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Alles „agil“! Oder was?

„Agilität“ – das nächste Buzz-Word!
Man kann es eigentlich nicht mehr hören! Kein Wunder, denn fast jede Strategie, Prozess, Produkt oder Serviceleistung sollte nun diese Eigenschaft erfüllen.

Jedoch – wie bei so vielen Dingen – eine Schwalbe macht noch keinen Sommer. Einzelmaßnahmen macht eine Organisation daher nicht wirklich agil. Dazu braucht es wesentlich mehr!

In diesem Blog möchte ich versuchen den Fokus auf das Grundsätzliche zu richten. Denn bevor sich eine Organisation mit agilen Prozessen, Techniken oder Strategien beschäftigt, sollte sie sich im Klaren sein, was Agilität für ihre konkrete Situation bedeutet.

Dazu gehört die Beantwortung folgender Fragen:

  • Was bedeutet Agilität für UNS?
  • Wie agil sind wir heute (wirklich!) schon?
  • In welchen Bereichen sind wir agil?
  • Gibt es eine Kluft zwischen Agilitäts-Level und Unternehmensziele?
  • Wo sind konkrete Ansatzpunkte, um das Agilitäts-Level zu verbessern?
  • Welche Maßnahmen müssen wir setzten, um das Agilitäts-Level zu verbessern?

Das sind ganz essentielle Fragen, die einen großen Unterschied in der Ausrichtung und Planung der Agilitäts-Strategie machen.

Rahmenbedingungen der Agilität?!

Es ist immer recht unterhaltsam, wenn streng hierarchische Unternehmen behaupten sie seien agil. Hier sollte man dann genauer nachfragen, was eigentlich darunter verstanden wird. Häufig bekommt man dann als Antwort, dass man Scrum eingeführt hat, Stand-up Meetings veranstaltet und Workshops mit Desing-Thinking Techniken durchführt.

Das ist super! Wenn es ernsthaft und authentisch gemacht wird, werden sich diese Techniken sicher auch auszahlen. Damit lässt sich in Teams ausgezeichnet arbeiten, Potentiale finden und die Performance optimieren.

Aber werden dadurch unternehmensrelevante Entscheidungen schneller getroffen? Ermöglichen diese Techniken einen Mitarbeiter spontan neue Aufgaben zu übernehmen? Werden dadurch Regularien und Normen wie Stellenbeschreibung, Entscheidungshierarchien, Genehmigungs- oder Pouvoir-Prozesse außer Kraft gesetzt? Ganz selten!

Agilität beginnt beim Mind-Set

Stehen nur die agilen Methodiken im Vordergrund und die alten hierarchischen Strukturen und Führungsmodelle werden beibehalten, habe die Techniken nur marginale Auswirkungen. Bitte verstehen Sie mich nicht falsch, es ist toll mit diesen Tools zu arbeiten, aber wirklich schneller wird eine Organisation dadurch nicht.

Solange an Hierarchieebenen festgehalten wird und Entscheidungen durch mehrere Gremien wandern und einfache Mitarbeiter (aber Experten in ihrem Gebiet) jeden Schritt abseits der Norm abstimmen müssen, brauchen wir eigentlich nicht von Agilität reden.

Agilität und Unternehmensstrategie

Da die Arbeitswelt immer komplexer und dynamischer wird, ist Agilität eigentlich längst kein „nice to have“ mehr, sondern ein „must have“. Denn gelebte Agilität bedeutet, dass Organisationen sich schnell anpassen und auf dynamische Veränderungen reagieren können.

Hat ein Unternehmen halbwegs ambitionierte und nachhaltige Ziele, die auch umgesetzt werden sollen, dann wird eine flexible und vitale Herangehensweise eine Grundvoraussetzung dafür sein.

In diesem Zusammenhang sollte jede Organisation den Zusammenhang zwischen Unternehmenszielen/Strategie und Agilitäts-Level prüfen. Abhängig von der Zielsetzung wird es in bestimmten Bereichen einfach notwendiger sein, schneller und adaptiver zu werden.

Agilität dort wo sie sein muss

Es ist durchaus möglich, dass Agilität nur in bestimmten Bereichen erforderlich ist. Somit ist es oft gar nicht notwendig und sogar kontraproduktiv, wenn man krampfhaft versucht die gesamte Organisation zu „optimieren“.

Daher ist es ganz wichtig mit einer Introspektion zu starten, um zu erkennen welche Unternehmenseinheiten nun wirklich schneller und flexibler gemacht werden müssen.

Wahrscheinlich kann man davon ausgehen, dass dies für die meisten IT-Abteilungen zutreffen wird. Um solch eine Aussage für den Finanz-, Sales- oder Marketingbereich zu treffen, sollte man sich jedoch das Gesamtbild und den aktuellen Status-quo genauer anschauen. Es macht nämlich keinen Sinn, etwas um jeden Preis zu ändern, dass unter den aktuellen Rahmenbedingungen gut funktioniert.

Agilität beeinflusst auch andere Faktoren

Agilität bedeutet aber weit mehr als nur schneller zu sein. Denn folgt man dem eigentlichen Denk- und Verhaltensmodell dahinter, werden auch viele andere Faktoren dadurch beeinflusst.

Eine agile Arbeitsumgebung ist zum Beispiel die beste Grundvoraussetzung für Innovation. Dort können Ideen, Fähigkeiten, Kompetenzen und Aufgabenstellungen frei driften und sich ohne Hemmschwellen finden, interagieren und weiterentwickeln.

Agilität steht zumeist auch für einen erweiterten Entscheidungsspielraum. Dort können Kompetenzträger auch ohne Führungsverantwortung, auf Grund ihrer Expertise Entscheidungen treffen, dies wiederum erhöht den Selbstwert und die Verbundenheit zur Aufgabe und das Engagement ganz allgemein.

Echte, gelebte Agilität kann auch ein ganz wesentlicher Differenzierungsfaktor zu Mitbewerbern sein. Für Bewerber, die genau diese Qualität suchen kann dies das entscheidende Kriterium sein, warum sie sich für einen bestimmten Arbeitgeber entscheiden.

Agility-Check

Um sich eine Übersicht zu verschaffen und ein objektives (basierend auf Zahlen, Daten und Fakten) Gesamtbild zu erhalten, macht es Sinn die Organisation einem Agility-Check zu unterziehen.

Dadurch erhalten die Entscheidungsträger, insbesondre C-Level und HR, einen Überblick, der es ihnen ermöglicht Antworten auf die oben gestellten Fragen (4. Absatz) zu finden. Gerade unter dem Thema Agilität sind Zahlen, Daten und Fakten ganz wesentlich. Denn Agilität ist nicht gleichbedeutend mit „unüberlegt“. Erst eine gute und aktuelle Datenbasis macht es möglich, schnelle und nachhaltige Entscheidungen treffen zu können.

Beispiel für ein Agility-Check-Dashboard: In jedes Kriterium kann man hinein-zoomen und die Ergebnisse herunter gebrochen auf Hierarchieebenen und Organisations-einheiten genauer evaluieren.

 

Mehr zum Agility Check erfahren Sie hier

 

Fazit

Agility ist mehr als nur ein Buzz-Word! Wirklich ernst genommen ist es ein Denk- und Handlungsmodell, dass es erlaubt dynamische Rahmenbedingungen zu meistern.

Bevor man das Thema jedoch angeht, gilt es die eigene Situation zu evaluieren. Dabei sollte man keine Vermutungen anstellen, sondern die Lage mit möglichst vielen Daten und Fakten erheben.

Hat man sich ein objektives Bild gemacht, gilt es zu prüfen wo und wie viel Agilität notwendig ist um zukünftige Ziele und Strategien zu realisieren.

 

Mit besten Grüßen,
Jürgen Pfeiler

Kultur ist Chefsache… sagt man zumindest

Das ist eine Phrase, die man immer wieder hört. Aber wie sieht die Realität aus? Wie intensiv beschäftigen sich das Top-Management wirklich mit der Kultur?

Dieser Frage ist die Studie „Board Leadership in Corporate Culture: European Report 2017” (Board Agenda & Mazars, INSEAD) nachgegangen.

Die Schlussfolgerungen die sich daraus ableiten lassen, sind eher ernüchternd. Speziell dann, wenn man sich vergegenwärtigt – und viele andere Studien haben dies bereits mehrfach beweisen – dass die aktuellen Herausforderungen (Digitalisierung, Demographischer Wandel, …) nur auf Basis der kulturellen Ebene gemeistert werden können.

Im Zuge der Zusammenfassung erlaube ich mir auch die eine oder andere persönliche Sichtweise einfließen zu lassen.

Kultur-Verantwortlicher Nr. 1, ist das Top-Management

Die Untersuchung zeigt, dass sich viele der Vorstände und Geschäftsführer grundsätzlich über die Bedeutung von Kultur und Werten im Klaren sind. Dennoch wird das Thema gerne an HR abgeschoben, die sich aktiv darum zu kümmern haben. Soll heißen, es werden Maßnahmen wie Befragungen oder Management-Schulungen gestartet, die das Thema tragen sollen. Aber das reicht meistens nicht!
Denn auf der Prioritäten-Liste des C-Levels steht Kultur nur am dritten Platz, hinter Strategie und Finanzen.

„Board Leadership in Corporate Culture: European Report 2017“, Board Agenda & Mazars in association with INSEAD

Analyse der Kluft zwischen Annahme und Realität

Oft meint das Top-Management die Kultur genau zu kennen. Jedoch auf welcher Basis? Nur weil bestimmte Absichten und Vorstellungen in einer Mission/Vision oder Leitbild festgehalten sind, heißt das noch lange nicht, dass diese auch der Tatsache entsprechen. Daher stellt sich die Frage, wieviel ungefilterter Information erreicht das Top-Management wirklich, bzw. wie sehr ist es an einer ungeschminkten Sichtweise interessiert?

„Board Leadership in Corporate Culture: European Report 2017“, Board Agenda & Mazars in association with INSEAD

Das C-Level sollte jede Möglichkeit nutzen und keine Kosten scheuen, sich selbst ein klares Bild zu verschaffen! Ernsthafte Kulturanalysen, bei der auch die ganze Belegschaft (sie repräsentieren schließlich die Kultur) involviert ist, sind jedoch sehr selten. Häufige Gegenargumente: zu teuer und/oder zu aufwendig.

Strategie und Unternehmenskultur müssen aufeinander abgestimmt werden

Nur eine von 10 Organisationen in der Studie gab an, dass sie die Unternehmensziele, Vision, Strategie und Unternehmenskultur aufeinander abgestimmt haben. Einigen der Teilnehmer ist die Kluft zwar bewusst, aber es wird nichts dagegen unternommen. Es scheint wesentlich populärer und (nach außen hin) effektvoller zu sein, mehrere Change-Initiativen zu starten und dafür teure Berater einzukaufen, als sich einmal intensiv mit der eigenen Kultur zu beschäftigen.

„Board Leadership in Corporate Culture: European Report 2017“, Board Agenda & Mazars in association with INSEAD

Kultur als Risikofaktor?

Eigentlich müsste man es anders formulieren. Nicht die Kultur an sich ist das Risiko, sondern die Ignoranz und Engstirnigkeit, hinsichtlich ihrer Bedeutung und Einflussstärke. Es ist natürlich schwer zu beziffern welchen Kosten eine Un-Kultur, bzw. eine Kluft zwischen versprochener und tatsächlich gelebter Kultur, verursacht. Aber eines ist sicher, dass derartige Beispiele in diversen sozialen Medien ihre Runde machen und entscheidend sein können ob ein zukünftiger Bewerber die Position annimmt oder nicht.

Folglich sollte „Kultur“ durchaus in die Risikobewertung aufgenommen werden. Denn ignoriert man diesen Faktor, wird es schwer bis unmöglich werden sich in der modernen Arbeitswelt zu behaupten.

Kultur-Analyse – innen wie außen

Es ist unumgänglich, dass sich die Organisation mit Ihrer eigenen Kultur beschäftigen, und dieser Prozess vom Top-Management getragen und getrieben werden muss. Dabei ist ganz wichtig, dass das C-Level eine ungeschminkte Darstellung der aktuellen Situation bekommt. Danach gilt es zu prüfen wie dieses Bild zur aktuellen Vision und Unternehmensstrategie passt. Auf Basis dieser Information sind die nächsten Schritte zu setzten.

Diese Analyse kann schon mal, wenn sie gründlich gemacht werden soll, etwas teuer werden. Aber dennoch sind diese Ausgaben verhältnismäßig kostengünstig, wenn man sie mit den Ausgaben für die großen Beratungshäuser vergleicht, die man sich laufend ins Haus holt.

Das skurrile daran ist, dass diese Berater oft gar nicht bzw. nicht so häufig notwendig wären, wenn es eine offen und gelebte Unternehmenskultur geben würde.
Aber letzteres ist nur meine bescheidene Meinung, auf Grund von 15 Jahren HR-Erfahrung.

Fazit:

Vorstände und Geschäftsführer müssen sich im Klaren sein, dass sie für die Kultur in der Organisation verantwortlich sind!

Es ist ihre Aufgabe zu wissen wie das Unternehmen WIRKLICH (!!!) tickt. In Folge haben sie dafür Sorge zu tragen, dass die Strategie, die Unternehmensziele und der Unternehmenskultur aufeinander abgestimmt werden.

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

PS: Das Corporate Culture Consulting Team unterstützt Sie gerne beim Finden und der Analyse Ihrer wahren Kultur. Auch im nächsten Schritt, bei der anschließenden Maßnahmensetzung für eine wirkungsvolle Employee Experience und/oder der Abstimmung hinsichtlich Strategie, Ziele und Vision, sind wir für Sie da!
[klicken Sie hier]

Download der vollständigen Studie:

https://www.mazars.com/Home/News-and-Insights/Our-publications/Surveys-and-studies/Board-Leadership-of-Corporate-Culture-in-Europe

„Employer Branding“ ist die Antwort auf das WARUM!

Mittlerweile habe ich schon einige Blogs geschrieben, die sich mit der Frage beschäftigen, warum Employer Branding in vielen Fällen nicht funktioniert bzw. nicht den gewünschten Effekt hat.

Die Quintessenz ist meistens, dass Unternehmen das Thema nur aus der Personalmarketing-Sicht betrachten. Sie haben das Ziel die Organisation gut zu verkaufen. Was dabei meistens zu kurz kommt, obwohl das eigentlich das Fundament von Employer Branding ist, sind die wahren Werte.

Bis vor kurzem dachte ich, dass das Absicht ist und dass es den Unternehmen um einen „quick win“ geht. Denn wenn man sich erst mit Werten und den internen Gegebenheiten beschäftigen muss, dann kann man mit Personalmarketing erst viel später beginnen. Daher wird das gemacht, was alle anderen auch machen bzw. werden Aktivitäten gesetzt, die gerade hip und modern sind. Und diese Schritte werden dann mediengerecht über verschiedenste Informationsplattformen „verkauft“.

Dass diese Aktivitäten vielleicht gar nicht zur Unternehmenskultur passen und intern sogar ganz gegensätzlich gelebt werden, ist dann nebensächlich. Wie gesagt, bisher dachte ich, dass in vielen Fällen dahinter ein bewusster Vorsatz steht. Nun glaub ich jedoch, dass die Organisationen das Thema prinzipiell schon ernst nehmen, aber den falschen Ausgangspunkt wählen.

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Unternehmenskultur isst „Change“ zum Frühstück!

Es ist ein Thema von dem jeder betont, wie wichtig es ist. Viele Firmen behaupten in ihren Stellenausschreibungen eine positive zu haben. Bei den meisten Erhebungen, bei denen man nachfragt was denn den Mitarbeitern und auch den Top-Managern in der Arbeitswelt besonders wichtig sei, wird sie genannt – die Unternehmenskultur!

Interessant dabei ist, dass sich aber nur wenige Organisationen wirklich aktiv um ihre Unternehmenskultur kümmern. Mit ein Grund dafür ist, dass sie selber nur einen Bruchteil davon kennen. Damit meine ich die schönen Seiten, die sozial erwünschten Facetten, die man so gerne ins Rampenlicht stellt, und stolz vor sich herträgt. Aber selbst diese sind oft mehr Schein als Sein.

Wie kann das sein, was passiert hier?!

So wie jede Art von Kultur, sei es eine Volks-, Pflanzen- oder sogar Zellkultur, braucht auch die Unternehmenskultur Pflege. Gerade in dynamischen Zeiten, wo es täglich gravierende Änderungen, steigende Komplexität oder disruptive Technologien gibt, muss man darauf achten, dass einem dieser Wandel nicht in die Versuchung bringt sich selbst zu verleugnen.

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Human Resources – Gestalter oder Verwalter?

Fragt man nach einem offiziellen Statement, welche Bedeutung Personal im Unternehmen hat, wird man zumeist nur innovatives hören: Human Resources ist „Business Partner“ des Managements, ist laufend eingebunden in alle wichtigen Entscheidungen und Prozesse und manchmal sogar das Statement, dass Personal DER Erfolgsfaktor des Unternehmens ist.

Das klingt doch wunderbar!
Doch ist das Realität?

Es gibt ein paar innovative Unternehmen, die diese Aussagen auch wirklich leben und der Erfolg gibt ihnen Recht. Dort ist Personal Gestalter und damit gleichberechtigter Inputgeber wie Organisations- und Produktentwicklung, Sales oder Marketing. Denn wenn eine Organisation verändert, optimiert oder sogar neu strukturiert wird, hat das natürlich einen großen Einfluss auf die Mitarbeiter. Besonders in solchen Prozessen darf man die Unternehmenskultur und das Wertesysteme für das, das Unternehmen steht nicht vergessen. Ein klarer Auftrag für Human Resources.

Es muss gar nicht immer der große „Change“ sein um zu erkennen welchen Stellenwert Personal in der Organisation hat. Wie es um die Positionierung bestellt ist, erkennt man am besten im Arbeitsalltag:

  • Sind Mitglieder der Personalabteilung in strategisch wichtigen Jour Fixen vertreten?
  • Hat der Personalchef ein regelmäßiges Meeting mit dem Geschäftsführer oder Vorstandsvorsitzenden?
  • Sind Personaler bei strategisch wichtigen Prozessen/Projekten von Anfang an involviert und können diese challengen, hinterfragen und auch nachhaltig beeinflussen?

Wenn die Antwort auf diese Frage „ja“ lautet, dann sind Ihre Human Resources Mitarbeiter „Gestalter“ – Gratulation!

Müssen Sie diese Frage für Ihr Unternehmen jedoch verneinen, haben Sie eher Personalverwalter.

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Social Media – ein Kinderspiel! Oder doch nicht?

Ist heutzutage eine Welt ohne Social Media noch vorstellbar?

Natürlich müsste es auch ohne gehen, aber es würde vielen verdammt schwer fallen. Speziell die jüngeren Generationen die mit diesen Medien aufgewachsen sind und für die, die Verwendung einfach selbstverständlich ist. Aber auch ein nicht unbeträchtlicher Anteil der älteren Generationen hat sich mittlerweile schon an so manches Medium gewöhnt, und nutzt es intensiv.

In Anbetracht dieser Tatsachen scheint es auf den ersten Blick sinnvoll, auf möglichst vielen sozialen Medien vertreten zu sein, um flächendecken zahlreiche interne wie externe Kunden anzusprechen. Ähnlich dem Motto der klassischen Werbung – je mehr Werbefläche umso größer der Effekt.

Doch das ist ein Irrtum!

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