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Kompetenzen richtig managen – auch ein Aspekt von NewWork!

Zu diesem Thema habe ich mich mit Simon Löwy, einem der Co-Founder des Start-ups „Skilltree“, unterhalten. Folgend ein Auszug der spannendsten Fragen:

Jürgen:
Lieber Simon, Deine Kollegen und Du habt vor kurzem ein Start-up gegründet, dass sich mit Talenten und Kompetenzen beschäftigt. Kannst Du uns bitte ein bisserl davon erzählen, was genau Ihr macht?

Simon:
Skilltree ist eine Skill Management Software, designed für Mitarbeiter, konzipiert für neues Arbeiten.

Wir haben, wie der Name ahnen lässt, ein Darstellungskonzept entwickelt, eine digitale Baumstruktur, in der Mitarbeiter ihre persönlichen Kompetenzen selbst verwalten können. Anhand von spielerischen Elementen und der Möglichkeit, persönliche Ziele und Weiterbildungsinteressen zu zeigen, setzen wir unterschiedliche Anreize für Mitarbeiter um ihre Daten aktuell zu halten.

Skilltree ermöglicht es Unternehmen, ALLE Kompetenzen und Erfahrungen von Mitarbeitern zu erfassen, auch jene die nicht bekannt sind, um diese vielseitig einzusetzen. Kurz gesagt, Skilltree ist ein firmeninternes Netzwerk, um neue Formen des Arbeitens zu ermöglichen.

Jürgen:
Was bedeutet für Dich der Begriff „New Work“?

Simon:
Freiheit und Selbstbestimmung, das sind die ersten zwei Wörter, die mir in den Sinn kommen. Unter New Work wird und kann viel verstanden werden. Für mich bedeutet es zusammengefasst, ALLE Kompetenz Ressourcen in einer Organisation auffindbar, messbar und einsetzbar zu machen.

Was ich damit konkret meine ist, dass Mitarbeiter nicht einer Firmenposition zugeordnet werden und dementsprechend Arbeitsaufgaben erhalten, sondern dass ein/e MitarbeiterIn Aufgaben bekommt, die den eigenen Kompetenzen entsprechen. Das bedeutet, dass Mitarbeiter nicht nur ihrer Firmenposition entsprechend eingesetzt werden, sondern ihren Stärken und Interessen entsprechend.

Jürgen:
Wo siehst Du den Zusammenhang, bzw. Überschneidungen zum Thema „New Work“?

Simon:
Die sehe ich darin, dass wir Unternehmen die Möglichkeit geben, ihre Kompetenzen auffindbar, messbar und flexibel einsetzbar zu machen.

Jürgen:
Die schwierigste Zeit der sogenannten Corona-Krise scheint (vorerst) vorüber. Aber die Welt hat sich dadurch schlagartig und nachhaltig verändert. Wie siehst Du das im Zusammenhang mit Talent Management?

Simon:
Nachdem der Lock-down in Österreich das Zeitalter des Home-Offices eingeleitet hat und ich davon überzeugt bin, dass viele Unternehmen mehr Arbeit von zu Hause möglich machen werden, sehe ich viel Herausforderungen im Bereich des dezentralem Arbeiten und dem Managen von Talenten/Skills. Wie finde ich die richtige Ansprechperson, einen firmeninternen Experten/in oder ein passendes Teammitglied, ohne die Möglichkeit diese digital zu suchen? Wie kann ich als Arbeitgeber Weiterbildungsinteressen von all meinen Mitarbeiter einfach und übersichtlich sammeln oder Weiterbildungen digital organisieren?

Talente dezentral und digital zu managen, ist eine Veränderung denen noch nicht viele Unternehmen gewachsen sind, für die es aber Lösungen gibt.

Jürgen:
Wenn eine Organisation ihre Talente managen möchte, auf was muss Sie Deiner Meinung am meisten achten?

Simon:
Eine wichtige Entscheidung für Unternehmen ist es, wie Talente und Kompetenzen strukturiert und gemessen werden sollen. Das ist eine Entscheidung die individuell den Gegebenheiten der Unternehmen angepasst werden muss.

Jürgen:
Was sind denn so die größten Stolpersteine bei der Implementierung?

Simon:
Einerseits sehe ich das Thema Motivation als sehr wichtigen Faktor für eine erfolgreiche Implementierung. Nämlich die Motivation eines jeden Beteiligten. Dafür müssen alle Involvierten wissen, wieso es zu dieser Implementierung kommt und was für jeden der persönliche Vorteil ist. Was ist es, dass mit der Implementierung vereinfacht wird und wie wird jedem einzelnen geholfen.

Andererseits, besteht die Herausforderung bei der Implementierung, dass alle Stakeholder in der Implementierung berücksichtigt werden. Jeder hat einen berechtigten Grund in den Prozess involviert zu sein da eine Implementierung eines Talent Managements bzw. Skill Managements jeden betrifft. Wie im Endeffekt die unterschiedlichen Stakeholder berücksichtigt werden ist eine Challenge für die nicht jeder gewachsen ist.

Jürgen:
Wie siehst Du den Zusammenhang zwischen Führung und Talent Management?

Simon:
Ich sehe die Aufgabe bei Führungskräften, die Balance zwischen Fordern und Fördern zu finden. Einerseits sind Führungskräfte dazu angehalten, Leistung von Mitarbeitern zu steigern und den bestmöglichen Output an Arbeitsleistung zu bekommen. Andererseits besteht die Aufgabe einer guten Führungskraft, Talente zu Fördern und Stärken von Mitarbeitern auszubauen. Eine Führungskraft die nicht ihre Talente im Team managed und fördert, denkt nicht an das Morgen.

Jürgen:
Die Digitalisierung schreitet ja überall voran … Wie ist das bei Euch. Gibt es schon die nächste Entwicklungsstufe von Skilltree? Wenn ja, wie schaut diese aus?

Simon:
Wir entwickeln aktuell eine Applikation, die das perfekte Team zusammenstellen kann. Das in unseren Augen perfekte Team ergänz sich nicht nur in deren Hard-Skills, sondern auch in den Soft-Skills. Basierend auf psychologischen Fragebögen und einer von uns entwickelten künstlichen Intelligenz, werden wir die erste Skill Management Software sein, die diese Funktion anbieten kann. Die Entwicklung wird im Zuge eines Forschungsprojektes mit der FH Joanneum Graz und der FFG möglich gemacht.


Jürgen:
Lieber Simon, herzlichen Dank für Deine Zeit und das Interview!
Ich bin sicher wir werden in Zukunft noch einiges von Skilltree hören. Ich bin jedenfalls schon sehr gespannt!

Total Talent Management & New Work

Unsere Arbeitswelt wird immer komplexer, dynamischer und unberechenbarer – das ist ein Faktum! Sicher ist auch, dass wir mit unseren bisherigen Einstellungen, Strategien und Sichtweisen in der „New Work“-Welt unsere Probleme haben werden.

Um die Herausforderungen dieser VUCA (Volatility – Uncertainty – Complexity – Ambiguity) Welt meistern zu können, müssen wir wesentlich holistischer, ganzheitlicher und flexibler denken und handeln.

In diesem Blog möchte ich das Thema aus der Perspektive des Talent Management näher beleuchten. Denn Kompetenz-Management wird viel zu einseitig, begrenzt und „silo-mäßig“ gesehen.

Ich werde hier nicht über Einzelmaßnahmen wie „High Potential Programme“ oder implementierte Kompetenz-Analyse-Programme reden, sondern über einen ganzheitlichen Zugang, der viele unterschiedliche Schnittstellen in der Organisation beeinflussen kann.

Daher spreche ich auch von Total Talent Management. Eine Diskussion, die zeigen soll, dass ein effizientes Kompetenz Management System eine unverzichtbare Komponente in einem New Work Ansatz sein kann.

ENGAGEMENT

Organisationen haben mittlerweile realisiert, dass sie Mitarbeiter benötigen die intrinsisch motiviert sind und sich mit dem Unternehmen verbunden fühlen. Nur dann wird es möglich sein, die Herausforderungen des permanenten Changes zu meistern. Mitarbeiter die Dienst nach Vorschrift machen, werden hier nicht mitziehen.

Es ist auch erwiesen, dass die größte Wahrscheinlichkeit für das Gefühl von Engagement dann gegeben ist, wenn Mitarbeiter gemäß ihrer Kompetenzen und Stärken eingesetzt werden. Kann ein Mensch das tun, was am meisten seiner Natur entspricht, wird er/sie davon erfüllt sein und es entsteht Verbundenheit.

Somit ist ein effektives Talent Management System ein wichtiges Instrument in der Entwicklung von Engagement.

ZUFRIEDENHEIT

Wenn die Hygienefaktoren gedeckt sind, sprich man kann sich sein Leben leisten, dann ist persönliches Wachstum gleich an zweiter Stelle. Hat man Aufgaben die einem Spaß machen, die einen erfüllen und man auch den Sinn darin erkennt, kehrt das angenehme Gefühl der Zufriedenheit ein.

Zufriedenheit ist eine ganz wichtige und mächtige Qualität, denn sie ist nicht so wie die Freude (Bonuszahlung, einmaliges Lob,…) kurzzeitig, sondern ein Zustand der langanhaltend ist.

FINDEN & HALTEN (von Mitarbeitern)

Engagement und Zufriedenheit sind wiederum ganz wichtigste Komponenten für Recruiting und Retention von Mitarbeitern. Werden Werte, Engagement und Zufriedenheit wirklich gelebt und erlebt, haben sie eine hohe Strahlkraft nach außen. Das spricht sich herum und wird in sozialen Medien vielfach geteilt und geliked. Im Idealfall werden die Mitarbeiter zu eigenen (Arbeits-)Markenbotschaftern und interne Empfehlungsprogramme werden dadurch zu erfolgreichen Recruiting-Quellen.

AGILE ARBEITSFORMEN

Agil bedeutet nicht nur Scrum-Techniken und die Arbeitsschritte in Sprints einzuteilen. Agiles Arbeiten wird zukünftig notwendig werden, weil Entscheidungen und Aktionen schneller getätigt werden müssen. Aufgabenzuteilungen müssen spontan, idealerweise kompetenzspezifisch verändert und angepasst werden. Um so flexibel agieren zu können, ist es notwendig das die Führungskräfte die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter gut kennen.

Ein effizientes Talent-Management-System liefert dafür die richtigen Voraussetzungen die Kompetenzen zu finden, zu messen, zu entwickeln und zu visualisieren.

INNOVATIONEN

Innovation wird nur dort passieren wo Mitarbeiter und Teams das tun was sie am besten können. Von Menschen, die engagiert sind, die Freude daran haben ihre Kompetenzen einzusetzen und auch die Möglichkeiten bekommen, darüber hinaus zu wachsen.

Hier spielt die Führungskraft eine wichtige Rolle, denn sie müssen ein Umfeld schaffen in der Innovation möglich ist. Das bedeutet Freiräume zu schaffen, eine Vertrauens- und Fehlerkultur aufzubauen und die entsprechenden Talente zu fördern.

CULTURAL FIT

Cultural Fit bedeutet, dass der Mitarbeiter/Bewerber von seiner Persönlichkeit zur Unternehmenskultur passt. Folglich müssen Organisationen ganz klar kommunizieren, welche Qualitäten, Kompetenzen, Einstellungen in der Organisation gewünscht sind. Der Bewerber muss entscheiden können, ob ihm/ihr diese Werte- und Kompetenzwelt gefällt und ob das seinen eigenen Wünschen/Plänen entspricht.

Voraussetzung dafür ist natürlich, dass diese kommunizierten und proklamierten Kompetenzen auch tatsächlich gelebt werden. Hier sollten sich die Organisationen wirklich sicher sein. Denn enttäuscht man die Menschen an dieser Stelle, können die schlechten Erfahrungen schnell über soziale Medien geteilt werden und für ein schlechtes Unternehmensimage sorgen.

Fazit

Ein ganzheitliches Talent Management System kann also einen großen Einfluss auf viele verschiedene und wichtige Komponenten haben, die auch in der New Work Bewegung eine bedeutende Rolle spielen.

Jedoch zeigt eine Studie von McKinsey („Winning with your talent-management strategy“, 2018), dass nur 5% der Organisationen es schaffen, ein wirklich effizientes Talent Management System aufzubauen. Kriterien dafür, sind unter anderem:

  • Abstimmung des Talentmanagements auf Strategie und Ziele der Organisation
  • Operative Verantwortlichkeit für Talentmanagement liegt bei den Führungskräften
  • Talente und Skills müssen systemisch gesucht, gefunden und gefördert werden
  • Regularien (z.B. Job-Description) dürfen Prozess nicht hemmen
  • Unterstützung durch ein Tool, dass misst, vergleicht, visualisiert und bei der Förderung unterstützt

Mein Appell:

Ganzheitliches Talent Management System werden zukünftig zum „must have“ und ein entscheidender Wettbewerbsfaktor sein. Wesentlich dafür ist jedoch, dass Organisationen über den Tellerrand, bzw. Einzelmaßnahmen hinausdenken.
Die Talent Management Systeme werden jedoch alle unterschiedlich sein, da sie individuell an die Strategien und Ziele der Organisationen angepasst werden müssen.

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

SAVE in VUCA-Zeiten

Dieser Beitrag befasst sich mit dem aktuell dynamischen Arbeitsumfeld, oft auch als VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) bezeichnet, sowie einer Meta-Strategie damit umzugehen. Das Konzept basiert auf Erfahrungen, Erkenntnissen und Beobachtungen die ich in den letzten Jahren machen durfte und wurde in diesem Resümee verdichtet.

Sollte Ihre Organisation bereits einige der beschriebenen Strategien aktiv umsetzten und leben, können Sie sich wirklich glücklich schätzen. Falls nicht, erhalten Sie vielleicht den einen oder anderen Anhaltspunkt, wo Ihr Unternehmen noch Optimierungsbedarf hätte.

Signs of the times…

Wir befinden uns in einem sehr spannenden Zeitabschnitt. Die Digitalisierung ist bereits in allen Branchen, in manchen mehr, in manchen weniger, angekommen und sie beeinflusst Wirtschaft und Unternehmen mit steigender Dynamik. Die daraus resultierende Disruption ist somit allgegenwärtig. Zusätzlich befinden wir uns in einer Periode, wo es vorkommen kann, dass in einer Organisation, bis zu 4 Generationen, mit unterschiedlichen Grundhaltungen und Wertesystemen nebeneinander und miteinander arbeiten. Dass es dabei zu Spannungen und Reibung kommen kann ist fast selbsterklärend.

Organisationen registrieren vor allem, dass die Aufgaben und Rahmenbedingungen im Allgemeinen sprunghafter, unvorhersehbarer, komplexer und vieldeutig werden. Die daraus resultierenden Herausforderungen sind jedoch nur mit einer motivierten, effizienten und vor allem flexiblen Belegschaft zu bewältigen. Damit liegt es auf der Hand, dass diese Aufgaben nicht mit althergebrachten Herangehensweisen und einem rigiden Führungsstil zu bewältigen sind.

Management by SAVE

Das SAVE-Konzept liefert eine grobe Orientierung, auf welche Dimensionen geachtet werden sollte, will man eine positive, effiziente und tansformationsfreudige Unternehmenskultur entwickeln. Die Ausführung und Umsetzung der einzelnen Komponenten, ist jedoch von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Sie muss sogar unterschiedlich sein, denn jede Kultur ist einzigartig.

SAVE steht für Stabilität, Agilität, Vertrauen und Engagement. Die Essenz die hinter jedem Terminus steht, wird in Folge kurz erläutert. Nimmt man dieses Rahmenwerk als Orientierung ist es, wie schon gesagt, unabdingbar diese mit unternehmensspezifischen Verhaltensweisen und Werten zu hinterlegen und zu ergänzen.

Stabilität

Eine Organisation und ihr Führungskräfte müssen Stabilität vermitteln. Es gibt eine klare Strategie, die auch bei wechselnden Rahmenbedingungen konsequent verfolgt wird. Sehr wohl kann sich der Weg dorthin mehrmals ändern, die Ausrichtung bleibt jedoch bestehen. Besonders bei strategisch wichtigen Punkten wie Zukunftsvision, Digitalisierung und Flexibilisierung ist diese stabile Grundhaltung enorm wichtig. Sie vermittelt den Mitarbeitern das Bild, dass das Management alles im Griff hat. Dieser Eindruck sorgt für Zuversicht und ein sicheres Umfeld, in dem die Belegschaft sich, ohne Ablenkung, auf ihre Arbeit konzentrieren kann.

Aber auch die direkte Führungsarbeit weißt eine hohe Stabilität auf. Die Mitarbeiter haben das Gefühl, dass die Führungskräfte hinter ihnen stehen, wenn es um die Umsetzung geht. Sollte es jedoch notwendig sein, positioniert  sich die Führungskraft auch schützend vor der Belegschaft. Des Weitern gilt das Prinzip „Walk the talk“ – Versprechungen und Zusicherungen werden, auch bei sich ändernden Rahmenbedingungen, so weit möglich, eingehalten.

Agilität

Mit Agilität ist hier weniger das Schlagwort Design Thinking oder Scrum gemeint, sondern generell ein agiles Mindset. Herkömmliches wird dabei hinterfragt und die Effizienz steht im Vordergrund. Vor allem Entscheidungskompetenzen werden an jene Stellen in der Organisation delegiert, wo sie auch getroffen werden müssen. Das Management gibt damit Verantwortung und auch Macht ab, die Abläufe werden dadurch jedoch schneller und effizienter.

In agilen Organisationen dienen Stellenbeschreibungen mehr als grobe Orientierung für den Moment. Da die Rahmenbedingungen sich laufend ändern, müssen auch die Aufgaben angepasst werden können. Dadurch ist es für die Führungskraft enorm wichtig, die gesamte „Kompetenz-Landkarte“ jedes einzelnen Mitarbeiters zu kennen und diese auch effizient einsetzen zu können.

Ähnlich ist es mit Prozessen. Sie sind dann gut, wenn sie als Rahmenwerk dienen und nicht als Mussbestimmung. Sie fungieren als Orientierung und sind grundsätzlich einzuhalten. Erfordert eine aktuelle Situation jedoch eine Adaptierung oder sogar eine komplette Neugestaltung, dann hat dies auch ohne großen bürokratischen Hürden zu geschehen.

Vertrauen

Diese Qualität ist wahrscheinlich die Wichtigste überhaupt. Management und Belegschaft vertrauen sich wechselseitig. Die Führungskräfte verlassen sich darauf, dass die Mitarbeiter ihr Bestes geben, dass Handlungsspielräume nicht im negativen ausgenutzt und das alle Aktivitäten im Sinne eines gemeinsamen Ziel getan werden. Das impliziert auch den Umgang mit Fehlern.

Es gibt eine Fehlerkultur die darauf ausgerichtet ist, den Fehler zu finden und das Problem zu lösen. Es werden keine Ressourcen verschwendet um einen „Schuldigen“ zu finden und sich Maßregelungen zu überlegen. In dynamischen Situationen müssen Fehler erlaubt sein, solange man daraus lernt. Für die Mitarbeiter ist das dann besonders relevant, wenn sie kritische Verantwortungsbereiche und Entscheidungskompetenz übertragen bekommen. Nur so können sie diese Aufgaben, ohne Vorbehalte oder Angst, übernehmen.

Auch der Mitarbeiter hat volles Vertrauen in seine Organisation. Da alle Informationen zeitgerecht und klar kommuniziert werden, weiß er einerseits was von ihm erwartet wird, aber andererseits auch was er erwarten kann. Regelmäßige Feedback-Schleifen sichern sowohl gegenseitigen Informationsstand als auch Erwartungshaltungen ab.

Engagement

Engagement ist eigentlich die Frucht der vorausgegangenen Punkte. Diese Bindung entsteht wenn die Belegschaft sich auf das Unternehmen und ihre Vertreter verlassen kann. Auch wenn das Umfeld dynamisch ist, verfolgt das Unternehmen unbeirrt, aber eventuell mit wechselnden Strategien, seinen Vorsatz. Dabei ist sich die Organisation aber ganz genau ihrer wichtigste Ressource bewusst – den Mitarbeiter!

Für ein starkes Engagement kommt jedoch noch ein wesentlicher Faktor hinzu, der sich aus der Agilität ergibt. Mitarbeiter werden gemäß ihren Talenten und Kompetenzen eingesetzt. Das wiederum bedeutet, dass sich jeder Führungskraft um ihre Rolle als Talent-Manager (finden – fördern – einsetzten) bewusst ist und somit auch ein ehrliches Interesse an der Weiterentwicklung der eigenen Mitarbeiter hat. Die Belegschaft goutiert das mit Einsatz, Leidenschaft, Performance und Identifikation mit der Organisation.

Das SAVE-Konzept wurde hier natürlich nur aus einer sehr hohen Flughöhe betrachtet. Zu jedem dieser Punkt gibt es weit mehr zu sagen und zu ergänzen. Auch die Vernetzungen und Wechselwirkung der einzelnen Komponenten wird hier nicht näher ausgeführt. Alleiniges Ziel dieses Beitrages soll es sein, eine bestimmte Grundhaltung zu vermitteln, die es Organisationen möglich macht, gemeinsam mit ihren Mitarbeitern auch turbulente Zeiten zu meistern, oder eventuell sogar noch gestärkt aus ihnen hervor zu gehen.

Mein Appell zu diesen Beitrag:

Prüfen Sie in wie weit Ihre Organisation diese Geisteshaltung bereits erfüllt und wie SAVE Sie den VUCA Zeiten entgegentreten können.

 

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Rohstoffquelle: Talent

Ich bin überzeugt davon, dass viele Organisationen auf einem Talente-Rohstoff-Schatz sitzen, von dem sie nicht einmal wissen, dass er existiert. Immer wieder werde ich im Zuge meiner HR- oder Berater-Aktivitäten mit Situationen konfrontiert wo ich mich fragen muss, warum diese Talent-Ressourcen, im wahrsten Sinne des Wortes, nicht gefördert werden?

Die Antwort ist meistens dieselbe. Es sind vor allem eingrenzende Vorgaben durch fest definierte Prozesse, Abläufe, Richtlinien und Rahmenbedingungen. Somit legt eine Stellenbeschreibung fest, wer welche Tätigkeiten und Aufgaben erledigen muss. Oder es sind Standardprozesse, die bestimmen welcher Arbeitsschritt wann und wie erledigt werden muss.

Talente –  Opfer der Prozesshörigkeit

Bitte verstehen Sie mich nicht falsch. Prozesse sind wichtig und geben unserem Tun eine Richtung und Orientierung. Allerdings darf diese Orientierung nicht dazu führen, dass man sich blind an die Vorgaben hält ohne zu bemerken, dass die Rahmenbedingungen sich bereits grundlegend geändert haben.

Bleiben wir bei den Rohstoffen. Auf dem wissenschaftlichen, wie auch technischen Bereich hat sich in den letzten 15 Jahren irrsinnig viel getan. Einerseits in der geologischen Voranalyse, als auch bei den technischen Geräten für den Abbau. Hätte ein Unternehmen diese 15 Jahre überlebt, wenn es sich nicht an die aktuellen Rahmenbedingungen angepasst hätten? Sicher nicht!

Dennoch, wir es in der Arbeitswelt immer wieder gemacht. Es gibt tatsächlich Organisationen die in bestimmten Bereichen ihre Stellenbeschreibungen seit 15 Jahren kaum verändert haben! Unternehmen halten krampfhaft an alten Prozessen fest, mit dem Argument, dass diese bisher auch funktioniert haben, oder dass man durch flexiblere Regeln die Kontrolle verlieren würde. Okay, durch die Beibehaltung von starren Regularien hat man vielleicht eine Art von Kontrolle, aber nur auf Kosten der Effizienz und Mitarbeiterzufriedenheit.

Talente gefunden – was nun?

Ähnlich spielt es sich bei so manchen Talent Management Programmen ab. Im Idealfall hat man eine systematische Erhebung gemacht. Entweder orientiert man sich dabei an einem Ideal-Profil – man sucht nach ganz bestimmte Kompetenzen – oder man hat die Evaluierung ganz offen angelegt um zu sehen, welche Skills überhaupt vorhanden sind. In beiden Fällen hat man am Ende eine gute Übersicht hinsichtlich des Talent-Spektrums innerhalb der evaluierten Gruppe. Entscheidend ist, was macht man nun mit den Ergebnissen?

Gehen wir zunächst vom ersten Fall aus, dass die Organisation ein Ideal-Profil, zum Beispiel für Führungskräfte, festgelegt hat. Das sind bestimmte Kompetenzen die jeder Mitarbeiter im Unternehmen haben muss, wenn er eine Führungsposition übernehmen möchte. Nun ergibt der Vergleich einer Referenzgruppe mit dem Ideal-Profil, dass bei einigen Kandidaten zu große Abweichungen bestehen. Wie geht man mit dieser Information um? Für manche Organisationen ist es damit getan, dass man ein höfliches Feedback gibt und dem Kandidat mitteilt, dass er, wenn auch knapp, leider nicht in den engeren Kreis der Ausgewählten aufgenommen werden kann. Das war es dann. Mögliche Talente die außerhalb dieses Ideal-Profil vorhanden sein könnten, werden ignoriert.

Der Scheuklappenblick auf Talente

Durch einen zu starken und eingeschränkten Fokus werden oft Skills und Stärken nicht entdeckt. Das obwohl bestimmte Kompetenzen im Unternehmen, in anderen Bereichen dringend gebraucht werden würden. Das Skurrile daran ist, dass oft große Recruiting-Kampagnen gestartet werden, um Personen mit genau diesen Skills zu finden, nicht wissend, dass man sie eigentlich schon im Haus hat.

Mit einem konkreten Ideal-Profil, für eine Funktion oder Rolle eine Talent-Analyse zu starten, ist grundsätzlich ein guter Anfang. Jedoch sollte man dabei einen holistischen Ansatz verfolgen. Wenn man einige Mitarbeiter sowieso schon mit einem Tool analysiert, warum dann nicht gleich vollständig. Die meisten modernen Systeme verfügen sowieso über eine Funktion, wo die gesamte Kompetenzpalette erfasst wird. Sucht man nach einem konkreten Profil, wird das Skill-Spektrum aber nur mit diesem konkreten Musterbild verglichen. Der Rest der Daten wird oft nicht weiter beachtet.

Grundvoraussetzung für einen holistischen Ansatz ist eine gewisse Flexibilität der Organisation. Denn wenn man auf andere oder neue Kompetenzen stößt, muss man auch die Bereitschaft haben diese zu fördern und nach Möglichkeiten suchen diese in den Arbeitsprozess zu integrieren.

Talente müssen in die Strukturen passen

Im zweiten Fall, hat man sich für ein breitangelegtes Talent-Screening entschieden. In der Bodenschatz-Metapher, wären das vergleichbar mit weitflächigen Probeentnahmen, um einen möglichst umfassendes Bild von dem Gebiet zu bekommen. Ein vielversprechender Ansatz auch für Talent-Systeme, der grundsätzlich gewährleistet, dass kein Bereich übersehen wird. Man bekommt am Ende von jedem Mitarbeiter eine übersichtliche Kompetenz-Landkarte und weiß um seine Stärken und Schwächen.

Dann jedoch, treten in so manch einer Organisation wiederum die hemmenden Regularien wie Stellenbeschreibung oder Prozessrichtlinie in Kraft. Das bedeutet, dass Talente die in vorgegebenen Strukturen passen, gesehen und gefördert werden. Skills die jedoch außerhalb des Fokus liegen, werden ignoriert. Entweder weil man der Bedarf danach noch gar nicht erkannt wurde oder weil diese nicht in die aktuell gültigen Regularien passen. Mit anderen Worten, man hat Mitarbeiter mit besonderen Talenten, die diese aber nicht einsetzten können.

Dieser Zugang ist in vielerlei Hinsicht problematisch. Lassen Sie mich eine kurze und sehr oberflächlich Gegenüberstellung machen. Vergleichen wir zwei Organisationen mit komplett unterschiedlichen Positionierungen. Ein Unternehmen verfolgen einen holistischen Talent-Ansatz, das andere ignoriert Talente weitgehend. Die Darstellung erhebt keinerlei Ansprüche auf Vollständigkeit, da ich sicher bin, dass hier können noch weit mehr Punkte gefunden werden können:

 

Nutzung der vorhandenen Talente Ignorieren der vorhandenen Talente
Motivierte und engagierte Mitarbeiter, weil sie das tun können was ihnen Spaß macht. Wenig motivierte Mitarbeiter mit einer durchschnittlichen Bindung, weil sie tun was sie tun müssen.
Höhere Effizienz, da die Mitarbeiter jene Skills einsetzten die sie am besten beherrschen. Durchschnittliche Effizienz, da jene Skills eingesetzt werden die von der Stellenbeschreibung verlangt werden.
Ein großer Talent-Pool den man kennt und auf den man flexibel, nach Bedarf, zugreifen kann. Mitarbeiter mit konkreten Stellenbeschreibungen. Neue Kompetenzen müssen dazu gekauft werden.
Proaktives Agieren oder schnelles Reagieren auf sich ändernde Rahmenbedingungen Hauptsächlich reagieren auf bereits eingetretene neue Rahmenbedingungen

 

Mein Schluss-Appell für dieses Mal:

Prüfen Sie welche Talente Sie schon im Unternehmen haben und schaffen Sie Raum, dass diese Talente auch eingesetzt werden können – Mitarbeiterengagement und Wertschöpfung werden steigen!

Mit freundlichen Grüßen,
Jürgen Pfeiler