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Die Kraft der Selbstwirksamkeit

Definition Wikipedia:

[…] Selbstwirksamkeitserwartung, bezeichnet die Erwartung einer Person, aufgrund eigener Kompetenzen gewünschte Handlungen erfolgreich selbst ausführen zu können. Ein Mensch, der daran glaubt, selbst etwas bewirken und auch in schwierigen Situationen selbstständig handeln zu können, hat demnach eine hohe Selbstwirksamkeit. […]

Ich erinnere mich noch als Kind, wie wahnsinnig stolz ich war, die Herausforderungen und Prüfungen bei den Pfadfindern gemeistert zu haben. Das waren anfangs keine allzu schwierigen Aufgaben, aber damit habe ich, für die kniffligeren Probleme Selbstbewusstsein getankt. Am Ende gab es nichts „Unlösbares“, sondern nur Herausforderungen. Ich kannte meine Fähigkeiten und konnte mich auf meine Lösungskompetenz verlassen. Und vor allem, das Ganze machte mir so richtig Spaß!

Das berauschende Gefühl der Wirksamkeit!

Ähnlich läuft es im Job. Nachdem man die ersten einfachen und danach etwas komplexeren Aufgaben gelöst hat, freut man sich auf neue Herausforderungen. Gut, manchmal hat man vielleicht auch Respekt und etwas Angst davor. Aber danach, wenn man das Problem erfolgreich gelöst hat, erfüllt es einen mit Stolz und Energie. Ein gutes Gefühl, dass man am liebsten immer wieder haben möchte.

Somit ist Selbstwirksamkeit ein ganz wichtiger Faktor will man Qualitäten wie Engagement, Zufriedenheit, Leistungsanspruch und Mitarbeiterbindung in der Organisation nachhaltig entwickeln und verankern.

Wie kann eine Organisation Selbstwirksamkeit fördern?

Hierzu ein paar Anregungen, die aus meiner Erfahrung sehr gut funktionieren. Die meisten dieser „Vorschläge“ sind übrigens längst kein „nice to have“ mehr, sondern die Grundvoraussetzung, will man zukünftig, wirtschaftlichen und nachhaltigen Erfolg.

Mitarbeiter:in darf keine „Black Box“ sein

Die jeweiligen Führungskräfte, sollten zunächst einmal ihre Mitarbeiter:innen (wirklich!) kennen. Und zwar in dem Sinne, dass sie wissen welche Kompetenzen, bevorzugte Arbeitsweisen und Motivatoren ein/e Mitarbeiter:in hat. Denn nur dann kann man den Kolleg:innen ein Setting schaffen, dass es ermöglicht, selbstwirksam zu arbeiten.

Mindset geprägt von „Diversity Denken“

Daraus erfolgt auch gleich der zweite wichtige Punkt – die Anerkennung der Unterschiedlichkeit der Mitarbeiter:innen. Ich bezeichne das als „Diversity-Denken“. Führungskräften muss klar sein, dass es ihre Aufgabe ist, die Menschen richtig und daher individuell „abzuholen“. Sei es im Tagesgeschäft oder auch bei Veränderungsprozessen. Somit ist der Weg zu einer hohen Selbstwirksamkeit von Person zu Person unterschiedlich – einen „One-Size-Fits-All“-Ansatz gibt es hier nicht!

Involvement gegen Fremdbestimmung

Bei Change-Prozessen wäre es in diesem Zusammenhang wichtig, die Menschen, die diese Veränderung betrifft, mit ins Boot zu holen. Es gibt kaum etwas das mehr frustriert, als wenn „höhere Mächte“ neue Regeln, Prozesse oder Arbeitsweisen beschließen, die aber völlig oder auch nur teilweise am Tagesgeschäft vorbei gehen. In diesem Fall fühlt man Fremdbestimmung, das genaue Gegenteil von Selbstwirksamkeit. Klare Vorgabe wäre somit, die Verankerung von Mitbestimmung, bei den entsprechenden Themen.

Fehler als notwendige Konsequenz

Gibt man den Mitarbeiter:innen immer nur einfache und sich wiederholende Routine-Arbeiten die keine Herausforderungen darstellen, dann können sie auch nicht daran wachsen. Gleichzeitig verlieren viele Menschen folglich die Lust und den Spaß an der Arbeit.

Neben der Möglichkeit sich auch herausfordernde Tätigkeit stellen zu können, braucht es eine positive Fehler-, und damit auch Vertrauens-Kultur. Die Mitarbeiter:innen müssen wissen, dass wenn Sie neue und schwierige Themen bearbeiten, es auch erlaubt sein muss Fehler zu machen. Keine Fehler zu machen ist, in unserer komplexen und dynamischen Welt, nahezu unmöglich. Geht es bei Aktivitäten, die nicht gleich zum erwünschten Ziel führen nur um Konsequenzen und Schuldzuweisungen, erstickt man damit jedweder Kreativität, Agilität und auch die Selbstwirksamkeit.

Führungskraft als „Service Center“

Führungskräfte dürfen keine Angst vor Mitarbeiter:innen haben! Das klingt zwar komisch, kommt aber gar nicht so selten vor. Gerade Führungskräfte die sich über ihre fachlichen Qualitäten definieren, haben oft Angst, dass ihre Mitarbeiter:innen „besser“ werden als sie selber. Ich sage: Das müssen sie sogar! Das wäre eigentlich das Ziel einer Führungskraft!

Führungskräfte sollten sich als „Service Center“ verstehen, deren Aufgabe es ist die Belegschaft zu entwickeln und zu fördern, dass diese zu absoluten Experten werden. Mit diesem Expertentum wächst auch wieder die Selbstwirksamkeit. Ein absolutes „To Do“ ist somit, die nachhaltige und individuelle Mitarbeiter:innen-Entwicklung!

Die Darstellung der Maßnahmen erheben nicht den Anspruch der Vollständigkeit. Es ist immer wichtig, sich die individuellen und spezifischen Rahmenbedingungen einer Organisation anzusehen und dann die notwendigen Schritte einzuleiten.

Ich würde mich über Kommentare, zu weitere Erfahrungen und Empfehlungen zu diesem Thema, sehr freuen!

Beste Grüße,
Jürgen

„New Work“ für operative Arbeitsbereiche

Sind wir uns doch ehrlich, wenn wir von „New Work“ reden, haben wir doch meistens Assoziationen mit Themen wie Agilität, Digitalisierung, Home-Office und anderen flexiblen Arbeitsmodellen. Richtig?!

Aber NewWork ist weitaus mehr als diese Überschriften! Im Grunde steht hinter dem Schlagwort ein mensch-orientierter Arbeitsansatz. Mit anderen Worten geht es darum, den Menschen ein Arbeitsumfeld zu schaffen, indem er/sie wachsen kann, sich selbst verwirklichen und dabei die Unternehmensziele unterstützt. Dies geschieht, weil sich die Individuen sowohl mit den Aufgaben als auch der Organisation identifizieren können.

NewWork @ BlueCollarWorker

Diese Ausrichtung ist aber nicht nur auf Angestellte wichtig, sondern auch auf die sogenannten „Blue Collar Worker“, Arbeiter und Angestellte in operativen Tätigkeitsbereichen. In diesem Zusammenhang möchte ich den Begriff „operativer Bereich“ noch etwas genauer definieren.

Ohne jetzt zu weit ins Detail zu gehen, würde ich sagen, dass das all jene Arbeitsbereiche sind in denen hauptsächlich manuelle Tätigkeiten ausgeführt werden und/oder die Individuen, bei der Arbeit die meiste Zeit in Bewegung sind. Diese Definition trifft auf den/die SchweißerIn, LagerarbeiterIn, ZugführerIn aber auch die KrankenfplegerIn zu.

Auch dort ist ein mensch-zentrierter, auf dem NewWork-Mindset-basierender Arbeitsansatz unbedingt anzustreben, will man auch zukünftig wirtschaftlich erfolgreich tätig sein.

Was bedeutet NewWork im operativen Bereich?

Das erste Gegenargument, dass ich sofort höre ist, aber ein/e ArbeiterIn kann doch kein Home-Office machen. Ja, das stimmt und trifft sicher auf 99% der ArbeiterInnen zu. Aber das muss auch nicht sein. Denn es gibt viele andere Qualitäten, über die sich ein NewWork-Ansatz implementieren lässt. Die wichtigsten sind:

Mitbestimmung

Eine entscheidende Dimensionen ist die Mitbestimmung. Jeder Mensch, egal ob Angestellter oder ArbeiterIn möchte gerne über seine/ihre Zeit oder Arbeitsweise mitbestimmen können. Oft reichen da schon kleine Entscheidungsspielräume, die das Gefühl geben sich einbringen zu können und die Wahl zu haben.

Selbstwirksamkeit

Menschen wollen das Gefühl haben, dass sie etwas erreicht oder bewirkt haben. Speziell in einem Tätigkeitsbereich, wo sie sich kompetent fühlen. Daher sollten Organisationen danach trachten ihren MitarbeiterInnen Raum und Möglichkeiten zu geben, um mehr als nur reine Routinearbeiten zu leiste.

Interaktion auf Augenhöhe

Eigentlich sollte das sowieso eine Selbstverständlichkeit sein. Dennoch scheint es mir oft so, dass Menschen die operative Tätigkeiten ausführen, teilweise als MitarbeiterInnen 2. Klasse behandelt werden. Nimmt man diese Menschen jedoch ernst und behandelt sie gleichwertig und auf Augenhöhe, erhält man deutlich mehr Leistung, Loyalität und Engagement.

Bedürfnis- und kompetenzorientiertes Arbeiten

Menschen sind unterschiedlich und so auch ihre Kompetenzen und bevorzugten Arbeitsweisen. Das beginnt bei ganz konkreten Arbeitstechniken und geht bis zur Kooperation und Interaktion. Je mehr man MitarbeiterInnen arbeiten lässt, so wie es ihrer Persönlichkeitsstruktur und Bedürfnissen entspricht, desto bessere Leistungen wird man zurückerhalten.

Mut & Vertrauen

Mut und Vertrauen braucht es auf beiden Seiten, doch die ersten Schritte sollten die Unternehmen setzten. Ist eine Organisation bereit die entsprechenden Freiräume und Möglichkeiten für selbstbestimmendes und/oder bedürfnisorientiertes Arbeiten zu schaffen, dann braucht das Mut. Speziell dann, wenn dieser Zugang neu und ungewohnt ist. Es aber auch Mut von Seiten der MitarbeiterIn diese Freiräume anzunehmen und zu nutzen.

Der Weg ist das Ziel

Wie man die oben genannten Qualitätskriterien erreichen kann, ist jedes Mal unterschiedlich und hängt von der Kultur, der Struktur und den Rahmenbedingungen der jeweiligen Organisation ab. Die Maßnahmen sollten auf keinen Fall über das Knie gebrochen und mal schnell so nebenbei implementiert werden.

Entscheidet man sich für diesen Weg, ist der erste wichtige Schritt, dass man die Belegschaft, die diese Maßnahmen betrifft, bei diesem Prozess involviert. Somit wäre dies schon die erste Aktion in Richtung „Mitbestimmung“.

In diesem Zusammenhang ist es wichtig die MitarbeiterInnen auch laufend und ausreichend zu informieren und gegebenen Falls (zum Beispiel bei der Einführung eines neuen Tools) zu schulen und zu coachen.

Herausforderungen meistern & Benefits schaffen

Eine Initiative in diesem Bereich führt zu einer Vielzahl an Benefits und löst so nebenbei auch einige großen Herausforderungen, wie zum Beispiel ein nachhaltiges Recruiting.

Nimmt man das Thema „New Work für den operativen Bereich“ wirklich ernst, hat mein einen eindeutigen Differenzierungs-faktor zum Mitbewerb und kann damit die eigene Arbeitgeber-marke stärken. Folglich wird es auch wesentlich leichter gute MitarbeiterInnen zu finden und diese auch zu halten.

Unzählige Studien im Ange-stelltenbereich haben gezeigt, dass durch ähnliche Vorgehensweise das Engagement und die Leistung deutlich gesteigert werden konnten. Derselbe Effekt ist auch im operativen Bereich zu erwarten.

Die Maßnahmen führen dazu, dass man ein modernes und nachhaltiges Arbeitsumfeld schafft, welches wesentlich effizienter und schneller mit wechselnden Rahmenbedingungen und Unsicherheiten umgehen kann.

Nicht zuletzt hebt und sensibilisiert man die Führungskräfte von derartigen Teams auf ein völlig neues und höheres Level und macht sie zu Enabler von NewWork und dem entsprechenden NewWork-Mindset.

Hier geht es zu einem Report, der sich mit der Thematik ausführlicher beschäftigt.

Beste Grüße,
Jürgen