen und verstanden werden können.

3. Faktor: Fehler-Kultur

Eine positive Fehler-Kultur ist speziell in dynamischen und komplexen Zeiten ein großes Asset. Denn die Rahmenbedingungen erfordern es oft Prozesse, Sichtweisen, Ziele in schneller Abfolge zu verändern.

Will man als Organisation in diesen stürmischen Zeiten bestehen, muss man also Neues ausprobieren und dabei auch etwas riskieren. Dafür braucht es Mitarbeiter, die kreativ und entschlussfreudig sind, die möglichst agil zu Gunsten der Organisation handeln. Das setzt aber wiederum eine positive Fehler-Kultur voraus!

„Fehlerkultur in Österreich“ eine Studie von marketagent.com (2019)

Denn immer dann, wenn man sich auf neuem und ungewohntem Terrain befindet, in komplexen Sachverhalten Entscheidungen treffen muss und die Rahmenbedingungen ständig variieren, passieren Fehler. Von einer positiven Fehler-Kultur kann man dann reden, wenn Fehler als „part of the game“ akzeptiert und nicht sanktioniert werden.

Natürlich soll das jetzt nicht heißen, dass Fehler egal sind und immer passieren dürfen. Nein, man muss daraus für die Zukunft lernen und neue Wege finden. Damit so eine Fehler-Kultur entstehen kann, braucht die Organisation echte Leadership-Qualitäten, eine Kultur des Vertrauens, effiziente Feedback-Schleifen und eine individuelle Form der Kommunikation.

Ich habe diese 3 Faktoren bewusst für den 1 Teil gewählt, da sie einander bedingen und gegenseitig beeinflussen. Denn ohne die richtige Kommunikation und das individuelle Eingehen auf Personen kann kaum eine nachhaltige Vertrauens-Kultur entstehen.

Andererseits bedingt eine positive Fehler-Kultur eine breite Vertrauensbasis. Die Mitarbeiter müssen sich sicher sein, dass sie Handlungen und Entscheidungen treffen können, ohne mit Sanktionen rechnen zu müssen. Andererseits muss die Führungskraft Vertrauen in die Mitarbeiter setzten, dass diese nicht leichtfertig und gegen die Interessen der Organisation handeln.

Die Faktoren beeinflussen sich also gegenseitig. Diese Dependenzen setzen sich auch bei den anderen Faktoren, die ich in den nächsten zwei Blogs beschreiben möchte, fort. Am Ende haben wir dann 9 Schlüsselfaktoren, wo jeder für sich alleine eine wichtige Funktion hat, sie aber auch in einer starke Wechselwirkungsfunktion miteinander stehen.

Im nächsten Blog bespreche ich die Faktoren:
„Leadership NEU“, „Engagement“ und „Performance-Steigerung“

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler