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Stellräder für „New Work“ – 9 Schlüsselfaktoren Teil 3

In den ersten beiden Teilen des Themenschwerpunktes wurden die Schlüsselfaktoren „Kommunikation“, „Vertrauen“, „Fehler-Kultur“, „Leadership“, „Systemisches Talent Management“ und „Engagement“ diskutiert.

In diesem Blog möchte ich nun die 3 noch fehlenden Dimensionen näher beleuchten:

7. Faktor: Innovation

Innovation ist eine Qualität die, ähnlich wie das Vertrauen, ein optimales Umfeld braucht, um richtig gedeihen zu können. Man kann schlecht die Order von oben geben: Ab jetzt sind wir alle innovativ!

So läuft das nicht!

Damit Innovation entstehen kann braucht man Mitarbeiter die innovativ sein DÜRFEN. Mit anderen Worten, sie müssen Dinge ausprobieren und dabei auch Fehler machen dürfen. Hier wird eine ganz wesentliche Dependenz zu den Faktoren „Vertrauen“ und „Fehler-Kultur“ offensichtlich.

In einem Umfeld wo man sich für jeden Schritt, der von der Norm abweicht, das „OK“ vom Vorgesetzten holen muss, oder wo die erste Reaktion auf einen Fehler stets darin besteht einen Schuldige zu finden – dort kann keine Innovation entstehen.

Somit ist Innovation auch abhängig vom Leadership Verständnis in der Organisation bzw. Unternehmenseinheit. Fördert das Management Innovation, dann gibt es Freiräume, werden die entsprechenden Talente gefördert, man schenkt Vertrauen und hat eine offene und klare Kommunikation.

Laut einer aktuellen Studie von Accenture ist die größte Herausforderung bei der Realisierung von Innovationsinitiativen, die Schaffung einer Innovationskultur (siehe Grafik).

Damit also Innovation passieren kann, ist es wesentlich sich die internen Rahmenbedingungen ganz genau anzuschauen.

„Aus Innovation Werte schaffen“ Studie Accenture, 2019

8. Faktor: Agilität

Wo man hinschaut und hinhört, jeder redet über Agilität. Auf einmal müssen alle Prozesse, Handlungen und Entscheidungen „agil“ sein. Aber ist das wirklich notwendig?

Eigentlich müsste man zu aller erst den Begriff „agil“ noch ein wenig hinterfragen. Wissen die Personen, die das Wort bei jedweder Gelegenheit zitieren und predigen überhaupt was der eigentliche Sinn dahinter ist?

Ich muss gestehen, ich zweifle daran. Denn wenn eine streng hierarchische Top-Down-Organisation behauptet agil zu sein, kann ich eigentlich nur lachen. Wenn sie damit allerdings sagen wollen, dass in ihrer Organisation agile Techniken wie „Scrum“, „Stand-up Meetings“ oder „Persona“, verwendet werden, ist das was anderes.

Aber diese Techniken machen eine Organisation in ihrer Gesamtheit nicht agiler als davor. Wenn Entscheidungen immer noch durch die Hierarchieebenen wandern, der Vorgesetzte die wirklich „wichtigen“ Dinge selber machet, dann dürfen wir nicht von agil reden.

Außerdem gibt es bestimmt Bereiche in einem Unternehmen die wahrscheinlich gar nicht agil sein müssen. Das hängt sehr stark von der Tätigkeit, der Führungskraft und natürlich auch von den Mitarbeitern ab. Bevor hier kleine Analyse gemacht wurde, sollte man nicht alle Bereiche und Funktionen über einen Kamm scheren.

Will man jedoch wirklich agil arbeiten, dann ist ein Faktor besonders entscheidend für die tatsächliche Umsetzung, die Bereitschaft und Offenheit die Dinge anders anzugehen als bisher!

„Zwischen Effizienz und Agilität“, Hays-Studie, (2018)

Eine Studie von Hays (siehe oben), zeigt unter anderem die Schwierigkeiten auf, durch die Transformationsprozesse blockiert werden. Solange Führungskräfte sich weigern ihren Führungsstil zu ändern oder es Insel- und Konkurrenzdenken zwischen den Fachbereichen gibt, brauchen wir nicht groß über Agilität zu philosophieren.

Solche Konstellationen ersticken jede Form von Agilität. Im Gegenteil hier werden die Mitarbeiter nur frustriert und die Unternehmensziele dennoch nicht erreicht.

9. Faktor: Performance-Steigerung

Performance ist letztlich der Faktor, der von allen Organisationen angestrebt wird. Diesen kann man auch am besten, meist quantitativ, messen. Viele Maßnahmen in Richtung New Work werden oft nur deshalb gestartet, weil man sich davon eine Performance-Steigerung erwartet.

Daran ist auch nichts Verwerfliches! Jeder will erfolgreich sein und gute Leistung bringen. Dennoch wurden, durch die großen Treiber unserer Zeit „Digitalisierung/Technisierung“ & „Demographischer Wandel“, die Spielregeln verändert. Die Rahmenbedingungen sind unberechenbarere, schneller und komplexer geworden. Somit wird man mit alten Denk- und Verhaltensmustern auch nicht mehr die erhoffte Leistung bringen.

Letztendlich laufen fast alle Schlüsselfaktoren bei der „Performance-Steigerung“ zusammen. Denn in der neuen Arbeitswelt ist eine neue Art von Leadership gefragt, die offen, wertschätzend und direkt kommuniziert. Das erzeugt Vertrauen auf beiden Seiten.

Führungskräfte entwickeln und fördern ihre Mitarbeiter damit diese sich selbst verwirklichen können, und dabei motiviert und engagiert sind. Engagement, Vertrauen und eine positive Fehlerkultur sind jedenfalls ganz wichtige Voraussetzungen für Innovation und Agilität.

Ein ganz wesentlicher Faktor wurde allerdings noch nicht erwähnt, der speziell auf die Performance zutrifft. Viele der Aufgaben sind heute nur noch als Team oder zumindest in intensiver Kooperation zu bewältigen. Diese Tatsache muss auch in den Organisationen realisiert werden und die relevanten Prozesse, Handlungen, Entscheidungen daran angepasst werden.

Fazit der 9-Faktoren-Rally ist, dass man New Work nur dann erfolgreich implementieren kann, wenn man ganzheitlich denkt. Die Faktoren hängen zusammen und beeinflussen sich gegenseitig.

Eine Möglichkeit die Organisation mit Ihren Menschen nachhaltig an die moderne Arbeitswelt anzupassen finden Sie hier.

Der New Work Transfer ist grundsätzlich ein einfaches und überschaubares System, dass jedoch die Grundlage für eine nachhaltige Anpassung von Denk-, Handels- und Verhaltensmuster ermöglicht.

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Stellräder für „New Work“-9 Schlüsselfaktoren, Teil 2

Im ersten Teil dieses Themenschwerpunktes habe ich die Schlüsselfaktoren „Kommunikation“, „Vertrauen“ und „Fehler-Kultur“ diskutiert. Diese Dimensionen haben sowohl eine starke Dependenz untereinander als auch auf die folgenden 3 Faktoren.

4. Faktor: Leadership

Unsere neue Arbeitswelt verlangt echtes Leadership! Das bedeutet, dass Führungskräfte wirklich führen müssen. Und das ist dringen notwendig. Denn viele Studien und Untersuchungen zeigen auf, dass der Hauptrund für ein schlechtes Arbeitgeberimage und Fluktuation die Führungskraft ist.

Deloitte-Studie, 2019, „Fluktuation und deren Auswirkungen auf Unternehmen“

Das ist auch nicht weiter verwunderlich, wenn man als Hauptaufgaben einer Vorgesetztenrolle, das Genehmigen von Urlauben, das Sanktionieren von Fehlern und die Kontrolle der Mitarbeiter sieht. Meistens handelt es sich dann um sogenannte „Experten-Führungskräfte“, die auf Grund ihrer fachlichen Expertise eine Führungsrolle erhalten haben. Leider mangelt es dieser Manager oft an den notwendigen Skills und sie zeigen auch wenig Bereitschaft, sich diese anzueignen.

In den meisten Fällen spiegelt das auch eine entsprechende Unternehmenskultur wider. Schlägt man in solchen Organisationen ein Führungsentwicklungs-Programm vor, bekommt man als Antwort, dass die Manager für solche Dinge keine Zeit haben, denn sie haben zu viele wichtige operative/fachliche Aufgaben zu erledigen.

Mit diesem Mindset wird man als Unternehmen in der Zukunft nicht überleben können. In der neuen Arbeitswelt muss die Führungskraft laufend und intensiv mit den Mitarbeitern arbeiten und die ständig neuen An- und Herausforderungen zu bewältigen. Es wird entscheidend sein die Leute richtig zu inspirieren und zu motivieren. Dazu muss man jedoch seine Mitarbeiter kennen!

Institut für Führungskultur, Studie 2019, „Führungskompetenzen im digitalen Zeitalter“

Dann gilt es laufend Fragen zu klären wie…

  • Wer hat welche Kompetenzen, Stärken und Voraussetzungen?
  • Was ist die beste Team-Zusammensetzung für diese neue Aufgabe?
  • Wie werden die Aufgaben/Anforderungen der Zukunft ausschauen?
  • Wie kann ich die Eigenständigkeit, Performance und Innovation der Mitarbeiter steigern?
  • Wie führt man virtuelle Teams?

Kurzum Führung bedeutet die Arbeit MIT Menschen! Dafür benötigt man neben einem neuen Mindset auch die entsprechenden Kompetenzen (sieh Bild oben), um das entsprechende Vertrauen und Engagement aufzubauen.

5. Faktor: Systemisches Talent Management

Gleich vorweg, ein systemisches Talent Management ist weit mehr als ein High-Potential-Programm! Es ist zwar nett, wenn es so etwas gibt, aber damit wird man die zukünftige Kompetenz-Challenge nicht meistern können.

Cornerstone & FBM Studie, 2018, „HR Strategie 2023“

Außerdem sollte so ein Talent Management System (TMS) nicht nur einigen wenigen Mitarbeitern zur Verfügung stehen. Auf ein TMS muss die ganze Belegschaft zugreifen können. Ziel sollte es immer sein, die Mitarbeiter nach ihren Stärken einzusetzen und zu fördern. Dafür muss man diese jedoch kennen, oder man muss sich bemühen diese herauszufinden.

Eine weitere wichtige Anforderung an ein TMS ist, dass es mit den Unternehmenszielen synchronisiert ist. Hat die Organisation ein bestimmtes Ziel, wird sie auch die entsprechenden Kompetenzen benötigen. Heutzutage muss man sogar voraus denken, sprich welche Kompetenzen könnten zukünftig notwendig sein. Gerade wenn wir an die Digitalisierung und Technisierung denken, wird einem sofort klar, dass sich die Rahmenbedingungen in den nächsten Jahren dramatisch ändern werden.

Durch ein gutes und systemisches Talent Management System hält man sich Optionen offen. Denn hier erhält man quasi per Knopfdruck eine Übersicht auf die gesamte Kompetenz-Landschaft des Teams.

Eigentlich sollte es eine Selbstverständlichkeit sein, aber es sei hier noch einmal darauf hingewiesen, dass ein effizientes und nachhaltiges TMS unbedingt elektronisch unterstützt sein muss (wie zum Beispiel bei TMA – Talent Motivations Analyse). Systeme, die auf Excel oder sogar Personalakten basieren, sollten eigentlich gar nicht mehr existieren.

Wesentlich ist auch die richtige Einstellung: Talent Management ist eine Führungsaufgabe! Mit anderen Worten, nicht Human Resources oder ein Online-Trainings-Programm ist für die Entwicklung der Mitarbeiter zuständig, sondern die jeweilige Führungskraft. Sie sollte die eigenen KollegeInnen am besten kennen und die entsprechenden Maßnahmen einleiten.

 

6. Faktor: Engagement

Wer kennt nicht die mittlerweile allseits bekannte und gefürchtete Studie von Gallup zum Thema Engagement (Bindung an das Unternehmen). Die Ergebnisse, selbst wenn sie nur zur Hälfte wahr sind, erschüttern. Denn dort erfahren wir, dass speziell in Österreich nur 12% der Mitarbeiter wirklich „engaged“ sind.

Was ist mit den anderen 88%? Die 18%, die absolut „disengaged“ sind, erschrecken, aber wesentlich beunruhigender, zumindest für mich, sind die knapp 70% die einfach „keine Bindung“ an die Organisation haben. Das sind 70% der nationalen Mitarbeiterschaft, denen die Organisation quasi Wurscht und die sich nur so weit engagieren, als notwendig ist.

Will man mit so einer Belegschaft durch die raue See der neuen Arbeitswelt segeln, dann wird man, um bei der Nautik zu bleiben, mehr mit Meuterei zu tun haben, als neue Länder entdecken.

Gallup Studie, 2017, „State of the Global Workplace“

Um Engagement zu entwickeln, ist es essentiell seine Mitarbeiter, bzw. das eigene Unternehmen wirklich zu kennen. Ist das wofür die Organisation steht oder stehen will, auch wirklich SO für die Mitarbeiter erlebbar? Authentizität und Employee Experience sind in diesem Bereich wichtige Qualitätsmesspunkte!

Ein Unternehmen muss somit danach trachten jene Leute zu finden die am besten zur Kultur und der Werte-Welt passen (wird auch als „Cultural-Fit“ bezeichnet). Neben dem „Finden“ ist mittlerweile fast noch wichtiger diese auch zu „Halten“.

Zwei ganz wichtige Engagement-Faktoren sind dabei „Leadership“ und „Talent Management“, die Hand in Hand gehen. Mitarbeiter fühlen sich dort am wohlsten, wo sie entsprechend Ihrer Fähigkeiten eingesetzt werden und Selbstverwirklichung finden. Ein weiterer wichtiger Faktor, ist die zuvor erwähnte Führungskraft, die sich (wirklich!) für die Mitarbeiter interessieren, und sie entsprechend auch richtig fördert und fordern muss.

Oben drein, zahlt sich Engagement (siehe Bild oben) aus! Organisationen mit einem hohen Bindungs-Index sind wesentlich erfolgreicher und produktiver!

Wie schon im ersten Teil, hängen die oben beschriebenen Faktoren eng miteinander zusammen. Wenn man also über Leadership redet, muss man auch über Talent Management und Engagement reden. Denn DAS sind eigentlich die Themen die zukünftig entscheidend sein werden ob eine Organisation bestehen wird oder nicht.

Im dritten Teil der „Schlüsselfaktoren-Reihe“ (Jänner 2020) schauen wir uns die Faktoren „Agilität“, „Performance“ und „Innovation“ an.

Da es im Dezember keinen Blog geben wird, wünsche ich schon jetzt allen Lesern eine besinnliche Weihnachtszeit und einen guten Rutsch in ein erfolgreiches Neues Jahr!

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Stellräder für „New Work“: 9 Schlüsselfaktoren-Teil 1

Die großen Treiber der zukünftigen Arbeitswelt sind „Digitalisierung/Technisierung“ und der „Demographische Wandel“. Schon einer dieser disruptiven Game-Changer reicht aus, die meiste Organisationen ins Schwitzen zu bringe. Gemeinsam sind sie definitiv eine echte Challenge für jedes Unternehmen.

So furchtbar auch viele Szenarien beschrieben werden, ich für meinen Teil, sehe eher die Chancen, die diese neuen Rahmenbedingungen bringen. Eine Chance ist es allerdings nur dann, wenn man auch zur Veränderung bereit ist. Gleicht der Wille zur Transformation eher einem Lippenbekenntnis als eine ernst gemeinte Veränderung, dann hat man sicher ein Problem.

In meiner Arbeit mit Organisationen und durch intensiven Research, konnte ich 9 Schlüsselfaktoren identifizieren, die ich als die wesentliche Stellräder, für eine zukünftige Ausrichtung, bezeichne. Diese Faktoren stehen auch in einer ständigen Wechselwirkung und beeinflussen sich in vielfältiger Weise gegenseitig.

5 der 8 häufigsten Austrittsgründe sind, berücksichtigt man die Schlüsselfaktoren, vermeidbar. („Fluktuation und deren Auswirkungen auf Unternehmen“, Österreich-Studie Deloitte, 2019)

In diesem Blog möchte ich Ihnen die ersten 3, dieser 9 Schlüsselfaktoren, vorstellen.

1. Faktor: Kommunikations-Kultur

Kommunikation ist wahrscheinlich die wichtigste und zugleich auch die zumeist unterschätze Qualität. Denn durch diese Kompetenz kann man Menschen an sich binden, sie motivieren, sie steuern und lenken und viele Dinge mehr. Damit die Kommunikation allerdings auch wirksam ist und die gesetzten Ziele erreicht werden, ist es essentiell, dass sie individuell eingesetzt wird.

Erst wenn ich die „Sprache“ meines Gegenübers spreche, kann ich davon ausgehen, dass dieser auch den Inhalt des Gesprächs versteht. Kommunikation kann allerdings noch sehr viel mehr, sie ist der Schlüssel zu Qualitäten der Persönlichkeit (Wahrnehmung, bevorzugte Sozialumgebung, Stärken, Schwächen, Stressmuster, uvm.)

All diese Komponenten kann ich mit einem einzigen Tool erheben und analysieren, dem Process Communication Model® (PCM). Dieses System ermöglicht es sich individuell auf den Gesprächspartner einzustellen und ihn wirklich kennen zu lernen. Somit ist dieses Tool die Grundlage für die meisten der anderen Schlüsselfaktoren, allen voran Engagement, Vertrauens-, und Fehlerkultur sowie Systemisches Talent Managemen

2. Faktor: Vertrauens-Kultur

Vertrauen ist eine emotionale Qualität, die man sich Schritt für Schritt durch entsprechendes Verhalten verdienen muss. Speziell die Beziehung zu der/den Führungskräften ist ausschlaggebend dafür wie weit sich ein Mitarbeiter öffnet und bereit ist die eigene Komfortzone zu verlassen.

Vertrauen entsteht, wenn man von KollegInnen so behandelt wird, wie es der eigenen Persönlichkeit am besten entspricht. Bestimmte Basis-Elemente, wie zum Beispiel Wertschätzung, Ehrlichkeit und Integrität, sollten natürlich immer vorhanden sein. Dennoch gibt es weitere Komponenten die für eine Vertrauensbasis notwendig sind, die aber von Individuum zu Individuum unterschiedlich sind.

Die Studie (2018) des Instituts der Deutschen Wirtschaft „Vertrauenskultur als Wettbewerbsvorteil in digitalen Zeiten“ zeigt, dass eine Vertrauenskultur die Organisation erfolgreicher macht.

Feedback ist eines der wichtigsten Techniken, die viel dazu beitragen kann, dass sich eine Vertrauens-Kultur entwickeln kann. Auch hier ist es wichtig, dass die eigentliche Absicht des Feedbacks (Steuern, Loben, Entwicklung, Motivation oder Kontrolle) beim Gegenüber so ankommt, dass es auch verstanden wird. Denn eine Rückmeldung, die zwar gut gemeint, den Empfänger aber nicht wirklich erreicht, ist sinnlos.

Auch hier spielt das PCM-Technik eine wichtige Rolle! Durch die Anwendung des erlernten Know-hows ist man in der Lage, sich authentisch auf den Gesprächspartner einzustellen, sodass die Inhalte angenommen und verstanden werden können.

3. Faktor: Fehler-Kultur

Eine positive Fehler-Kultur ist speziell in dynamischen und komplexen Zeiten ein großes Asset. Denn die Rahmenbedingungen erfordern es oft Prozesse, Sichtweisen, Ziele in schneller Abfolge zu verändern.

Will man als Organisation in diesen stürmischen Zeiten bestehen, muss man also Neues ausprobieren und dabei auch etwas riskieren. Dafür braucht es Mitarbeiter, die kreativ und entschlussfreudig sind, die möglichst agil zu Gunsten der Organisation handeln. Das setzt aber wiederum eine positive Fehler-Kultur voraus!

„Fehlerkultur in Österreich“ eine Studie von marketagent.com (2019)

Denn immer dann, wenn man sich auf neuem und ungewohntem Terrain befindet, in komplexen Sachverhalten Entscheidungen treffen muss und die Rahmenbedingungen ständig variieren, passieren Fehler. Von einer positiven Fehler-Kultur kann man dann reden, wenn Fehler als „part of the game“ akzeptiert und nicht sanktioniert werden.

Natürlich soll das jetzt nicht heißen, dass Fehler egal sind und immer passieren dürfen. Nein, man muss daraus für die Zukunft lernen und neue Wege finden. Damit so eine Fehler-Kultur entstehen kann, braucht die Organisation echte Leadership-Qualitäten, eine Kultur des Vertrauens, effiziente Feedback-Schleifen und eine individuelle Form der Kommunikation.

Ich habe diese 3 Faktoren bewusst für den 1 Teil gewählt, da sie einander bedingen und gegenseitig beeinflussen. Denn ohne die richtige Kommunikation und das individuelle Eingehen auf Personen kann kaum eine nachhaltige Vertrauens-Kultur entstehen.

Andererseits bedingt eine positive Fehler-Kultur eine breite Vertrauensbasis. Die Mitarbeiter müssen sich sicher sein, dass sie Handlungen und Entscheidungen treffen können, ohne mit Sanktionen rechnen zu müssen. Andererseits muss die Führungskraft Vertrauen in die Mitarbeiter setzten, dass diese nicht leichtfertig und gegen die Interessen der Organisation handeln.

Die Faktoren beeinflussen sich also gegenseitig. Diese Dependenzen setzen sich auch bei den anderen Faktoren, die ich in den nächsten zwei Blogs beschreiben möchte, fort. Am Ende haben wir dann 9 Schlüsselfaktoren, wo jeder für sich alleine eine wichtige Funktion hat, sie aber auch in einer starke Wechselwirkungsfunktion miteinander stehen.

Im nächsten Blog bespreche ich die Faktoren:
„Leadership NEU“, „Engagement“ und „Performance-Steigerung“

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Intrinsic Leadership – der Weg zur New Work!

Immer wieder schreibe ich in meinen Blogs über die An- und Herausforderungen der „Neuen Arbeitswelt“. Ich versuche aufzuzeigen, dass generelle Adaptierungen unserer gängigen Denk- und Verhaltensmuster notwendig sind.
Niemand widerspricht, viele sehen es genauso, aber nur wenige handeln.

Warum ist das so? Für mich hat es den Eindruck, dass die entscheidungsbefugten Personen sich in einer Art „Schockstarre“ befinden – wie die Maus vor der Schlage. Jeder sieht die Gefahr die durch Inaktivität droht, aber anstatt die Komfortzone zu verlassen und zu handeln, flüchtet man sich in die „To Do’s“ der alltäglichen Arbeit. Da hört man Kommentare wie:

„Wir können uns nicht um (zum Beispiel) Talent Management kümmern, weil wir zu viel zu tun haben.“

Mit diesem Verhalten behandelt man tagtäglich die Symptome, aber nicht die wirklichen Ursachen. Das ist mitunter der Beweis, dass die Ernsthaftigkeit der zukünftigen Herausforderungen nicht wirklich verstanden worden ist oder verstanden werden will.

Angst vor Fehlern

Ein Grund dafür ist eine weitverbreitete, ungesunde Fehlerkultur. In unseren Breitengraden ist es immer noch üblich sich mehr mit den Verursachern von Fehlern und deren Sanktionierung zu beschäftigen, als mit den daraus gewonnenen Erkenntnissen.

Hier liegt meiner Meinung nach, der der erste wichtige Ansatzpunkt für Veränderung. Denn wir wollen, nein, wir müssen in Zukunft wesentlich schneller, agiler und innovativer arbeiten. Das geht jedoch nicht, wenn man ständig Angst davor hat etwas falsch zu machen. Man wird nichts riskieren und Neues ausprobieren nichts, wenn man sich vor den Konsequenzen fürchten muss.

Ich kenne leider zu viele Organisationen wo jede Neugier und selbständiges Denken/Handeln sofort als Rebellion gegen die Hierarchie verstanden und unterdrückt wird. Ein junger kreativer Kopf1, der sich auch selbst verwirklichen will, wird wahrscheinlich nicht lange in der Organisation bleiben, bzw. wird er sich erst gar nicht für das Unternehmen entscheiden.

Die Etablierung einer gesunden Fehlerkultur ist Aufgabe der Führungskräfte, allen voran des Top-Managements. Es gilt ein Umfeld zu schaffen wo Mitarbeiter ihre Talente und Kompetenzen einsetzten und entwickeln dürfen. Es muss erlaubt sein Dinge auszuprobieren, Fehler zu machen und daraus zu lernen.

DAS ist gelebte AGILITÄT die auch zu INNOVATION führen kann.

Engagement erzeugen

Engagement bedeutet sich einer Sache 100%ig zu verschreiben, voll dahinter zu stehen und sich mit dem dahinterliegenden Sinn zu identifizieren. Daraus folgt, diese Qualität kann man nicht kaufen.

Einer der wichtigsten „Engagement-Erzeuger“ ist richtiges Kompetenzmanagement. Ein Mensch, der das tun darf, was er am besten kann, wird in seiner Tätigkeit voll aufgehen. Er wird, wenn er von seiner Führungskraft richtig gefördert und gefordert wird, mit seiner Aufgabe und den Erfolgen wachsen. Dieses positive Gefühl etwas Wichtiges, Hochwertiges zum Gesamtziel beizutragen, erzeugt sowohl Bindung zur Führungskraft als auch zur Organisation.

Voraussetzung dafür ist natürlich, dass sich die Führungskraft wirklich auf die Mitarbeiter einlässt und sich aktiv mit ihnen beschäftigt. Sie muss die Stärken und Schwächen ihres Teams kennen und wissen damit umzugehen. Das erfordert echtes Leadership.

Versteht man jedoch Führung als hierarchisches Konstrukt, dessen Hauptaufgabe es ist Aufgaben zu verteilen, Urlaubszettel zu unterschreiben und einmal im Jahr ein Mitarbeitergespräch zu führen, wird man keine nachhaltige Bindung erzeugen. Kein Wunder das eine aktuelle Studie von Deloitte zu dem Ergebnis kommt, dass 25% der Belegschaft in Österreich kein Vertrauen in ihre Führungskräfte haben.

Kultur des gegenseitigen Vertrauens

Wie heißt es so schön, Vertrauen kann man geschenkt bekommen oder man kann es sich verdienen. Auch hier sollte die Führungskraft mit gutem Beispiel voran gehen und einem neuen Mitarbeiter einen Vertrauensvorschuss und den entsprechenden Handlungsspielraum gewähren. Dieses Geschenk funktioniert allerdings nur im Zuge von echtem Leadership.

Denn auch Handlungsspielraum braucht Regeln, Strukturen und Unterstützung. Für dieses Rahmenwerk hat die Führungskraft zu sorgen. Es gilt die richtige Balance zwischen Unter- und Überforderung zu finden und die Mitarbeiter auf die richtige Weise zu unterstützen. Genau hier liegt die Kunst von Leadership, denn unterschiedliche Menschen brauchen auch eine unterschiedliche Art der Führung.

Genauso wichtig ist es zu wissen, zu welchen Zeitpunkt Konsequenzen gesetzt werden müssen, wenn dieses Vertrauen ausgenutzt wird. Hier darf es keine Willkür geben. Auch Konsequenzen verlangen ein individuelles und angepasstes vorgehen.

Intrinsic Leadership

Die Basis dieses Führungsansatzes ist das aufrichtige und intrinsische Interesse einer Führungskraft an ihren Mitarbeitern – ich bezeichne es als als „Intrinsic Leadership2“. aktiv mit den Kompetenzen seiner Teammitglieder beschäftigt. Die Führungskraft schaut darauf, dass jeder im Team entsprechend seiner Stärken eingesetzt wird und in diesem Bereich auch noch weiter wachsen kann.

Es bedeutet, dass der Vorgesetzte1 keine Angst von seinen Mitarbeitern hat, dass sie besser werden als er selber. In Folge gibt er auch die Verantwortung (nicht die Letztverantwortung!) und Entscheidungsbefugnisse an diese Person weiter. Er vertraut dieser Person, wird sich aber im Falle eines Fehlers vor sie stellen. Denn Fehler werden passieren – wichtig ist nur der Umgang damit.

Ist nämlich eine positive Fehlerkultur gegeben, werden die Mitarbeiter ohne Angst Dinge ausprobieren und neu erfinden. Wenn sie ihre Kompetenzen ohne hemmende Strukturvorgaben (z.B. Hierarchie, Regeln, Normen,…) ausleben können, ist das der Nährboden für Kreativität und Innovation.

Die Führungskraft denkt aber nicht nur auf der individuellen, sondern auch auf der Team-Ebene. Wie kann man die Teams noch besser zusammensetzten, fördern und zusammenschweißen.

Geschehen diese Maßnahmen aus einer intrinsischen und ehrlichen Motivation heraus, werden sie auch gut angenommen und wichtige Werte wie Vertrauen und Engagement werden „aufladen“.

Conclusio

Bevor Organisationen ressourcenfressende Führungskräfte-Curricula und Kooperationen mit Universitäten, sowie teuren Ausbildungsanbietern ins Leben rufen, sollten sie sich erst im Klaren darüber sein, ob Ihre Manager die Prinzipien der „Intrinsische Führung“ beherrschen. Mit anderen Worten, ob sie es schaffen sich sowohl intensiv als auch individuell mit den Mitarbeitern auseinanderzusetzen!

Ist das nicht der Fall, dann werden die Führungskräfte auch die aufwendigen und wertvollen Inhalte des Curriculums nicht individuell weitergeben bzw. anwenden können.

 

Mit besten Grüßen,
Jürgen Pfeiler

 

 

 

1 Aus Gründen der Lesbarkeit wird auf in dem Beitrag darauf verzichtet, geschlechtsspezifische Formulierungen zu verwenden. Soweit personenbezogene Bezeichnungen nur in männlicher Form angeführt sind, beziehen sie sich auf Männer und Frauen in gleicher Weise.

2 „Intrinsic Leadership“: ich habe hier bewusst den englischen Begriff gewählt, da das Wort Leadership für mich mehr ausdrückt ist als der deutsche Begriff „Führung“.

Kultur ist Chefsache… sagt man zumindest

Das ist eine Phrase, die man immer wieder hört. Aber wie sieht die Realität aus? Wie intensiv beschäftigen sich das Top-Management wirklich mit der Kultur?

Dieser Frage ist die Studie „Board Leadership in Corporate Culture: European Report 2017” (Board Agenda & Mazars, INSEAD) nachgegangen.

Die Schlussfolgerungen die sich daraus ableiten lassen, sind eher ernüchternd. Speziell dann, wenn man sich vergegenwärtigt – und viele andere Studien haben dies bereits mehrfach beweisen – dass die aktuellen Herausforderungen (Digitalisierung, Demographischer Wandel, …) nur auf Basis der kulturellen Ebene gemeistert werden können.

Im Zuge der Zusammenfassung erlaube ich mir auch die eine oder andere persönliche Sichtweise einfließen zu lassen.

Kultur-Verantwortlicher Nr. 1, ist das Top-Management

Die Untersuchung zeigt, dass sich viele der Vorstände und Geschäftsführer grundsätzlich über die Bedeutung von Kultur und Werten im Klaren sind. Dennoch wird das Thema gerne an HR abgeschoben, die sich aktiv darum zu kümmern haben. Soll heißen, es werden Maßnahmen wie Befragungen oder Management-Schulungen gestartet, die das Thema tragen sollen. Aber das reicht meistens nicht!
Denn auf der Prioritäten-Liste des C-Levels steht Kultur nur am dritten Platz, hinter Strategie und Finanzen.

„Board Leadership in Corporate Culture: European Report 2017“, Board Agenda & Mazars in association with INSEAD

Analyse der Kluft zwischen Annahme und Realität

Oft meint das Top-Management die Kultur genau zu kennen. Jedoch auf welcher Basis? Nur weil bestimmte Absichten und Vorstellungen in einer Mission/Vision oder Leitbild festgehalten sind, heißt das noch lange nicht, dass diese auch der Tatsache entsprechen. Daher stellt sich die Frage, wieviel ungefilterter Information erreicht das Top-Management wirklich, bzw. wie sehr ist es an einer ungeschminkten Sichtweise interessiert?

„Board Leadership in Corporate Culture: European Report 2017“, Board Agenda & Mazars in association with INSEAD

Das C-Level sollte jede Möglichkeit nutzen und keine Kosten scheuen, sich selbst ein klares Bild zu verschaffen! Ernsthafte Kulturanalysen, bei der auch die ganze Belegschaft (sie repräsentieren schließlich die Kultur) involviert ist, sind jedoch sehr selten. Häufige Gegenargumente: zu teuer und/oder zu aufwendig.

Strategie und Unternehmenskultur müssen aufeinander abgestimmt werden

Nur eine von 10 Organisationen in der Studie gab an, dass sie die Unternehmensziele, Vision, Strategie und Unternehmenskultur aufeinander abgestimmt haben. Einigen der Teilnehmer ist die Kluft zwar bewusst, aber es wird nichts dagegen unternommen. Es scheint wesentlich populärer und (nach außen hin) effektvoller zu sein, mehrere Change-Initiativen zu starten und dafür teure Berater einzukaufen, als sich einmal intensiv mit der eigenen Kultur zu beschäftigen.

„Board Leadership in Corporate Culture: European Report 2017“, Board Agenda & Mazars in association with INSEAD

Kultur als Risikofaktor?

Eigentlich müsste man es anders formulieren. Nicht die Kultur an sich ist das Risiko, sondern die Ignoranz und Engstirnigkeit, hinsichtlich ihrer Bedeutung und Einflussstärke. Es ist natürlich schwer zu beziffern welchen Kosten eine Un-Kultur, bzw. eine Kluft zwischen versprochener und tatsächlich gelebter Kultur, verursacht. Aber eines ist sicher, dass derartige Beispiele in diversen sozialen Medien ihre Runde machen und entscheidend sein können ob ein zukünftiger Bewerber die Position annimmt oder nicht.

Folglich sollte „Kultur“ durchaus in die Risikobewertung aufgenommen werden. Denn ignoriert man diesen Faktor, wird es schwer bis unmöglich werden sich in der modernen Arbeitswelt zu behaupten.

Kultur-Analyse – innen wie außen

Es ist unumgänglich, dass sich die Organisation mit Ihrer eigenen Kultur beschäftigen, und dieser Prozess vom Top-Management getragen und getrieben werden muss. Dabei ist ganz wichtig, dass das C-Level eine ungeschminkte Darstellung der aktuellen Situation bekommt. Danach gilt es zu prüfen wie dieses Bild zur aktuellen Vision und Unternehmensstrategie passt. Auf Basis dieser Information sind die nächsten Schritte zu setzten.

Diese Analyse kann schon mal, wenn sie gründlich gemacht werden soll, etwas teuer werden. Aber dennoch sind diese Ausgaben verhältnismäßig kostengünstig, wenn man sie mit den Ausgaben für die großen Beratungshäuser vergleicht, die man sich laufend ins Haus holt.

Das skurrile daran ist, dass diese Berater oft gar nicht bzw. nicht so häufig notwendig wären, wenn es eine offen und gelebte Unternehmenskultur geben würde.
Aber letzteres ist nur meine bescheidene Meinung, auf Grund von 15 Jahren HR-Erfahrung.

Fazit:

Vorstände und Geschäftsführer müssen sich im Klaren sein, dass sie für die Kultur in der Organisation verantwortlich sind!

Es ist ihre Aufgabe zu wissen wie das Unternehmen WIRKLICH (!!!) tickt. In Folge haben sie dafür Sorge zu tragen, dass die Strategie, die Unternehmensziele und der Unternehmenskultur aufeinander abgestimmt werden.

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

PS: Das Corporate Culture Consulting Team unterstützt Sie gerne beim Finden und der Analyse Ihrer wahren Kultur. Auch im nächsten Schritt, bei der anschließenden Maßnahmensetzung für eine wirkungsvolle Employee Experience und/oder der Abstimmung hinsichtlich Strategie, Ziele und Vision, sind wir für Sie da!
[klicken Sie hier]

Download der vollständigen Studie:

https://www.mazars.com/Home/News-and-Insights/Our-publications/Surveys-and-studies/Board-Leadership-of-Corporate-Culture-in-Europe