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SAVE in VUCA-Zeiten

Dieser Beitrag befasst sich mit dem aktuell dynamischen Arbeitsumfeld, oft auch als VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) bezeichnet, sowie einer Meta-Strategie damit umzugehen. Das Konzept basiert auf Erfahrungen, Erkenntnissen und Beobachtungen die ich in den letzten Jahren machen durfte und wurde in diesem Resümee verdichtet.

Sollte Ihre Organisation bereits einige der beschriebenen Strategien aktiv umsetzten und leben, können Sie sich wirklich glücklich schätzen. Falls nicht, erhalten Sie vielleicht den einen oder anderen Anhaltspunkt, wo Ihr Unternehmen noch Optimierungsbedarf hätte.

Signs of the times…

Wir befinden uns in einem sehr spannenden Zeitabschnitt. Die Digitalisierung ist bereits in allen Branchen, in manchen mehr, in manchen weniger, angekommen und sie beeinflusst Wirtschaft und Unternehmen mit steigender Dynamik. Die daraus resultierende Disruption ist somit allgegenwärtig. Zusätzlich befinden wir uns in einer Periode, wo es vorkommen kann, dass in einer Organisation, bis zu 4 Generationen, mit unterschiedlichen Grundhaltungen und Wertesystemen nebeneinander und miteinander arbeiten. Dass es dabei zu Spannungen und Reibung kommen kann ist fast selbsterklärend.

Organisationen registrieren vor allem, dass die Aufgaben und Rahmenbedingungen im Allgemeinen sprunghafter, unvorhersehbarer, komplexer und vieldeutig werden. Die daraus resultierenden Herausforderungen sind jedoch nur mit einer motivierten, effizienten und vor allem flexiblen Belegschaft zu bewältigen. Damit liegt es auf der Hand, dass diese Aufgaben nicht mit althergebrachten Herangehensweisen und einem rigiden Führungsstil zu bewältigen sind.

Management by SAVE

Das SAVE-Konzept liefert eine grobe Orientierung, auf welche Dimensionen geachtet werden sollte, will man eine positive, effiziente und tansformationsfreudige Unternehmenskultur entwickeln. Die Ausführung und Umsetzung der einzelnen Komponenten, ist jedoch von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Sie muss sogar unterschiedlich sein, denn jede Kultur ist einzigartig.

SAVE steht für Stabilität, Agilität, Vertrauen und Engagement. Die Essenz die hinter jedem Terminus steht, wird in Folge kurz erläutert. Nimmt man dieses Rahmenwerk als Orientierung ist es, wie schon gesagt, unabdingbar diese mit unternehmensspezifischen Verhaltensweisen und Werten zu hinterlegen und zu ergänzen.

Stabilität

Eine Organisation und ihr Führungskräfte müssen Stabilität vermitteln. Es gibt eine klare Strategie, die auch bei wechselnden Rahmenbedingungen konsequent verfolgt wird. Sehr wohl kann sich der Weg dorthin mehrmals ändern, die Ausrichtung bleibt jedoch bestehen. Besonders bei strategisch wichtigen Punkten wie Zukunftsvision, Digitalisierung und Flexibilisierung ist diese stabile Grundhaltung enorm wichtig. Sie vermittelt den Mitarbeitern das Bild, dass das Management alles im Griff hat. Dieser Eindruck sorgt für Zuversicht und ein sicheres Umfeld, in dem die Belegschaft sich, ohne Ablenkung, auf ihre Arbeit konzentrieren kann.

Aber auch die direkte Führungsarbeit weißt eine hohe Stabilität auf. Die Mitarbeiter haben das Gefühl, dass die Führungskräfte hinter ihnen stehen, wenn es um die Umsetzung geht. Sollte es jedoch notwendig sein, positioniert  sich die Führungskraft auch schützend vor der Belegschaft. Des Weitern gilt das Prinzip „Walk the talk“ – Versprechungen und Zusicherungen werden, auch bei sich ändernden Rahmenbedingungen, so weit möglich, eingehalten.

Agilität

Mit Agilität ist hier weniger das Schlagwort Design Thinking oder Scrum gemeint, sondern generell ein agiles Mindset. Herkömmliches wird dabei hinterfragt und die Effizienz steht im Vordergrund. Vor allem Entscheidungskompetenzen werden an jene Stellen in der Organisation delegiert, wo sie auch getroffen werden müssen. Das Management gibt damit Verantwortung und auch Macht ab, die Abläufe werden dadurch jedoch schneller und effizienter.

In agilen Organisationen dienen Stellenbeschreibungen mehr als grobe Orientierung für den Moment. Da die Rahmenbedingungen sich laufend ändern, müssen auch die Aufgaben angepasst werden können. Dadurch ist es für die Führungskraft enorm wichtig, die gesamte „Kompetenz-Landkarte“ jedes einzelnen Mitarbeiters zu kennen und diese auch effizient einsetzen zu können.

Ähnlich ist es mit Prozessen. Sie sind dann gut, wenn sie als Rahmenwerk dienen und nicht als Mussbestimmung. Sie fungieren als Orientierung und sind grundsätzlich einzuhalten. Erfordert eine aktuelle Situation jedoch eine Adaptierung oder sogar eine komplette Neugestaltung, dann hat dies auch ohne großen bürokratischen Hürden zu geschehen.

Vertrauen

Diese Qualität ist wahrscheinlich die Wichtigste überhaupt. Management und Belegschaft vertrauen sich wechselseitig. Die Führungskräfte verlassen sich darauf, dass die Mitarbeiter ihr Bestes geben, dass Handlungsspielräume nicht im negativen ausgenutzt und das alle Aktivitäten im Sinne eines gemeinsamen Ziel getan werden. Das impliziert auch den Umgang mit Fehlern.

Es gibt eine Fehlerkultur die darauf ausgerichtet ist, den Fehler zu finden und das Problem zu lösen. Es werden keine Ressourcen verschwendet um einen „Schuldigen“ zu finden und sich Maßregelungen zu überlegen. In dynamischen Situationen müssen Fehler erlaubt sein, solange man daraus lernt. Für die Mitarbeiter ist das dann besonders relevant, wenn sie kritische Verantwortungsbereiche und Entscheidungskompetenz übertragen bekommen. Nur so können sie diese Aufgaben, ohne Vorbehalte oder Angst, übernehmen.

Auch der Mitarbeiter hat volles Vertrauen in seine Organisation. Da alle Informationen zeitgerecht und klar kommuniziert werden, weiß er einerseits was von ihm erwartet wird, aber andererseits auch was er erwarten kann. Regelmäßige Feedback-Schleifen sichern sowohl gegenseitigen Informationsstand als auch Erwartungshaltungen ab.

Engagement

Engagement ist eigentlich die Frucht der vorausgegangenen Punkte. Diese Bindung entsteht wenn die Belegschaft sich auf das Unternehmen und ihre Vertreter verlassen kann. Auch wenn das Umfeld dynamisch ist, verfolgt das Unternehmen unbeirrt, aber eventuell mit wechselnden Strategien, seinen Vorsatz. Dabei ist sich die Organisation aber ganz genau ihrer wichtigste Ressource bewusst – den Mitarbeiter!

Für ein starkes Engagement kommt jedoch noch ein wesentlicher Faktor hinzu, der sich aus der Agilität ergibt. Mitarbeiter werden gemäß ihren Talenten und Kompetenzen eingesetzt. Das wiederum bedeutet, dass sich jeder Führungskraft um ihre Rolle als Talent-Manager (finden – fördern – einsetzten) bewusst ist und somit auch ein ehrliches Interesse an der Weiterentwicklung der eigenen Mitarbeiter hat. Die Belegschaft goutiert das mit Einsatz, Leidenschaft, Performance und Identifikation mit der Organisation.

Das SAVE-Konzept wurde hier natürlich nur aus einer sehr hohen Flughöhe betrachtet. Zu jedem dieser Punkt gibt es weit mehr zu sagen und zu ergänzen. Auch die Vernetzungen und Wechselwirkung der einzelnen Komponenten wird hier nicht näher ausgeführt. Alleiniges Ziel dieses Beitrages soll es sein, eine bestimmte Grundhaltung zu vermitteln, die es Organisationen möglich macht, gemeinsam mit ihren Mitarbeitern auch turbulente Zeiten zu meistern, oder eventuell sogar noch gestärkt aus ihnen hervor zu gehen.

Mein Appell zu diesen Beitrag:

Prüfen Sie in wie weit Ihre Organisation diese Geisteshaltung bereits erfüllt und wie SAVE Sie den VUCA Zeiten entgegentreten können.

 

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Feedback – die schlummernde Kraft!

Kenn‘ ich schon, kann‘ ich eh!“ – das ist die Rückmeldung, die man meistens von Führungskräften erhält, wenn man sie auf ein Feedback-Seminar schicken möchte. Tja, und schicken muss man sie, denn den Wenigsten würde in den Sinn kommen, so eine Ausbildung freiwillig zu machen.

Dabei verhält es sich bei Feedback, wie mit Kniebeugen. Jeder glaubt diese scheinbar simple Technik zu beherrschen, bis man dann erfährt, dass man es jahrelang falsch gemacht hat. Natürlich darf man diese Kommunikationstechnik nicht wirklich mit einer simplen Sportübung vergleichen. Tatsächlich braucht es viel Übung und Wissen will man dieses Kommunikations-Tool richtig und wirkungsvoll anwenden.

Feedback hat eine unglaubliche Kraft und ist meiner Meinung nach eines der, wenn nicht sogar DAS wichtigste Leadership-Tool überhaupt. Warum? Nun, mit dieser Technik, richtig eingesetzt, kann die Führungskraft die Mitarbeiter motivieren, fördern, fordern als auch steuern. Jedoch falsch verwendet, kann man damit auch sehr viel kaputt machen.

Feedback – Autobiographie vs. Empathy

Versuche zuerst zu verstehen (wirklich zu verstehen!!!) und erst dann verstanden zu werden!
(Goldene Regel für Feedback von Stephen Covey)

Kommunikation besteht grundsätzlich aus sprechen, lesen, schreiben und zuhören. Sprechen, lesen und schreiben lernen wir von unseren Eltern bzw. in der Schule. Aber hat irgendwer jemals einen Kurs im Zuhören belegt? Ich kenne niemanden. Dabei ist diese Fähigkeit unglaublich wichtig in der Kommunikation und speziell im Feedback.

Ich habe beobachtet, dass viele Menschen zwar zuhören, aber nicht um zu verstehen, sondern um zu antworten, bzw. die Antwort vorzubereiten. Man hört die ersten Argumente des Gegenübers, der eine andere Meinung oder Sichtweise vertritt und anstatt zu versuchen diesen Ansatz wirklich zu verstehen, beginnt man sofort mit der „Verteidigung“ des eigenen Gedankenmodells.

Die Verteidigung, bzw. die damit vorgetragenen Argumente strotzen dann auch nur so, von der eigenen Autobiographie. Man beginnt die Inhalte auf Basis der eigenen Erfahrungen und Sichtweisen zu bewerten, sondieren und zu interpretieren. Schließlich lässt man es sich auch nicht nehmen, den anderen auf dieser Basis zu beraten.

Wenn eine Person sich öffnen und über die eigenen Probleme reden will, ist die Autobiographie des Gegenübers, jedoch das Letzte was sie hören möchte. Nicht selten kommt es dann zur folgenden Rückmeldung: „Ich weiß genau wie du dich fühlst! Ich hatte eine ähnliche Situation, und zwar war folgendes …“ Ab diesem Moment spricht man dann hauptsächlich von den eigenen Erfahrungen und Problemen.

Durch diese Art des Zuhörens wird man das Gegenüber nie wirklich verstehen. Auf keinen Fall veranlasst eine derartige Kommunikation den Gesprächspartner sich zu öffnen und damit wird mach auch nicht ergründen wie sich der Andere wirklich fühlt.

Feedback – muss individuell sein

Auch zu diesem Punkt gibt es einen sehr schönen Leitsatz, den man sich grundsätzlich für jede Kommunikation und Interaktion zu Herzen nehmen sollte:

Wenn man bei oder mit jemanden anderen ein Ziel erreichen möchte, behandle ihn/sie so wie ER/SIE behandelt werden möchte!

Wenn ich in meinen Seminaren diesen Satz vorgebe und den letzten Teil ausgeblendet lasse, kommt meistens zurück „ … behandle ihn/sie so wie du selbst behandelt werden möchtest“. Ich glaube diesen Spruch hat jeder von uns in der Kindheit eingeimpft bekommen. Die Idee dahinter ist ja durchwegs in Ordnung, denn man will damit ausdrücken, dass man niemanden etwas Schlechtes antun soll. Aber in der Kommunikation und speziell im Feedback ist dieser Ansatz falsch.

Das Process Communication Model© (PCM) zum Beispiel spricht von 6 unterschiedlichen Persönlichkeitstypen die alle grundverschiedene Wahrnehmungsarten, psychische Bedürfnisse und Stressmuster haben. Obwohl wir alle Typen in uns vereinigen, gibt es ein, zwei die stärker ausgeprägt und für unsere Kommunikation maßgeblich sind.

Es gibt einen Persönlichkeitstyp der Anerkennung für seine Leistung braucht, ein anderer für seine Wertvorstellungen, ein Dritter möchte primär als Person anerkannt werden und wieder ein anderer braucht den Rückzug und muss alleine sein. Behandle ich diese 4 Persönlichkeitstypen alle gleich, sind zumindest 3 davon frustriert und fühlen sich nicht verstanden.

Eine der wichtigsten Aufgabe einer Führungskraft ist es, jedes Team-Mitglied so zu kennen um es personenspezifisch behandeln zu können. Erst dann kann Feedback richtig angenommen und auch gegeben werden. Die Zeiten wo sich jeder an dem Vorgesetzten orientieren muss (Motto „Ober sticht unter“) die sind längst vorbei.

Feedback – ist grundsätzlich gnadenlos subjektiv

„In Wirklichkeit ist die Wirklichkeit nicht wirklich wirklich.“
(Paul Watzlawick)

[Es kommt immer auf die Perspektive an: Ist es eine „6“ oder eine „9“ – wer hat recht?]

Wir Menschen gehen oft von unserer eigenen Perspektive aus und sehen diese als die einzige Realität an. Diese für uns unumstößliche Wahrheit wird auch nicht weiter hinterfragt. Wir beginnen unsere Realität mit Händen und Füßen zu verteidigen (siehe auch oben unter Autobiographie), ohne Ambition die andere Sichtweise überhaupt verstehen zu wollen.

Für Feedback kann das bedeuten, dass jemanden eine (kritische) Rückmeldung erhält, die (aus seiner Sicht) nicht den Tatsachen entspricht. Erfolgt dieses Feedback auch noch in der Form von Verallgemeinerungen und Tatsachenbeschreibungen („Du hast hier ALLES falsch gemacht!“) und/oder subjektiven Zuschreibungen („Du BIST unfähig“), braucht man sich nicht wundern, dass solche Gespräche nicht positiv verlaufen.

Feedback das auf subjektiven Sichtweisen beruht und auch noch so unprofessionell weitergegen wird hat das Potential die Mitarbeiter zu frustrieren und zu demotivieren. Somit ist nicht die Frage entscheidend OB sondern WIE Rückmeldungen gegeben werden.

Feedback – oft ist geben leichter als nehmen

Führungskräfte haben oft mehr Probleme Feedback richtig anzunehmen als zu geben. Speziell in streng hierarchischen Organisationen mit einer geringen Vertrauenskultur zeigt sich wie schwierig es für so manch einen Manager ist, konstruktive Kritik anzunehmen. In solchen Kulturen wird es als Zeichen von Schwäche gesehen, wenn sich ein Untergebener erdreistet seinen Vorgesetzten zu hinterfragen und es auch noch besser wissen will. Außerdem nagt die Angst an einem, dass der Feedback-Geber damit am eigenen Chef-Stuhl sägt.

Oft werden diese Versuche schnell und harsch beendet, sodass es einen nächsten Versuch erst gar nicht mehr geben wird. Doch damit schneiden sich diese Führungskräfte ins eigene Fleisch. Denn nur durch Feedback könnten die Manager ihre persönlichen „Blind Spots“ lokalisieren und dadurch Fehlentwicklungen und -entscheidungen verhindern. Wenn die besagten Punkte dann später jedoch als Problem oder Krise aufpoppen, ist die Überraschung immer groß.

Manager müssen akzeptieren, dass Mitarbeiter oft bessere Einsichten oder andere Blickwinkel in das daily Business haben, als sie selber. Aus diesem Grund sollten sie auch dankbar sein, dass sie aus dieser Ecke eine Rückmeldung erhalten können. Nur so wird es möglich sein, noch rechtzeitig gegenzusteuern und proaktiv zu handeln. In Zeiten wo man laufend gefordert ist, schwierige Entscheidungen schnell zu treffen, ist ein funktionierender und richtig durchgeführter Feedback-Prozess in beide Richtungen nicht nur wünschenswert, sondern überlebenswichtig.

Fazit:

In Zeiten von VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity) ist Feedback ein unheimlich wichtiges Tool, um diese dynamischen Zeiten zu bestehen. Nur ein funktionierender, wertschätzender und kommunikationstechnisch gut durchgeführter Austauschprozess ermöglicht schnelle Abfolgen von Change, die Forcierung von Agilität und wahrscheinlich am Wichtigsten die Etablierung einer ehrlichen Unternehmenskultur mit der sich die Belegschaft verbunden fühlt.

 

Mein Schluss-Appell für diesen Beitrag:

Liebe Organisationen, liebe Manager investieren Sie Zeit und Geld in diese Kommunikationstechnik.
Mit einer funktionierenden und positiven Feedback-Kultur können Sie alle aktuellen und zukünftigen Herausforderungen meistern!

 

Mit freundlichen Grüßen,
Jürgen Pfeiler

Der „Shackleton-Effekt“

In diesem Blog wurde schon öfter über die Wichtigkeit der Authentizität geschrieben. Besonders dann, wenn es um Recruiting geht ist dieser Faktor eminent. Denn viele aktuelle Untersuchungen haben gezeigt, dass der „Best Fit“ (= die am besten geeignete Person für eine Stelle/Unternehmen) nicht die Person mit den besten Fachkenntnissen ist, sondern jener Bewerber, der von seiner Persönlichkeit am besten zum Unternehmen passt. Denn Fachkenntnisse kann man auch im Nachhinein vermitteln, die Persönlichkeit oder die Werte lassen sich jedoch nur schwer ändern.

Das Problem ist jedoch, wie soll ein Bewerber entscheiden zu welchem Unternehmen er am besten passt, wenn alle Job-Ausschreibungen gleich klingen. Die fachlichen Anforderungen sind sowieso meistens sehr ähnlich. Aber auch die Kurzbeschreibung des Arbeitgebers, die überdies immer sehr kurz ausfällt, ist oft austauschbar. Denn jedes Unternehmen möchte sich im besten Licht darstellen. Es werden nur die Schokoladenseiten beschrieben und dabei so mancher Aspekt besser dargestellt, als es der Realität entspricht. Die Ecken und Kanten, die es natürlich in jedem Unternehmen gibt, werden einfach weggelassen – sie klingen einfach nicht so gut.

Im Endeffekt erscheinen (fast) alle Job-Ausschreibungen im typischen Einheitsbrei. Wie soll also ein Bewerber entscheiden ob er besser zu diesem oder jenem Unternehmen passt, wenn er die gelebten Werte nicht kennt und nicht weiß für was die Organisation steht? Aber auch die Unternehmen tun sich damit keinen Gefallen. Es kommen viele Bewerbungen herein, die alle bearbeitet werden müssen und zusätzlich kommt es dabei immer wieder zu Fehlbesetzungen. Letzteres stellt sich oft erst nach ein paar Monaten heraus, wenn Organisation und/oder Bewerber feststellen, dass sie eigentlich gar nicht zur gelebten Unternehmenskultur passen.

In diesem Zusammenhang könnten die Organisationen wirklich einiges von Sir Ernest Shackleton lernen – ich bezeichne es als den „Shackleton-Effekt“.

In der berühmten Trans-Antarktis-Expedition (1914-16) versuchte Sir Ernest Shackleton als einer der ersten Menschen die Land-Überquerung des Arktischen Kontinents. Nach der Bezwingung des Süd-Pols durch Roald Amundsen galt dieses Abenteuer als letzte große „Arktische Herausforderung“.

Die Mission schlug jedoch fehl. Das Schiff wurde im Eis gefangen und letztlich zerstört. Seine Mannschaft und er durchlitten ein Martyrium aus Erschöpfung, Kälte, Entbehrungen und Ungewissheit. Fast zwei Jahre später, im Juni 2016, endete der Leidensweg. Das Herausragende dabei ist, es gab keine menschlichen Verluste! Die gesamte Mannschaft überlebte das gefährliche Abenteuer!

Dieses Faktum scheint noch unglaubwürdiger wenn man sich die Reise mit allen ihren Herausforderungen und Widrigkeiten im Detail anschaut. Wie konnte es zu diesem glücklichen Ende kommen?

Die Antwort liegt im Best-Fit! Shackleton hatte für seine Mission die richtigen Leute gefunden. Er brauchte für diese Expedition Männer, die dasselbe Ziel, die dieselbe Leidenschaft für Abenteuer teilten und auch durch alle Widrigkeiten nicht abgeschreckt wurden. Ihm war klar, dass der Erfolg, bzw. die sichere Rückkehr nur dann möglich waren, wenn alle Teilnehmer am selben Strang ziehen und ein echtes Team bilden.

Wie findet man jedoch solche Männer?

Wäre die Expedition von einem heutigen Unternehmen organisiert worden, die die besten Experten suchen, hätte die Ausschreibung wahrscheinlich so ausgesehen:

„Wir suchen die besten Männer für ein einmaliges Abenteuer. Bezwingen Sie gemeinsam mit uns eine der letzten Herausforderungen unserer Zeit. Wir suchen entschlossene und mutige Männer mit Hands-on-Mentalität, Einfallsreichtum, Umsetzungsstärke und Ehrgeiz. Bei erfolgreicher Durchführung erwartet Sie eine überdurchschnittliche finanzielle Zuwendung und die Aufmerksamkeit der Öffentlichkeit ist Ihnen sicher.

Stattdessen lautete das Inserat so:

Es wurde nichts beschönigt. Shackleton nannte die Dinge beim Namen. Er ging auch nicht auf konkrete Fertigkeiten und Skills ein, die ein Mann haben muss um bei der Expedition mitzumachen. Er beschrieb nur – ohne Abenteuer-Romantik – was die Teilnehmer mit großer Wahrscheinlichkeit erwarten wird. Denn ihm ging es um die richtige Einstellung. Er wollte nur solche Männer, denen auch ganz genau bewusst war, auf was sie sich hier einlassen.

Das Resultat – es meldeten sich keine Wochenend-Abenteurer, die sich durch eine solche Aktion Reichtum und Berühmtheit erhofften. Es meldeten sich auch keine Männer die vielleicht die notwendigen Skills für so eine Expedition hatten, denen aber Risiko und Belastung zu hoch waren. Stattdessen meldeten sich Männer, denen die Herausforderung und die Idee dahinter wichtiger waren als Wohlergehen und materielle Güter.

Wahrscheinlich hätten sich auf das erste Inserat wesentlich mehr Personen beworben, allerdings wären 90% davon die Falschen gewesen. Das zweite Inserat richtete sich jedoch an den „Best Fit“ für diese Aufgabe. Schließlich fanden sich dann auch 28 Personen, die an der sogenannte „Endurance Expedition“ teilnahmen. Dass es offensichtlich die richtigen Teilnehmer waren, zeigt die Tatsache, dass sie alle auch wieder gesund und wohlbehalten zu Hause angekommen sind.

Was wir daraus lernen können ist:

  • Kein Unternehmen ist perfekt. Man muss auch zu seinen Ecken und Kanten stehen.
  • Je schärfer ein Unternehmensprofil gezeichnet ist, desto besser können potentielle Bewerber entscheiden, ob sie dazu passen oder nicht.
  • Eine Authentische Darstellung ist für sich schon ein Unterscheidungsfaktor (und weckt auch noch Vertrauen) und hebt sich von der Masse ab.
  • Authentische Unternehmensdarstellungen sparen Geld und Zeit (z.B. Bearbeitung von Bewerbungen und Fehlbesetzungen)
  • Fertigkeiten und Skills sind wichtig – aber noch wichtiger ist, dass eine Person zum Unternehmen passt

Der abschließende Appell:

Lassen Sie den „Shackleton-Effekt“ für sich arbeiten. Seien Sie transparent, offen und ehrlich. Ihre Bewerber und potentiellen Mitarbeiter werden es Ihnen danken. Finden Sie Leute, die die Welt ähnlich sehen wie Sie und sie haben ein starkes, effizientes und loyales Team.

 

Mit freundlichen Grüßen,
Jürgen Pfeiler

 

 

Flexibilität – Unternehmenskultur 4.0

Vor einigen Jahren war es noch so, dass man für eine bestimmte Aufgabe bzw. Aufgabengruppe angestellt wurde, für die man auch die passenden Fähigkeiten und Fertigkeiten mitbrachte. Die dafür notwendigen Skills wurden dann mit vermehrten Einsatz und der daraus gewonnenen Erfahrung immer besser und effizienter – bis man dann in diesem Aufgabenfeld zum anerkannten Experten wurde. Abhängig von der Tätigkeit konnte dieser  Prozess auch mehrere Jahre dauern…

So jedenfalls war das noch vor einigen Jahren. Heute im Jahr 2017 kann davon eigentlich nicht mehr die Rede sein. Anders gesagt, dürfte davon auch nicht mehr die Rede sein. Denn unser Zeitalter ist geprägt von Vernetzung und Digitalisierung und dem daraus resultierenden Konsequenzen. VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity) – ein Umstand und eigentlich eine geforderte Geisteshaltung – ist allgegenwärtig und mittlerweile schon gelebte Praxis.

Wie passt dieses neue Weltbild zur Expertenentwicklung aus dem ersten Absatz? Grundsätzlich schlecht! Es gibt sicher auch heutzutage die Entwicklungsschiene zum Experten, nur geht dieser Weg nicht nur gerade aus. VUCA zwingt Unternehmen, Führungskräfte und auch die Mitarbeiter Wege neu zu definieren, vielleicht sogar neu zu erfinden. Mit althergebrachten Regeln, Normen und Prozessen wird man im Wettlauf um Kunden, Gewinne und potentielle Arbeitnehmer früher als später den Kürzeren ziehen.

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Wo bleibt die Konsequenz?

Täglich werden neue Begriffe kreiert und Management-Ideologien darum herum gebaut. So verhält es sich auch mit „Konsequenz-Management“. Der Begriff kann auf unterschiedlichste Weisen verwendet werden. Daher eine kurze Erläuterung wie der Autor den Terminus hier verstanden haben möchte.

Hinter einem durchgängigen Konsequenz-Management stehen transparente Mechanismen die wirksam werden, sobald ein Mitglied sich nicht an vorher definierte Regeln und Richtlinien hält. In den meisten Fällen gibt es dabei Eskalationsstufen, wobei die harten Konsequenzen erst nach wiederholtem Übertritt aktiviert werden. Denn es gibt kaum etwas Schlimmeres als wenn ein Regelwerk eingeführt wird und nur wenige bis keiner hält sich daran.

In einigen Unternehmen hat sich eine Art „elitäre Führungsriege“ – jene  Manager die durch ihre Funktion oder Einfluss einen Sonderstatus  genießen – entwickelt, für die so manch ein Regelwerk keine Anwendung findet. In diesem Zusammenhang ist auch  die altbekannte Binsenweisheit  „Der Fisch fängt vom Kopf zum Stinken an“ zu nennen. Ein Klassiker wenn nur das Top-Management sich selbst aus der Regelung herausnimmt und sich nicht an die Vorgaben hält.

Ganz egal um welche Situation es sich handelt, das Ergebnis ist immer dasselbe: Ärger, Demotivation und Frust. Jene Mitglieder der Organisation auf die die Regelwerke Anwendung finden, fühlen sich als Menschen zweiter Klasse.  In Folge werden auch so wichtige Werte wie Wertschätzung,  Loyalität und Vertrauen in Frage gestellt.

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„Employer Branding“ ist die Antwort auf das WARUM!

Mittlerweile habe ich schon einige Blogs geschrieben, die sich mit der Frage beschäftigen, warum Employer Branding in vielen Fällen nicht funktioniert bzw. nicht den gewünschten Effekt hat.

Die Quintessenz ist meistens, dass Unternehmen das Thema nur aus der Personalmarketing-Sicht betrachten. Sie haben das Ziel die Organisation gut zu verkaufen. Was dabei meistens zu kurz kommt, obwohl das eigentlich das Fundament von Employer Branding ist, sind die wahren Werte.

Bis vor kurzem dachte ich, dass das Absicht ist und dass es den Unternehmen um einen „quick win“ geht. Denn wenn man sich erst mit Werten und den internen Gegebenheiten beschäftigen muss, dann kann man mit Personalmarketing erst viel später beginnen. Daher wird das gemacht, was alle anderen auch machen bzw. werden Aktivitäten gesetzt, die gerade hip und modern sind. Und diese Schritte werden dann mediengerecht über verschiedenste Informationsplattformen „verkauft“.

Dass diese Aktivitäten vielleicht gar nicht zur Unternehmenskultur passen und intern sogar ganz gegensätzlich gelebt werden, ist dann nebensächlich. Wie gesagt, bisher dachte ich, dass in vielen Fällen dahinter ein bewusster Vorsatz steht. Nun glaub ich jedoch, dass die Organisationen das Thema prinzipiell schon ernst nehmen, aber den falschen Ausgangspunkt wählen.

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Unternehmenskultur isst „Change“ zum Frühstück!

Es ist ein Thema von dem jeder betont, wie wichtig es ist. Viele Firmen behaupten in ihren Stellenausschreibungen eine positive zu haben. Bei den meisten Erhebungen, bei denen man nachfragt was denn den Mitarbeitern und auch den Top-Managern in der Arbeitswelt besonders wichtig sei, wird sie genannt – die Unternehmenskultur!

Interessant dabei ist, dass sich aber nur wenige Organisationen wirklich aktiv um ihre Unternehmenskultur kümmern. Mit ein Grund dafür ist, dass sie selber nur einen Bruchteil davon kennen. Damit meine ich die schönen Seiten, die sozial erwünschten Facetten, die man so gerne ins Rampenlicht stellt, und stolz vor sich herträgt. Aber selbst diese sind oft mehr Schein als Sein.

Wie kann das sein, was passiert hier?!

So wie jede Art von Kultur, sei es eine Volks-, Pflanzen- oder sogar Zellkultur, braucht auch die Unternehmenskultur Pflege. Gerade in dynamischen Zeiten, wo es täglich gravierende Änderungen, steigende Komplexität oder disruptive Technologien gibt, muss man darauf achten, dass einem dieser Wandel nicht in die Versuchung bringt sich selbst zu verleugnen.

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WERTvoll agieren!

Es schon etwas frustrierend. Da investiert man Unmengen an Geld in moderne Ausbildungskonzepte oder in State-of-the-art-Technologie aber die Auswirkungen sind kaum merkbar. Einige Manager sehen sich dadurch, in ihrer schon immer kommunizierten Auffassung bestätigt, dass die Themen rund um die moderne Personalentwicklung einfach nur überschätzt werden.

Nicht jeder Manager sieht die Sache gleich so negativ, dennoch sind sie alle ratlos. Denn man hat nicht irgendein Training-Institut damit beauftragt, sondern ein Top Unternehmen mit erfahrenen Trainern und viel Expertise. Und wenn es sich um ein HR-Tool handelt, war es sicher nicht ein „08/15-Produkt“.

Was ist also falsch gelaufen?

Haben die Berater/Trainer einen schlechten Job gemacht? Haben die Mitarbeiter einfach nur ihre Zeit bei den Veranstaltungen „abgesessen“ oder war es der falsche Zeitpunkt wo man die Initiative gestartet hat?
Nein, in den meisten Fällen liegt es nicht an diesen Faktoren.

Eigentlich liegt der Grund auf der Hand. Aber diese Einfachheit ist auch schon wieder die Ursache für die Problematik. Denn die einfachen Dinge sind einem wohl bekannt, werden dadurch aber oft unterschätzt:
Die Konzepte oder die Tools PASSEN einfach NICHT zu dem Unternehmen!

Eventuell wird jetzt der eine oder andere Leser den Kopf schütteln und meinen, das ist doch ein Unsinn.

Ist es das?!

Lassen Sie mich kurz skizzieren, warum ich diese Ansicht vertrete.

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Human Resources – Gestalter oder Verwalter?

Fragt man nach einem offiziellen Statement, welche Bedeutung Personal im Unternehmen hat, wird man zumeist nur innovatives hören: Human Resources ist „Business Partner“ des Managements, ist laufend eingebunden in alle wichtigen Entscheidungen und Prozesse und manchmal sogar das Statement, dass Personal DER Erfolgsfaktor des Unternehmens ist.

Das klingt doch wunderbar!
Doch ist das Realität?

Es gibt ein paar innovative Unternehmen, die diese Aussagen auch wirklich leben und der Erfolg gibt ihnen Recht. Dort ist Personal Gestalter und damit gleichberechtigter Inputgeber wie Organisations- und Produktentwicklung, Sales oder Marketing. Denn wenn eine Organisation verändert, optimiert oder sogar neu strukturiert wird, hat das natürlich einen großen Einfluss auf die Mitarbeiter. Besonders in solchen Prozessen darf man die Unternehmenskultur und das Wertesysteme für das, das Unternehmen steht nicht vergessen. Ein klarer Auftrag für Human Resources.

Es muss gar nicht immer der große „Change“ sein um zu erkennen welchen Stellenwert Personal in der Organisation hat. Wie es um die Positionierung bestellt ist, erkennt man am besten im Arbeitsalltag:

  • Sind Mitglieder der Personalabteilung in strategisch wichtigen Jour Fixen vertreten?
  • Hat der Personalchef ein regelmäßiges Meeting mit dem Geschäftsführer oder Vorstandsvorsitzenden?
  • Sind Personaler bei strategisch wichtigen Prozessen/Projekten von Anfang an involviert und können diese challengen, hinterfragen und auch nachhaltig beeinflussen?

Wenn die Antwort auf diese Frage „ja“ lautet, dann sind Ihre Human Resources Mitarbeiter „Gestalter“ – Gratulation!

Müssen Sie diese Frage für Ihr Unternehmen jedoch verneinen, haben Sie eher Personalverwalter.

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Vertrauen bedeutet sich trauen!

Vertrauen ist ein wichtiger Grundbestandteil einer jeden Beziehung. Ganz egal ob es sich um eine Liebesbeziehung, eine freundschaftliche oder eine Geschäftsbeziehung handelt. Ohne Vertrauen ist es schwierig, besser gesagt nahezu unmöglich, gemeinsame Ziele zu erreichen. Man lässt nicht los, kontrolliert sich gegenseitig, agiert zumeist im Sinne eines negativen Menschenbildes und ist ständig auf der Hut.

Klingt doch furchtbar, oder?

In zwischenmenschlichen Beziehungen ist das Problem oft (relativ) leicht zu lösen – wenn es gar nicht passt, trennt man sich von dem Partner oder sucht sich neue Freunde. Im Berufsleben ist die Sachlage oft vielschichtiger und betrifft nicht nur eine Person. Denn oft ist dieses Misstrauen Teil einer gelebten Kultur, die von der Unternehmensführung gar nicht gesehen wird, oder nicht gesehen werden will. Dabei handelt es sich um die sogenannten „blinden Flecke“ oder „bewusste Unwissenheit“.

Diese Unkultur wird unterschätzt und man erfasst oft gar nicht die volle Tragweite. Hat sich erst einmal eine Kultur des Misstrauens im Unternehmen etabliert, geht es mit der Mitarbeiterbindung sukzessive bergab. Unter solchen Voraussetzungen kann sich keine positive emotionale Bindung zwischen Mitarbeiter und Unternehmen entwickeln.

Jedoch genau diese „positive emotionale Bindung“ ist es, die ein Unternehmen heutzutage erfolgreich macht, oder nicht. Jeder spricht von Employer Branding, Engagement-Index und man fragt sich wie man die besten Mitarbeiter finden und halten kann. Dabei liegt die Antwort auf der Hand. Mit vertrauensbildenden Maßnahmen schafft man ein Fundament, für innovative, maßgeschneiderte und nachhaltige Aktivitäten die eine Mitarbeiterbindung erst ermöglichen.

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