Beiträge

Leadership-PS auf die Straße bringen

Die Corona-Pandemie war und ist wie ein gewaltiger Leadership-Stresstest! Nun zeigt sich, ob die trainierten und postulierten Kompetenzen und Qualitäten der Führungsriege wirklich nachhaltig verankert worden sind.

Anspruch an das „neue Führen“

Die Ansprüche an ein Leadership 4.0 sind dabei recht hoch und vielschichtig:

  • Umgang mit virtuellen Rahmenbedingungen
  • Etablierung einer Vertrauens- und Fehlerkultur
  • Sinn und Inspiration stiften
  • Flexibler und agiler Umgang mit ständig wechselnden Rahmenbedingungen
  • Veränderungsprozesse nachhaltig verankern
  • MitarbeiterInnen zentrierter Ansatz

Diese Liste ließe sich problemlos weiterführen und ergänzen. Was jedoch alle diese Anforderungen verbindet, ist die Notwendigkeit eines neuen Führungsstils und vor allem eines neues Mindsets.

Creme de la Creme – Ausbildung

Nicht selten investieren Organisationen viel Geld und Zeit in ihre Entwicklungsprogramme, um ihre Manager mit dem neuesten Wissen und Führungs-Konzepten auszustatten. So manch ein Unternehmen kooperiert etwa mit Top-Universitäten, den Größen der Beratungsszene a la Malik und Co. oder mit spezifischen Wissens-Philosophien. Dort wird State-of-the-art-Knowhow vermittelt, auf Selbsterfahrung geachtet und selbst die Weisheiten von westlichen und fernöstlichen Klosterbrüdern ins heutige Digitalzeitalter transferiert.

Man entwickelte neue Führungskonzepte die von der Idee her wesentlich mitarbeiterzentrierter, agiler und von Qualitäten wie Nachhaltigkeit und Achtsamkeit geprägt sind. Eigentlich sollte man meinen, dass Organisationen, die ihr Management derart mit Knowhow und Technik aufgerüstet haben, mit den neuen Rahmenbedingungen kein Problem haben sollten.

Oft scheitert es am Transfer ins daily-business!

Nach meinen Beobachtungen und Erfahrungen investiert man viel in Themen und Maßnahmen, die gerade en vouge und als neue „Heilsbringer“ gehandelt werden. Das sind aber auch Aktivitäten, die sich nach außen hin gut verkaufen und so manch einen Geschäftsbericht aufpeppen können. Keine Frage vieler dieser Themen sind äußerst hochwertig und sicher ihr Geld wert!

Das ist jedoch zu wenig! Ich verwende hier gerne eine Auto-Allegorie. Ein neuer Sportwagen, mit einer aerodynamischen Karosserie, vielen Pferdestärken und einer Gangschaltung wird letztendlich seine Leistung nicht auf die Straße bringen, wenn der Fahrer bisher nur Automatik gefahren ist. Speziell dann, wenn man dem Lenker nicht die Möglichkeit gibt, sich diese dringend notwendige Basis-Kompetenz, die richtige Handhabung einer Gangschaltung, anzueignen.

Das Fundament fehlt!

Bei dem Ganzen hat man auf etwas Wichtiges vergessen – das Fundament, die Grundlage fehlt. Denn das beste Wissen nutzt einer Führungskraft gar nichts, wenn dieses Knowhow nicht anwend- und/oder nutzbar ist. Kommt man von der Ausbildung zurück, hat man es nicht mit einer einheitlichen hypothetischen Belegschaft zu tun, sondern mit Menschen die alle ein wenig anders „funktionieren“ und reagieren.

Es geht somit um zwei Arten von Kompetenzen. Das eine ist die technische/fachliche Kompetenz zu einem bestimmten Thema. Geht es jedoch darum dieses Wissen mit oder bei anderen Menschen einzusetzen, wird eine weitere Kompetenz wichtig – die Fähigkeit das Wissen individuell anzuwenden und zu transferieren.

Feedback zum Beispiel ist eine wichtige Führungstechnik. Wendet man die Technik richtig an kann man über diesen Skill viel erreichen: motivieren, steuern, loben, entwickeln. Jedoch ein Thema einfach auszusprechen und zu glauben damit ist es getan, das ist zu wenig! Denn der Inhalt des Feedbacks muss auch beim Empfänger ankommen! Ohne den Sinn vermittelt zu haben, nützt das beste Feedback nichts!

Fazit: Es gilt zuerst die Basis zu schaffen, um andere Themen sicher darauf aufbauen zu können!

Schlüsselqualität: Individuelle Führung

Der Schlüssel dazu, Dinge mit oder bei Menschen zu erreichen, ist diese individuell „abzuholen“. Das trifft auf Feedback zu, genauso wie die Begleitung von Veränderungsprozessen. Eine Führungskraft muss die Fähigkeit haben sich auf die MitarbeiterInnen einzustellen!

Eine wichtige Qualität dies Konzeptes ist, die Führungsrolle nicht als Chef zu verstehen, der allen sagt, wo es langgeht, sondern als „Service-Center“ gegenüber den MitarbeiterInnen. Ziel muss es sein, für jedes Individuum, das den richtigen Cultural-Fit aufweist, die bestmöglichen Rahmenbedingungen zu schaffen, damit er/sie sie die optimale Leistung erbringen kann.

Das bedeutet, aber gleichzeitig, dass man sich wirklich mit jedem Teammitglied beschäftigen muss, um zu verstehen, wie er oder sie tickt. Das braucht, speziell anfangs, viel Zeit und ist anstrengend. Führungskräfte, die keine Zeit dafür haben, weil sie so viele andere operative Tätigkeiten haben, werden sich mit dem Konzept der Individuellen Führung sehr schwer tun. Aber Führungskräfte, die das wollen, können diese Fähigkeiten schärfen, bzw. auch entwickeln.

Wirkungsvolle Führung kann nur erfolgen, wenn man sich auf die Menschen einlässt!

Strukturelle Rahmenbedingungen

Ein anderer wichtiger Faktor sind die strukturellen Voraussetzungen. Denn es kann auch vorkommen, dass man große Themen, wie zum Beispiel ein Agilitäts-Konzept umsetzen soll, es aber an den dafür notwendigen strukturellen Grundlagen fehlt. In diesem Fall wäre das zum Beispiel eine streng hierarchische Aufbauorganisation, bzw. ein Führungsverständnis, das auf Kontrolle basiert.

Andere strukturelle Rahmenbedingungen die Veränderungen entgegenwirken, sind unter anderem starre Regularien, veraltete Leitbilder oder Kernprozesse, eine Silo-Mentalität oder auch veralteter Menschenbilder oder Motivationskonzepte.

Diese strukturellen Rahmenbedingungen sind jedoch meist Faktoren die nur von/mit der Geschäftsleitung geändert werden können. Die Veränderung von Hierarchien, Führungsverständnis oder Kernprozessen braucht klare Vorgaben des Top-Managements und den Willen und den Mut sich aus der Komfortzone herauszuwagen und Flagge zu zeigen.

Bevor man also über die Implementierung von hypermodernen und angesagten Modellen, Techniken und Tools nachdenkt, sollte man prüfen, ob es auch das dafür notwendige Leadership-Fundament, bzw. passenden strukturellen Rahmenbedingungen, gibt. Wenn nicht, gilt es diese als erstes zu entwickeln.

Es klingt zwar nicht so sexy, wenn man von so „simplen“ Schulungs-Themen wie Kommunikations- und Feedback-Excellence redet. Aber genau diese Kompetenzen sind wichtig wenn man Menschen individuell Führen möchte. Diese Qualitäten schaffen die notwendige Basis für die Verankerung eines neuen und nachhaltigen Leadership-Mindsets.

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Das „neue Pferd“ braucht einen Ölwechsel

Keine Frage, unsere Welt ist in den letzten 10 Jahren wesentlich komplexer geworden. Maßnahmen und Prozesse, die bisher gut funktioniert haben, sind in vielen Fällen überholt und führen nicht mehr zum gewünschten Ziel.

Das tote Pferd weiter reiten

Oft will man sich diesen Sachverhalt jedoch nicht eingestehen. Man ist jahrelang auf diesem Pferd erfolgreich geritten. Man ist es gewohnt, man kennt das Tier und seine typischen Verhaltensweisen und man fühlt sich wohl damit.

Mittlerweile haben sich jedoch die Rahmenbedingungen stark geändert und man sollte erkennen das man mit dem bewährten Pferd nicht weiterkommen wird. Denn eigentlich würde man jetzt ein ganz anderes Pferd, oder vielleicht etwas komplett anderes als ein Reittier brauchen.

Doch man verschließt sich vor der Realität, denn das würde bedeuten, dass man komplett neue Wege gehen und die eigene Komfortzone verlassen muss. Aus diesem Grund wird das Pferd weiter geritten und so manch einer erkennt nicht, dass man mittlerweile versucht das berühmte „tote Pferd zu reiten“.

„Neue Technik“ & neues Mindset

Letztendlich erkennt man jedoch, dass das gute Tier tot ist und man keinen Meter mehr weiterkommt. Aber man hat ja von etwas Neuem gehört. Es nennt sich Motorcross Maschine und damit soll es möglich sein, aktuelle Anforderungen (z.B. Schnelligkeit, ständige Verfügbarkeit) zu befriedigen.

Daher beschließt man sich so eine moderne Motorcross Maschine zu kaufen. Aber mit dem Kauf ist es noch nicht getan. Denn dieses Gerät ist kein Tier und verlangt natürlich eine andere Handhabe. Will ich die Maschine erfolgreich einsetzten muss ich diese richtig pflegen, ich muss sie fahren und warten können.

Versuche ich jedoch den Motorcrosser wie ein Pferd zu behandeln: in den Stall stellen, vor den Futtertrog stellen, dem Gerät die Sporen zu geben, usw., werde ich mit dem Output keine Freude haben. Die Maschine wird nicht funktionieren und man wird sein Ziel nicht erreichen.

Jetzt laut zu schimpfen, dass man das nun davon hätte, weil man mit der Zeit geht und das alles nicht funktioniert, ist der falsche Ansatz. Denn die neue Technik wird nur dann ihre PS auf die Straße bringen, wenn man auch das eigene Mindset überdenkt und anpasst.

NewWork & OldMindset

Unter NewWork lassen sich sicher viele, viele Themen subsumieren. Was allen gemein ist, ist dass es einen Transformationsprozess von „Altbekannten“ zu „Neuem/Unbekannten“ gibt. Manchen fällt diese Veränderung leicht und andere bleiben von Ihrer Einstellung und Haltung den „toten Pferd“ verhaftet.

Denn über Neues zu reden und sogar versuchen es zu tun, aber mit dem alten Mindset, führt zu nichts, außer Frust und verfehlten Zielen. So kann man sich die besten Trainer für Agilität und Innovation ins Haus holen, sie werden dennoch nichts ändern, solange es strenge Hierarchien und das Fehlen von Vertrauens- und Fehlerkultur gibt.

Somit beginnt die Reise zu neuen Ufern nicht mit einem Tool, einem Training oder einer neuen Richtlinie, sondern an der Ausarbeitung des notwendigen Mindsets. Aber auch hier kommt es auf das WIE an!

Beteiligung & Leadership

Beschließt die Geschäftsführung, dass ab heute Vertrauen- und Fehlerkultur oberste Priorität sind, heißt das noch lange nicht, dass diese Qualitäten auch tatsächlich gelebt werden. Oft tritt sogar das Gegenteil ein, Misstrauen und Angst gehen um. WARUM? Weil keiner weiß, was passieren wird und was das eigentlich bedeutet.

Eine nachhaltige Veränderung hat meiner Erfahrung nach (zumindest) drei Qualitätskriterien:

  1. Transparente Leitlinien die konsequent verfolgt werden
    Die Leitlinien müssen vom C-Level vorgegeben werden, und zwar so, dass das Ziel unmissverständlich ist. Es muss auch klar sein, dass die Geschäftsführung diese Vorgaben konsequent einfordern und sich selbst natürlich auch daranhält.
  2. Leadership-Team als Fascilitator
    Die Aufgabe der Führungskräfte ist es die eigenen Mitarbeiter auf diese Veränderung vorzubereiten, bzw. sie in diesen Prozess zu involvieren. Diese Aufgabe erfordert, dass man die Mitarbeiter individuell motivieren, inspirieren, informieren, steuern und führen muss. Eine One-size-fits-all-Ansatz gibt es hier nicht.
  3. Identifikation durch Involvement
    Diese Regel gilt für alle Mitarbeiter (inklusive Führungskräfte!). Die Leitlinien für ein Mindset müssen von der Geschäftsführung kommen. Die Ausformulierung, quasi das WIE, muss jedoch aus der Belegschaft kommen. Dadurch ist das Mindset nicht etwas das aufoktroyiert, sondern mit-entwickelt wird.

Fehlt eine dieser drei Qualitäten ist es mehr als fraglich ob das angestrebte Mindset nachhaltig verankert und gelebt werden kann.

Warum ist ein neues Mindset so schwer zu akzeptieren?

Es gibt natürlich viele verschiedene Gründe, aber jene die meiner Meinung nach immer wieder in unterschiedlicher Form auftreten sind folgende:

Angst die Komfortzone zu verlasse

Die Angst bekannte und kontrollierbare Wege zu verlassen basiert zu einem großen Teil auf dem Gefühl des Kontroll- und Machtverlustes. Eine Führungskraft muss sich eingestehen, dass sie keinen Plan oder bewährtes Handlungsset hat um eine Situation, die es bisher nicht gegeben hat, zu meistern.

Fehlende Vertrauens- und Fehlerkultur

In vielen Organisationen ist es noch verpönt zu scheitern. Eventuell toleriert man Fehler und geht nach außen hin „cool“ damit um, aber man sieht den „Failure“ noch nicht als wichtigen Teil des Prozesses. Somit begleitet jede Veränderung, vorder- oder hintergründig die Angst vor Fehlern und damit letztendlich mangelndes Vertrauen an das System.

Gestriges Führungsverständnis

Veränderung steht und fällt mit der Führungskraft. Schafft es der Vorgesetzte nicht dieses Mindest, das für nachhaltige Veränderungen notwendig ist, bei den MitarbeiterInnen zu verankern, sind viele der Veränderungsbemühungen zum Scheitern verurteilt. Denn oft sind, speziell ältere Führungskräfte, noch in überholten Führungskonzepten verhaftet: Leadership durch Kontrolle, der Chef muss alle Entscheidungen treffen, ein Vorgesetzter muss alles besser können, usw.

Ähnliche Situation bei der Einführung von OKRs

Im Zuge meiner Recherchen bin ich auf den sehr interessanten Video-Blog von Marco Alberti gestoßen. Marco ist geschäftsführender Gesellschafter von MURAKAMY, ein Unternehmen das sich ganz dem Thema OKRs (Objectives & Key Results), einem modernen Zielmanagement System verschrieben hat.

Auch er kommt bei der Analyse der „Stolpersteine“ bei der Einführung von OKRs zu einer ähnlichen Beobachtung wie ich. Einer der Hauptgründe ist das fehlende Mindset!

Hier ein kleiner Ausschnitt der Lust auf mehr machen soll. Den Link zum gesamten Blog-Beitrag findest Du am Ende:
Marco Alberti von MURAKAMY über die Bedeutung vom richtigen Mindset für die Einführung von OKRs.

Da ich mit diesem Blog nicht nur meine persönlichen Sichtweisen und Erfahrungen teilen, sondern auch zur Diskussion und Austausch anregen möchte, würde ich mich über Eure Erkenntnisse, Zugänge und Einsichten zu diesem Thema sehr freuen.

Beste Grüße,
Jürgen

Den gesamten Video-Beitrag von Marco – Ask me anything about OKRs – könnt Ihr hier finden:
https://www.youtube.com/watch?v=5rrPU84YFT0&list=PLEGle_sf2ZLcVxsfB1ZxOzJp1srvFz4sV&index=5&t=1s