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Inhalte die NIE ankommen …

Es gibt unzählige Studien die belegen, dass viele wichtige strategische Themen (Leadership, Change-Management, Agilität, …) auf Grund von fehlender Kommunikations-Kompetenz nicht funktionieren! Dennoch werden entsprechende Trainings für Führungskräfte nicht wirklich ernst genommen, denn das sind die ersten Themen, die in Krisensituationen sofort gestrichen werden.

Aber GERADE IN der KRISE ist Kommunikation wichtiger denn je!

Nehmen wir als Beispiel die aktuelle Corona-Situation. Von heute auf morgen wurde Home-Office eingeführt (Anmerkung: auch das wurde von vielen Organisationen sträflich ignoriert und unterschätzt) und die Führungsarbeit musste virtuell erfolgen.

In so einer Situation ist es wesentlich, dass die Inhalte/Botschaften (Anweisungen, Motivationen, Unterstützungen, Kritik, …) auch wirklich beim Empfänger ankommen. Denn was nützt eine positiv gemeinte Motivation, wenn sie die Gegenüber nicht erreicht?! Noch kritischer ist die Situation bei Inhalten wo es um viel geht oder schnell gehandelt werden muss. Da gibt es eventuell keine zweite Chance.

Die Ursache dafür ist schlechte, bzw. fehlende individuelle Kommunikation. Als Führungskraft muss ich meine MitarbeiterInnen kennen und ich sollte wissen wie ich mit den einzelnen Individuen sprechen muss, damit ein beabsichtigtes Kommunikations-Ziel auch erreicht werden kann. Ja, und die Führungskraft MUSS sich auf den Mitarbeiter einstellen!

Die Haltung „Ich bin Führungskraft und alle müssen sich nach mir richten“, ist erstens schon seit mehreren Jahren überholt und zweitens, wie die Studien immer wieder zeigen, nicht effizient. Gehe ich mit dieser Einstellung in ein Gespräch, kann man mit hoher Wahrscheinlichkeit davon ausgehen, dass ein Teil der Empfänger den Inhalt nicht verstehen, ablehnen, ignorieren oder ohne „Mitdenken“ einfach abarbeiten wird. Somit sind wir weit entfernt von Qualitäten wie Engagement, Inspiration, Motivation und Freude an der Arbeit.

Aber genau diese letztgenannten Qualitäten brauchen wir in dynamischen und unsicheren Zeiten. Denn nur dann ziehen wirklich alle an einem Strang und schaffen es gemeinsam die herausfordernden Situationen zu meistern.

Führen, bedeutet individuell zu kommunizieren!

Im Grunde lässt sich dies auch relativ leicht erreichen. Man muss sich eben „nur“ auf die MitarbeiterInnen und KollegInnen einstellen. Denn es macht eben einen großen Unterschied ob man die Gegenüber …

  • … mit Zahlen, Daten und Fakten,
  • … mit persönlichem und empathischem Bezug,
  • … mit viel kreativen Freiraum,
  • … oder klaren und terminierten Direktiven, erreicht.

Schafft man es den Gesprächspartner so abzuholen wie es seiner Persönlichkeitsstruktur am besten entspricht, hat man sehr gute Chancen das Ziel hinter der Kommunikation auch zu erreichen.

Ignoriert man jedoch die Tatsache, dass Menschen unter anderem verschiedene Wahrnehmungsfilter, bevorzugte Kommunikationsverhalten und/oder unterschiedliche (psychologische) Bedürfnisse haben, wird es immer wieder zu Misskommunikation kommen. Nicht nur dass die Ziele nicht erreicht werden, oft folgt solchen Konversationen auch Disengagement, Demotivation, Frustration oder einfach Unzufriedenheit.

Sechs Kriterien die für eine individuelle Kommunikation/Führung berücksichtigt werden müssen.

Gerade für Führungskräfte ist es daher extrem wichtig die Fähigkeit zu haben sich auf andere Personen gut einzustellen und dabei auch authentisch zu bleiben. Manche Manager machen das intuitiv, andere müssen sich die Kompetenzen aneignen. Wichtig ist nur die Feststellung, wenn das jemand wirklich will, dann hat derjenige auch die Möglichkeit es zu erlernen!

Mit PCM wirkungsvoll kommunizieren!

Ich persönlich schätze in dieser Hinsicht das Kommunikationsmodell von Dr. Taibi Kahler, auch bezeichnet als Process Communication Model® (PCM). Dies ist das einzige mir bekannte System, dass eine Persönlichkeitskomponente mit einem Kommunikations-Modell verbindet. Der Benefit davon ist, dass man auf Grund konkreten Beobachtungen, Rückschlüsse auf die Persönlichkeitsstruktur machen kann. Diese Einsicht hilft dann die richtige (personenspezifische) Kommunikationsform zu finden.

Andererseits erlaubt das System auch Rückschlüsse von der Art und Weise der Kommunikation auf bestimmte Persönlichkeitsaspekte (Wahrnehmung, Bedürfnisse, bevorzugte soziale Umgebung, usw.). Auch dieses Wissen hilft das geeignetste Gesprächs-Setting zu finden.

Nicht ohne Grund habe große und erfolgreiche Organisationen wie Apple, BMW, Coca-Cola oder sogar die NASA dieses System seit vielen Jahren im Einsatz um Ihre Mitarbeiter, aber allen voran ihre Führungskräfte zu schulen.

Mehr zum PCM-System findet man hier …

Fazit

Kommunikation ist mehr als nur ein Soft-Factor! Exzellente und individuelle Kommunikation ist der Schlüssel zu individueller Führung und damit zu einer Vielzahl anderer Qualitäten, wie Innovation, nachhaltiger Change und Transformation, Agilität, Talent Management und vieles mehr.

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Kommunizieren ist wie Laufen – jeder kann es! Oder?!

„Kommunizieren, das kann doch ein jeder!
„Kommunikationsausbildung brauchen wir nicht – hatten wir schon mehrmals!“
„Kommunikations-Training – wieder so eine Wohlfühlveranstaltung!“

Diese und ähnlich Aussagen habe ich im Laufe meiner Karriere viel zu oft hören müssen. Die Kompetenz „Kommunikation“ wird sträflich unterschätzt. Auf Grund der Tatsache, dass wir alle uns ständig austauschen und interagieren, bekommt man das Gefühl, dass man da nicht viel falsch machen kann.

Die Realität sieht anders aus!

Warum gibt es sonst so viele Probleme, die sich letztlich alle auf fehlerhafte Kommunikation zurückführen lassen?!

Es stimmt schon, wir alle können kommunizieren! Die Frage ist nur wie?!
Wir können ja auch alle (sofern wir gesund sind) Laufen. Aber nur wenige von uns können beim Laufen Spitzenleistungen bringen. Will ich beim Marathon mitmachen, werde ich trainieren müssen. Will ich eine Weitwanderung machen, muss ich mir Kondition und Ausdauer antrainieren.

Genauso verhält es sich mit der Kommunikation!

  • Will ich Feedback geben, dass auch angenommen werden soll/kann,…
  • Will ich Mitarbeiter von einer Idee inspirieren,…
  • Will ich ein Kritikgespräch wertschätzend führen,…
  • Will ich ein Mitarbeitergespräch so führen, dass die KollegeInnen auch etwas davon mitnehmen können,…
  • Will ich einen Konflikt oder eine Stresssituation entschärfen,…

…dann muss ich richtig und wirkungsvoll kommunizieren!

Das passiert aber nicht!

Nicht umsonst haben 71% der Mitarbeiter kein Engagement (Jährliche Gallup-Studie), 33% der Europäischen Arbeitnehmer sind mit den Führungskräften nicht zufrieden (ADP Studie, 2018), 58% der Beendigungen in Österreich erfolgen wegen Feedback-Defizit durch die Führungskräfte (karriere.at Studie, 2018).
Und diese Liste ließe sich noch weiter fortsetzten (siehe Grafik oben).

Kommunikation & Persönlichkeit

Damit wir all diese Dinge, die oben genannt sind (und viele mehr) auch erreichen, ist es unumgänglich die Persönlichkeitsaspekte des Gegenübers zu berücksichtigen.

Menschen sind sehr vielschichtig! Manche brauchen eine Information mit klaren und strukturierten Vorgaben, anderen wollen nur die grobe „Richtung“ und dann selber daran arbeiten und wieder andere brauchen Zeit, um sich die Dinge zu überlegen. Kein Weg ist besser oder schlechter. Man muss aber die Möglichkeit bekommen ihn zu gehen!

Zwinge ich jemanden jedoch meine Art der Kommunikation auf – nach dem Motto „tut es mir gut, muss es für Dich auch gut sein“ – dann besteht die Gefahr von Missverständnissen, oder Stress. So jedoch, wird man das angestrebte Ziel nicht erreichen.

Genau DAS ist der Grund, warum es so viele Konflikte in Unternehmen gibt. Führungskräfte behandeln ihre Mitarbeiter, wie es in IHREN Vorstellungen als richtig entspricht. Nicht selten höre ich in Seminaren auch das Argument „Ich bin der/die Vorgesetzte und die Mitarbeiter müssen sich nach mir richten – das ist ja kein Wunschkonzert“.
Nein es ist kein Wunschkonzert, aber das ist auch KEIN Leadership!

Unterschiedliche Persönlichkeiten, haben unterschiedliche Bedürfnisse !

Wirkungsvolle Kommunikation berücksichtigt einfach die Vielschichtigkeit der Menschen. Beherzigt man, dass Individuen unterschiedliche Wahrnehmungsmuster, Bedürfnisse, Stärken und Sozialmuster haben, kann man auch viel besser und vor allem effizienter mit ihnen zusammenarbeiten!

Besser noch, die Performance der Mitarbeiter wird steigen. Denn plötzlich fühlen sie sich verstanden, bzw. verstehen auch ihren Vorgesetzten besser. Somit leistet die richtige Kommunikation einen wichtigen Beitrag für Engagement.

Change verlangt gute Kommunikation

Wir befinden uns im Zeitalter, wo Veränderungen und die drauf folgenden Change Prozesse zum Tagesgeschäft gehören. Die Führungskräfte auf allen Ebenen haben nun die Aufgabe diesen Change zu meistern, indem sie ihre Mitarbeiter abholen und bei der Umsetzung begleiten und unterstützen.

Viele Studien (z.B. auch McKinsey Studie, „Changing Change-Management“) zeigten, dass ca. 70% der Change-Ziele nicht erreicht werden. Einer der Hauptgründe ist fehlende oder schlechte Kommunikation. Die Mitarbeiter wissen nicht warum etwas passiert, werden nicht richtig abgeholt und zu spät oder gar nicht informiert.

Im Zeitalter des permanenten Changes, ist so ein Sachverhalt ein echtes Unternehmensrisiko. Und dabei handelt es sich „nur“ um Kommunikation!

New Work verlangt individuelle Kommunikation

Immer wieder hören wir von den neuen Anforderungen, die die moderne Arbeitswelt an uns stellt. Wir müssen Vertrauen schaffen, damit eine Fehlerkultur entsteht und wir agil arbeiten können. Wir müssen uns intensiver mit dem Menschen befassen, weil wir sie richtig fördern und entwickeln wollen.

Die Top 5 Kompetenzen der Führungskräfte in der neuen Arbeitswelt, IDG Studie „Arbeitsplatz der Zukunft“

Diese und mehr Anforderungen lassen sich jedoch nur bewerkstelligen, wenn sich die Führungskräfte auch individuell mit den Mitarbeitern beschäftigen. Ein individueller Persönlichkeits- und Kommunikationsansatz ist somit der Schlüssel und auch die Basis für ein nachhaltiges New Work Environment!

Wenn Sie an einem Lösungsansatz für das WIE interessiert sind, klicken Sie hier. Unter dem Link finden Sie Informationen zum Process Communication Model® (PCM) das weltweit bereits erfolgreich eingesetzt wird. Dieses System hat das Potential Ihre Kommunikations- und Führungskultur nachhaltig zu optimieren und legt die Grundlage für „New Work“.

Mit besten Grüßen,
Jürgen Pfeiler

Stellräder für „New Work“: 9 Schlüsselfaktoren-Teil 1

Die großen Treiber der zukünftigen Arbeitswelt sind „Digitalisierung/Technisierung“ und der „Demographische Wandel“. Schon einer dieser disruptiven Game-Changer reicht aus, die meiste Organisationen ins Schwitzen zu bringe. Gemeinsam sind sie definitiv eine echte Challenge für jedes Unternehmen.

So furchtbar auch viele Szenarien beschrieben werden, ich für meinen Teil, sehe eher die Chancen, die diese neuen Rahmenbedingungen bringen. Eine Chance ist es allerdings nur dann, wenn man auch zur Veränderung bereit ist. Gleicht der Wille zur Transformation eher einem Lippenbekenntnis als eine ernst gemeinte Veränderung, dann hat man sicher ein Problem.

In meiner Arbeit mit Organisationen und durch intensiven Research, konnte ich 9 Schlüsselfaktoren identifizieren, die ich als die wesentliche Stellräder, für eine zukünftige Ausrichtung, bezeichne. Diese Faktoren stehen auch in einer ständigen Wechselwirkung und beeinflussen sich in vielfältiger Weise gegenseitig.

5 der 8 häufigsten Austrittsgründe sind, berücksichtigt man die Schlüsselfaktoren, vermeidbar. („Fluktuation und deren Auswirkungen auf Unternehmen“, Österreich-Studie Deloitte, 2019)

In diesem Blog möchte ich Ihnen die ersten 3, dieser 9 Schlüsselfaktoren, vorstellen.

1. Faktor: Kommunikations-Kultur

Kommunikation ist wahrscheinlich die wichtigste und zugleich auch die zumeist unterschätze Qualität. Denn durch diese Kompetenz kann man Menschen an sich binden, sie motivieren, sie steuern und lenken und viele Dinge mehr. Damit die Kommunikation allerdings auch wirksam ist und die gesetzten Ziele erreicht werden, ist es essentiell, dass sie individuell eingesetzt wird.

Erst wenn ich die „Sprache“ meines Gegenübers spreche, kann ich davon ausgehen, dass dieser auch den Inhalt des Gesprächs versteht. Kommunikation kann allerdings noch sehr viel mehr, sie ist der Schlüssel zu Qualitäten der Persönlichkeit (Wahrnehmung, bevorzugte Sozialumgebung, Stärken, Schwächen, Stressmuster, uvm.)

All diese Komponenten kann ich mit einem einzigen Tool erheben und analysieren, dem Process Communication Model® (PCM). Dieses System ermöglicht es sich individuell auf den Gesprächspartner einzustellen und ihn wirklich kennen zu lernen. Somit ist dieses Tool die Grundlage für die meisten der anderen Schlüsselfaktoren, allen voran Engagement, Vertrauens-, und Fehlerkultur sowie Systemisches Talent Managemen

2. Faktor: Vertrauens-Kultur

Vertrauen ist eine emotionale Qualität, die man sich Schritt für Schritt durch entsprechendes Verhalten verdienen muss. Speziell die Beziehung zu der/den Führungskräften ist ausschlaggebend dafür wie weit sich ein Mitarbeiter öffnet und bereit ist die eigene Komfortzone zu verlassen.

Vertrauen entsteht, wenn man von KollegInnen so behandelt wird, wie es der eigenen Persönlichkeit am besten entspricht. Bestimmte Basis-Elemente, wie zum Beispiel Wertschätzung, Ehrlichkeit und Integrität, sollten natürlich immer vorhanden sein. Dennoch gibt es weitere Komponenten die für eine Vertrauensbasis notwendig sind, die aber von Individuum zu Individuum unterschiedlich sind.

Die Studie (2018) des Instituts der Deutschen Wirtschaft „Vertrauenskultur als Wettbewerbsvorteil in digitalen Zeiten“ zeigt, dass eine Vertrauenskultur die Organisation erfolgreicher macht.

Feedback ist eines der wichtigsten Techniken, die viel dazu beitragen kann, dass sich eine Vertrauens-Kultur entwickeln kann. Auch hier ist es wichtig, dass die eigentliche Absicht des Feedbacks (Steuern, Loben, Entwicklung, Motivation oder Kontrolle) beim Gegenüber so ankommt, dass es auch verstanden wird. Denn eine Rückmeldung, die zwar gut gemeint, den Empfänger aber nicht wirklich erreicht, ist sinnlos.

Auch hier spielt das PCM-Technik eine wichtige Rolle! Durch die Anwendung des erlernten Know-hows ist man in der Lage, sich authentisch auf den Gesprächspartner einzustellen, sodass die Inhalte angenommen und verstanden werden können.

3. Faktor: Fehler-Kultur

Eine positive Fehler-Kultur ist speziell in dynamischen und komplexen Zeiten ein großes Asset. Denn die Rahmenbedingungen erfordern es oft Prozesse, Sichtweisen, Ziele in schneller Abfolge zu verändern.

Will man als Organisation in diesen stürmischen Zeiten bestehen, muss man also Neues ausprobieren und dabei auch etwas riskieren. Dafür braucht es Mitarbeiter, die kreativ und entschlussfreudig sind, die möglichst agil zu Gunsten der Organisation handeln. Das setzt aber wiederum eine positive Fehler-Kultur voraus!

„Fehlerkultur in Österreich“ eine Studie von marketagent.com (2019)

Denn immer dann, wenn man sich auf neuem und ungewohntem Terrain befindet, in komplexen Sachverhalten Entscheidungen treffen muss und die Rahmenbedingungen ständig variieren, passieren Fehler. Von einer positiven Fehler-Kultur kann man dann reden, wenn Fehler als „part of the game“ akzeptiert und nicht sanktioniert werden.

Natürlich soll das jetzt nicht heißen, dass Fehler egal sind und immer passieren dürfen. Nein, man muss daraus für die Zukunft lernen und neue Wege finden. Damit so eine Fehler-Kultur entstehen kann, braucht die Organisation echte Leadership-Qualitäten, eine Kultur des Vertrauens, effiziente Feedback-Schleifen und eine individuelle Form der Kommunikation.

Ich habe diese 3 Faktoren bewusst für den 1 Teil gewählt, da sie einander bedingen und gegenseitig beeinflussen. Denn ohne die richtige Kommunikation und das individuelle Eingehen auf Personen kann kaum eine nachhaltige Vertrauens-Kultur entstehen.

Andererseits bedingt eine positive Fehler-Kultur eine breite Vertrauensbasis. Die Mitarbeiter müssen sich sicher sein, dass sie Handlungen und Entscheidungen treffen können, ohne mit Sanktionen rechnen zu müssen. Andererseits muss die Führungskraft Vertrauen in die Mitarbeiter setzten, dass diese nicht leichtfertig und gegen die Interessen der Organisation handeln.

Die Faktoren beeinflussen sich also gegenseitig. Diese Dependenzen setzen sich auch bei den anderen Faktoren, die ich in den nächsten zwei Blogs beschreiben möchte, fort. Am Ende haben wir dann 9 Schlüsselfaktoren, wo jeder für sich alleine eine wichtige Funktion hat, sie aber auch in einer starke Wechselwirkungsfunktion miteinander stehen.

Im nächsten Blog bespreche ich die Faktoren:
„Leadership NEU“, „Engagement“ und „Performance-Steigerung“

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Feedback – die schlummernde Kraft!

Kenn‘ ich schon, kann‘ ich eh!“ – das ist die Rückmeldung, die man meistens von Führungskräften erhält, wenn man sie auf ein Feedback-Seminar schicken möchte. Tja, und schicken muss man sie, denn den Wenigsten würde in den Sinn kommen, so eine Ausbildung freiwillig zu machen.

Dabei verhält es sich bei Feedback, wie mit Kniebeugen. Jeder glaubt diese scheinbar simple Technik zu beherrschen, bis man dann erfährt, dass man es jahrelang falsch gemacht hat. Natürlich darf man diese Kommunikationstechnik nicht wirklich mit einer simplen Sportübung vergleichen. Tatsächlich braucht es viel Übung und Wissen will man dieses Kommunikations-Tool richtig und wirkungsvoll anwenden.

Feedback hat eine unglaubliche Kraft und ist meiner Meinung nach eines der, wenn nicht sogar DAS wichtigste Leadership-Tool überhaupt. Warum? Nun, mit dieser Technik, richtig eingesetzt, kann die Führungskraft die Mitarbeiter motivieren, fördern, fordern als auch steuern. Jedoch falsch verwendet, kann man damit auch sehr viel kaputt machen.

Feedback – Autobiographie vs. Empathy

Versuche zuerst zu verstehen (wirklich zu verstehen!!!) und erst dann verstanden zu werden!
(Goldene Regel für Feedback von Stephen Covey)

Kommunikation besteht grundsätzlich aus sprechen, lesen, schreiben und zuhören. Sprechen, lesen und schreiben lernen wir von unseren Eltern bzw. in der Schule. Aber hat irgendwer jemals einen Kurs im Zuhören belegt? Ich kenne niemanden. Dabei ist diese Fähigkeit unglaublich wichtig in der Kommunikation und speziell im Feedback.

Ich habe beobachtet, dass viele Menschen zwar zuhören, aber nicht um zu verstehen, sondern um zu antworten, bzw. die Antwort vorzubereiten. Man hört die ersten Argumente des Gegenübers, der eine andere Meinung oder Sichtweise vertritt und anstatt zu versuchen diesen Ansatz wirklich zu verstehen, beginnt man sofort mit der „Verteidigung“ des eigenen Gedankenmodells.

Die Verteidigung, bzw. die damit vorgetragenen Argumente strotzen dann auch nur so, von der eigenen Autobiographie. Man beginnt die Inhalte auf Basis der eigenen Erfahrungen und Sichtweisen zu bewerten, sondieren und zu interpretieren. Schließlich lässt man es sich auch nicht nehmen, den anderen auf dieser Basis zu beraten.

Wenn eine Person sich öffnen und über die eigenen Probleme reden will, ist die Autobiographie des Gegenübers, jedoch das Letzte was sie hören möchte. Nicht selten kommt es dann zur folgenden Rückmeldung: „Ich weiß genau wie du dich fühlst! Ich hatte eine ähnliche Situation, und zwar war folgendes …“ Ab diesem Moment spricht man dann hauptsächlich von den eigenen Erfahrungen und Problemen.

Durch diese Art des Zuhörens wird man das Gegenüber nie wirklich verstehen. Auf keinen Fall veranlasst eine derartige Kommunikation den Gesprächspartner sich zu öffnen und damit wird mach auch nicht ergründen wie sich der Andere wirklich fühlt.

Feedback – muss individuell sein

Auch zu diesem Punkt gibt es einen sehr schönen Leitsatz, den man sich grundsätzlich für jede Kommunikation und Interaktion zu Herzen nehmen sollte:

Wenn man bei oder mit jemanden anderen ein Ziel erreichen möchte, behandle ihn/sie so wie ER/SIE behandelt werden möchte!

Wenn ich in meinen Seminaren diesen Satz vorgebe und den letzten Teil ausgeblendet lasse, kommt meistens zurück „ … behandle ihn/sie so wie du selbst behandelt werden möchtest“. Ich glaube diesen Spruch hat jeder von uns in der Kindheit eingeimpft bekommen. Die Idee dahinter ist ja durchwegs in Ordnung, denn man will damit ausdrücken, dass man niemanden etwas Schlechtes antun soll. Aber in der Kommunikation und speziell im Feedback ist dieser Ansatz falsch.

Das Process Communication Model© (PCM) zum Beispiel spricht von 6 unterschiedlichen Persönlichkeitstypen die alle grundverschiedene Wahrnehmungsarten, psychische Bedürfnisse und Stressmuster haben. Obwohl wir alle Typen in uns vereinigen, gibt es ein, zwei die stärker ausgeprägt und für unsere Kommunikation maßgeblich sind.

Es gibt einen Persönlichkeitstyp der Anerkennung für seine Leistung braucht, ein anderer für seine Wertvorstellungen, ein Dritter möchte primär als Person anerkannt werden und wieder ein anderer braucht den Rückzug und muss alleine sein. Behandle ich diese 4 Persönlichkeitstypen alle gleich, sind zumindest 3 davon frustriert und fühlen sich nicht verstanden.

Eine der wichtigsten Aufgabe einer Führungskraft ist es, jedes Team-Mitglied so zu kennen um es personenspezifisch behandeln zu können. Erst dann kann Feedback richtig angenommen und auch gegeben werden. Die Zeiten wo sich jeder an dem Vorgesetzten orientieren muss (Motto „Ober sticht unter“) die sind längst vorbei.

Feedback – ist grundsätzlich gnadenlos subjektiv

„In Wirklichkeit ist die Wirklichkeit nicht wirklich wirklich.“
(Paul Watzlawick)

[Es kommt immer auf die Perspektive an: Ist es eine „6“ oder eine „9“ – wer hat recht?]

Wir Menschen gehen oft von unserer eigenen Perspektive aus und sehen diese als die einzige Realität an. Diese für uns unumstößliche Wahrheit wird auch nicht weiter hinterfragt. Wir beginnen unsere Realität mit Händen und Füßen zu verteidigen (siehe auch oben unter Autobiographie), ohne Ambition die andere Sichtweise überhaupt verstehen zu wollen.

Für Feedback kann das bedeuten, dass jemanden eine (kritische) Rückmeldung erhält, die (aus seiner Sicht) nicht den Tatsachen entspricht. Erfolgt dieses Feedback auch noch in der Form von Verallgemeinerungen und Tatsachenbeschreibungen („Du hast hier ALLES falsch gemacht!“) und/oder subjektiven Zuschreibungen („Du BIST unfähig“), braucht man sich nicht wundern, dass solche Gespräche nicht positiv verlaufen.

Feedback das auf subjektiven Sichtweisen beruht und auch noch so unprofessionell weitergegen wird hat das Potential die Mitarbeiter zu frustrieren und zu demotivieren. Somit ist nicht die Frage entscheidend OB sondern WIE Rückmeldungen gegeben werden.

Feedback – oft ist geben leichter als nehmen

Führungskräfte haben oft mehr Probleme Feedback richtig anzunehmen als zu geben. Speziell in streng hierarchischen Organisationen mit einer geringen Vertrauenskultur zeigt sich wie schwierig es für so manch einen Manager ist, konstruktive Kritik anzunehmen. In solchen Kulturen wird es als Zeichen von Schwäche gesehen, wenn sich ein Untergebener erdreistet seinen Vorgesetzten zu hinterfragen und es auch noch besser wissen will. Außerdem nagt die Angst an einem, dass der Feedback-Geber damit am eigenen Chef-Stuhl sägt.

Oft werden diese Versuche schnell und harsch beendet, sodass es einen nächsten Versuch erst gar nicht mehr geben wird. Doch damit schneiden sich diese Führungskräfte ins eigene Fleisch. Denn nur durch Feedback könnten die Manager ihre persönlichen „Blind Spots“ lokalisieren und dadurch Fehlentwicklungen und -entscheidungen verhindern. Wenn die besagten Punkte dann später jedoch als Problem oder Krise aufpoppen, ist die Überraschung immer groß.

Manager müssen akzeptieren, dass Mitarbeiter oft bessere Einsichten oder andere Blickwinkel in das daily Business haben, als sie selber. Aus diesem Grund sollten sie auch dankbar sein, dass sie aus dieser Ecke eine Rückmeldung erhalten können. Nur so wird es möglich sein, noch rechtzeitig gegenzusteuern und proaktiv zu handeln. In Zeiten wo man laufend gefordert ist, schwierige Entscheidungen schnell zu treffen, ist ein funktionierender und richtig durchgeführter Feedback-Prozess in beide Richtungen nicht nur wünschenswert, sondern überlebenswichtig.

Fazit:

In Zeiten von VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity) ist Feedback ein unheimlich wichtiges Tool, um diese dynamischen Zeiten zu bestehen. Nur ein funktionierender, wertschätzender und kommunikationstechnisch gut durchgeführter Austauschprozess ermöglicht schnelle Abfolgen von Change, die Forcierung von Agilität und wahrscheinlich am Wichtigsten die Etablierung einer ehrlichen Unternehmenskultur mit der sich die Belegschaft verbunden fühlt.

 

Mein Schluss-Appell für diesen Beitrag:

Liebe Organisationen, liebe Manager investieren Sie Zeit und Geld in diese Kommunikationstechnik.
Mit einer funktionierenden und positiven Feedback-Kultur können Sie alle aktuellen und zukünftigen Herausforderungen meistern!

 

Mit freundlichen Grüßen,
Jürgen Pfeiler