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Richtige Dinge, richtig tun!

Wie hat es Peter F. Drucker selbst zusammengefasst: „Management bedeutet, die Dinge richtig zu tun, Führung bedeutet, die richtigen Dinge zu tun.“

Diese Aussage gefällt mir sehr gut! Ich selber verwende sie immer wieder in meinen Leadership Workshops und Seminaren. Oft kommt man dann zu dem Schluss, dass das alte „Management – Mindset“ ausgedient hat und die neue und moderne Arbeitswelt nach echtem Leadership schreit.

Leadership statt Management?

Nach einigen intensiven Überlegungen und Gedankenspielen kann ich das jedoch so nicht mehr unterschreiben. Wieso?

Nun, ich kenne mittlerweile eine Vielzahl von Unternehmen die scheinbar die richtigen Dinge tun. Die Organisationen beschäftigen sich mit Themen wie Agilität, Digitalisierung, Leadership 4.0 und so weiter. Das sind absolut die „richtigen Dinge“ die man heute tun muss, will man jetzt und zukünftig erfolgreich sein.

Aber warum haben dann Organisationen, obwohl sie sich mit den richtigen Themen beschäftigen, dennoch in diesen Bereichen so viele Probleme?

Veränderung aus der Komfortzone!

Ein Beispiel … Der Vorstand hat das Thema Agilität auf „Priorität“ gesetzt. Folglich führt man eine entsprechende Software ein, schult alle Mitarbeiter die Dinge nun agil anzugehen. Man stülpt den Prozess auf die gesamte Organisation. Kurzzeitig kommt es zu einem Produktivitäts- und Leistungsanstieg, der jedoch schnell wieder verpufft. Die nüchterne Conclusio der Entscheidungsträger lautet nicht selten: „Das Thema Agilität wird überbewertet und funktioniert für unsere Organisation nicht!“

Aber es liegt nicht an der Agilität an sich! Sondern an der Ausführung und Umsetzung. Ja, man hat sich zwar mit dem richtigen Thema beschäftigt, aber man hat das Ganze nicht richtig umgesetzt.

So geht es mehr Veränderungs-Themen als man glaubt. Ich bezeichne das als die Veränderung aus der Komfortzone. Man will das Unternehmen zwar in die eine oder andere Richtung transformieren, aber ohne dabei den dafür notwendigen Weg zu gehen!

Management der Transformation

Hier wäre nun ein gutes Management des Transformationsprozesses gefragt. Dieser besteht unter Anderem aus einer Status-quo Erhebung, mit folgenden Fragen (hier für unser Beispiel Agilität):

  • Was bedeutet Agilität für unsere Organisation?
  • Was wollen wir eigentlich mit der gesteigerten Agilität erreichen?
  • In welchen Bereichen sind wir eventuell schon sehr agil?
  • Welche Bereiche funktionieren auch jetzt schon sehr effizient und mehr Agilität ist nicht notwendig?
  • Wo würden die MitarbeiterInnen in ihren Bereichen die Agilität steigern wollen und wie?

Eine Fülle von Fragen ohne deren Antworten man dieses Thema gar nicht angehen sollte. Ein weiterer entscheidender Faktor, der oft übersehen wird, ist das Involvement der MitarbeiterInnen. Die Belegschaft wurde nie richtig abgeholt, sondern schlussendlich mit dem finalen Zustand konfrontiert.

Hätte man den Prozess gut gemanaged, dann wäre dies und andere Dinge aufgefallen und man hätte rechtzeitig die richtigen Maßnahmen setzten können. Ein gutes Management hat also durchaus seine Daseinsberechtigung und ist sogar bitter notwendig.

Beide Zugänge brauchen einander!

Andererseits bringt es auch überhaupt nichts, die falschen oder nicht mehr zweckmäßigen Dinge richtig zu tun. Quasi, nicht zu erkennen, dass das Pferd bereits totgeritten ist und man vergebens versucht das Tier bestmöglich, auf bewährte Weise, zu versorgen. Dadurch werden sich die Rahmenbedingungen jedoch nicht ändern.

Meiner Meinung nach brauchen sich die beiden Zugänge gegenseitig. Ein visionäres, inspirierendes und proaktives Leadership mit der richtigen und strukturierten Dosis „Management“ in der Umsetzung.

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Kultur ist Chefsache… sagt man zumindest

Das ist eine Phrase, die man immer wieder hört. Aber wie sieht die Realität aus? Wie intensiv beschäftigen sich das Top-Management wirklich mit der Kultur?

Dieser Frage ist die Studie „Board Leadership in Corporate Culture: European Report 2017” (Board Agenda & Mazars, INSEAD) nachgegangen.

Die Schlussfolgerungen die sich daraus ableiten lassen, sind eher ernüchternd. Speziell dann, wenn man sich vergegenwärtigt – und viele andere Studien haben dies bereits mehrfach beweisen – dass die aktuellen Herausforderungen (Digitalisierung, Demographischer Wandel, …) nur auf Basis der kulturellen Ebene gemeistert werden können.

Im Zuge der Zusammenfassung erlaube ich mir auch die eine oder andere persönliche Sichtweise einfließen zu lassen.

Kultur-Verantwortlicher Nr. 1, ist das Top-Management

Die Untersuchung zeigt, dass sich viele der Vorstände und Geschäftsführer grundsätzlich über die Bedeutung von Kultur und Werten im Klaren sind. Dennoch wird das Thema gerne an HR abgeschoben, die sich aktiv darum zu kümmern haben. Soll heißen, es werden Maßnahmen wie Befragungen oder Management-Schulungen gestartet, die das Thema tragen sollen. Aber das reicht meistens nicht!
Denn auf der Prioritäten-Liste des C-Levels steht Kultur nur am dritten Platz, hinter Strategie und Finanzen.

„Board Leadership in Corporate Culture: European Report 2017“, Board Agenda & Mazars in association with INSEAD

Analyse der Kluft zwischen Annahme und Realität

Oft meint das Top-Management die Kultur genau zu kennen. Jedoch auf welcher Basis? Nur weil bestimmte Absichten und Vorstellungen in einer Mission/Vision oder Leitbild festgehalten sind, heißt das noch lange nicht, dass diese auch der Tatsache entsprechen. Daher stellt sich die Frage, wieviel ungefilterter Information erreicht das Top-Management wirklich, bzw. wie sehr ist es an einer ungeschminkten Sichtweise interessiert?

„Board Leadership in Corporate Culture: European Report 2017“, Board Agenda & Mazars in association with INSEAD

Das C-Level sollte jede Möglichkeit nutzen und keine Kosten scheuen, sich selbst ein klares Bild zu verschaffen! Ernsthafte Kulturanalysen, bei der auch die ganze Belegschaft (sie repräsentieren schließlich die Kultur) involviert ist, sind jedoch sehr selten. Häufige Gegenargumente: zu teuer und/oder zu aufwendig.

Strategie und Unternehmenskultur müssen aufeinander abgestimmt werden

Nur eine von 10 Organisationen in der Studie gab an, dass sie die Unternehmensziele, Vision, Strategie und Unternehmenskultur aufeinander abgestimmt haben. Einigen der Teilnehmer ist die Kluft zwar bewusst, aber es wird nichts dagegen unternommen. Es scheint wesentlich populärer und (nach außen hin) effektvoller zu sein, mehrere Change-Initiativen zu starten und dafür teure Berater einzukaufen, als sich einmal intensiv mit der eigenen Kultur zu beschäftigen.

„Board Leadership in Corporate Culture: European Report 2017“, Board Agenda & Mazars in association with INSEAD

Kultur als Risikofaktor?

Eigentlich müsste man es anders formulieren. Nicht die Kultur an sich ist das Risiko, sondern die Ignoranz und Engstirnigkeit, hinsichtlich ihrer Bedeutung und Einflussstärke. Es ist natürlich schwer zu beziffern welchen Kosten eine Un-Kultur, bzw. eine Kluft zwischen versprochener und tatsächlich gelebter Kultur, verursacht. Aber eines ist sicher, dass derartige Beispiele in diversen sozialen Medien ihre Runde machen und entscheidend sein können ob ein zukünftiger Bewerber die Position annimmt oder nicht.

Folglich sollte „Kultur“ durchaus in die Risikobewertung aufgenommen werden. Denn ignoriert man diesen Faktor, wird es schwer bis unmöglich werden sich in der modernen Arbeitswelt zu behaupten.

Kultur-Analyse – innen wie außen

Es ist unumgänglich, dass sich die Organisation mit Ihrer eigenen Kultur beschäftigen, und dieser Prozess vom Top-Management getragen und getrieben werden muss. Dabei ist ganz wichtig, dass das C-Level eine ungeschminkte Darstellung der aktuellen Situation bekommt. Danach gilt es zu prüfen wie dieses Bild zur aktuellen Vision und Unternehmensstrategie passt. Auf Basis dieser Information sind die nächsten Schritte zu setzten.

Diese Analyse kann schon mal, wenn sie gründlich gemacht werden soll, etwas teuer werden. Aber dennoch sind diese Ausgaben verhältnismäßig kostengünstig, wenn man sie mit den Ausgaben für die großen Beratungshäuser vergleicht, die man sich laufend ins Haus holt.

Das skurrile daran ist, dass diese Berater oft gar nicht bzw. nicht so häufig notwendig wären, wenn es eine offen und gelebte Unternehmenskultur geben würde.
Aber letzteres ist nur meine bescheidene Meinung, auf Grund von 15 Jahren HR-Erfahrung.

Fazit:

Vorstände und Geschäftsführer müssen sich im Klaren sein, dass sie für die Kultur in der Organisation verantwortlich sind!

Es ist ihre Aufgabe zu wissen wie das Unternehmen WIRKLICH (!!!) tickt. In Folge haben sie dafür Sorge zu tragen, dass die Strategie, die Unternehmensziele und der Unternehmenskultur aufeinander abgestimmt werden.

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

PS: Das Corporate Culture Consulting Team unterstützt Sie gerne beim Finden und der Analyse Ihrer wahren Kultur. Auch im nächsten Schritt, bei der anschließenden Maßnahmensetzung für eine wirkungsvolle Employee Experience und/oder der Abstimmung hinsichtlich Strategie, Ziele und Vision, sind wir für Sie da!
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Download der vollständigen Studie:

https://www.mazars.com/Home/News-and-Insights/Our-publications/Surveys-and-studies/Board-Leadership-of-Corporate-Culture-in-Europe