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Individuelle Führung – Round Table

Am 23. Juni fand ein Online Round Table zum Thema „Individuelle Führung“ statt. Für die Gesprächsrunde konnte ich Praktiker und Experten aus unterschiedlichen Bereichen gewinnen:

Sara Aiello leitet beim Innovation-Hub Wexelerate die Abteilung Innovation Management.

Harald Köck hat mehrere Geschäftsführer-Funktionen im SPL Powerlines Konzern

Josef Feldhofer ist Personalleiter bei der Oesterreichischen Kontrollbank AG (OeKB)

Uwe Reiner-Kolouch ist Geschäftsführer des Berater- und Trainernetzwerkes imc – integrality management consulting e.U.

Folgend nun ein kleiner Auszug aus den Gesprächen.

Individuelle Führung beginnt immer bei einem selber!

„Letztendlich dreht sich alles nur um die Wirksamkeit“, so Josef Feldhofer, Personalleiter bei der OeKB, „Denn man kann die schönsten Versprechen machen und wunderbar formulierte Führungsrichtlinien habe, aber wenn die Inhalte, der Sinn dahinter, nicht beim Menschen ankommt, ist es nutzlos!“

In der Gesprächsrunde war man sich einer Meinung, dass ein adaptiver Führungsstil immer bei einem selber beginnt. Eine Führungskraft sollte sich immer folgende Fragen stellen: Kennt man die eigene Wirkung auf die Mitarbeiter, hat man ein wirkliches und ehrliches Interesse an den Individuen und ist man sich auch der eigenen Wahrnehmungsfilter bewusst?

Die Erkenntnis, dass man Menschen nicht aus der eigenen Perspektive betrachten darf, ist ein wesentlicher Schritt! Denn um zu wissen wie der andere behandelt werden möchte, muss man sich mit ihm/ihr beschäftigen. Ist man erst einmal dafür sensibilisiert, wird man sich schnell der Vielschichtig- und Unterschiedlichkeit bewusst.

Wenn man den anderen wirklich erreichen will, muss man zunächst achtsam sein. Mit ein wenig Übung und Einfühlungsvermögen erkennt man bald die bevorzugten Wahrnehmungs- und Sprachmuster sowie die individuellen Bedürfnisse und Motivatoren!

Kompetenzen kennen und einsetzten

Starre Stellenbeschreibungen oder Kompetenzentwicklung als Incentive sind überholte Modelle und haben ausgedient. Im VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity) Zeitalter sind nur flexible und adaptive Prozesse zukunftsfähig und permanentes Lernen und Entwickeln ist eine Grundvoraussetzung.

Die Führungskraft muss Interesse daran haben die Mitarbeiter bestmöglich, das bedeutet nach ihren Stärken und Kompetenzen, einzusetzen.

„Im Endeffekt profitieren ja alle von einem kompetenzorientierten Zugang. Denn sind die Mitarbeiter gut aufeinander abgestimmt, haben sie mehr Spaß an der Arbeit und sind erfolgreicher und motivierter. Und bessere Performance ist natürlich auch ganz im Sinne der Organisation.“ meint Harald Köck, Geschäftsführer im SPL Powerlines Konzern.

Damit eine Organisation spontane und auch zukünftige Kompetenzanforderungen richtig bedienen kann, ist es erforderlich, dass man den Mitarbeitern Raum und Zeit zur Verfügung stellt, um ihre eigene Talente-Landkarte zu „entdecken“. Ein Umfeld, dass stagniert und Neuerungen und Veränderungen nur bedingt zulässt, erstickt jede Weiterentwicklung als auch Innovation.

Gerade letzteres, Innovation, braucht sowohl Freiraum, aber auch Führung. „Ich muss einfach wissen, was der Mitarbeiter braucht, damit ich ihm oder ihr den notwendigen Rahmen liefern kann“, meint Sara Aiello, die bei Wexelerate die Abteilung Innovation Management leitet. „Behandle ich die Menschen richtig, nämlich individuell, kann man oft unglaubliche Kreativitäts-Potentiale freilegen und nutzen.“

Feedback als DIE Informationsquelle

Josef Feldhofer, sieht Feedback als die wichtigste Informationsquelle für eine Führungskraft! Er meint weiters: „Aber wirklich fliegen und abheben tut das Thema nur dann, wenn Feedback in beide Richtungen geht und ich als Führungskraft eine unmittelbare Rückmeldung zu meinem Tun bekomme!“

Feedback richtige gegeben und angenommen ist ein unglaublich mächtiges Führungs-Tool. Einerseits, um selber zu erkennen, wo es im eigenen Führungsverhalten Optimierungsbedarf gibt, aber auch um Mitarbeiter individuell zu fördern, fordern, steuern, motivieren aber natürlich auch zu kritisieren.

Der wesentlichste Aspekt an Feedback ist natürlich, dass die Botschaft, die man aussenden möchte, auch sinngemäß den Empfänger erreicht. Denn es ist bedeutungslos ein Lob oder eine Kritik auszusprechen, wenn dies nicht als solches verstanden wird.

Die Gesprächsrunde war sich auch einig, dass es nur dort eine gute Feedback-Kultur gibt, wo es auch eine entsprechende Vertrauens-Kultur gibt. Das wiederum ist die Aufgabe der Führungskraft, diesen Raum des Vertrauens aufzubauen und zu festigen.

Zumeist ist es ein Wechselspiel zwischen „jemanden etwas zutrauen“, damit dieser Selbstvertrauen gewinnen und daran wachsen kann. Dennoch muss die Führungskraft abschätzen wem sie was und wie viel zutrauen kann. Denn wenn das Verhältnis nicht stimmig ist, kann es auch schnell in die andere Richtung – Demotivation – gehen.

Es wird augenscheinlich, wie wichtig es ist, den Mitarbeiter gut zu kennen, um sowohl die richtigen Themen als auch die richtige Dosierung für Zu- und Vertrauen zu finden.

Individuelle Führung ist erlernbar

Grundvoraussetzung dafür ist natürlich es ernsthaft zu wollen. Denn individuelle Führung ist keine „Erleuchtung“ die so einfach über jemanden kommt. Man muss bereit sein die Komfortzone zu verlassen und an sich zu arbeiten.

Es gibt zwar Menschen, die ein intuitives Gespür für Leadership haben und viele Dinge von Haus aus richtig machen. Dennoch gibt es auch genügend Führungskräfte, denen das nicht so leicht fällt.

„Man muss auch nicht die geborene Führungskraft sein. Denn es gibt unzählige Tools und Techniken, die man dafür nutzen kann“, meint Uwe Reiner-Kolouch, Geschäftsführer von imc Consulting. „Das wichtigste Werkzeug der Führungskraft ist jedoch die Kommunikation, denn über sie werden alle Führungs-Werkzeuge und Tools ein- und umgesetzt!“

Ein weiterer wichtiger Faktor ist die Übung! Denn das alleinige Vorhandensein eines Tools, oder die einmalige Teilnahme an einer Schulung für sich, reicht nicht aus. Erst die konsequente und regelmäßige Anwendung von Wissen, Verhalten und Techniken ermöglicht, dass das Knowhow auch verinnerlicht werden kann.

Somit braucht es den „Willen“, die „Möglichkeit“, „gute Kommunikation“ und die „Konsequenz“ um die Einstellung und das Verhalten, dass hinter individueller Führung liegt, sowohl zu verankern als auch weiter zu geben.

Das war nur ein kleiner Ausschnitt und die Quintessenz einer sehr interessanten und informativen Gesprächsrunde. Wer Lust und Zeit hat sich den gesamten Online Round Table anzusehen, kann dies hier nachholen:

Online Round Tabel – Individuelle Führung (YouTube-Video)

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Hinweis: Die Aussagen der Teilnehmer wurden sinngemäß beibehalten, die Formulierungen allerdings, zur besseren Lesbarkeit, angepasst.

Intrinsic Leadership – der Weg zur New Work!

Immer wieder schreibe ich in meinen Blogs über die An- und Herausforderungen der „Neuen Arbeitswelt“. Ich versuche aufzuzeigen, dass generelle Adaptierungen unserer gängigen Denk- und Verhaltensmuster notwendig sind.
Niemand widerspricht, viele sehen es genauso, aber nur wenige handeln.

Warum ist das so? Für mich hat es den Eindruck, dass die entscheidungsbefugten Personen sich in einer Art „Schockstarre“ befinden – wie die Maus vor der Schlage. Jeder sieht die Gefahr die durch Inaktivität droht, aber anstatt die Komfortzone zu verlassen und zu handeln, flüchtet man sich in die „To Do’s“ der alltäglichen Arbeit. Da hört man Kommentare wie:

„Wir können uns nicht um (zum Beispiel) Talent Management kümmern, weil wir zu viel zu tun haben.“

Mit diesem Verhalten behandelt man tagtäglich die Symptome, aber nicht die wirklichen Ursachen. Das ist mitunter der Beweis, dass die Ernsthaftigkeit der zukünftigen Herausforderungen nicht wirklich verstanden worden ist oder verstanden werden will.

Angst vor Fehlern

Ein Grund dafür ist eine weitverbreitete, ungesunde Fehlerkultur. In unseren Breitengraden ist es immer noch üblich sich mehr mit den Verursachern von Fehlern und deren Sanktionierung zu beschäftigen, als mit den daraus gewonnenen Erkenntnissen.

Hier liegt meiner Meinung nach, der der erste wichtige Ansatzpunkt für Veränderung. Denn wir wollen, nein, wir müssen in Zukunft wesentlich schneller, agiler und innovativer arbeiten. Das geht jedoch nicht, wenn man ständig Angst davor hat etwas falsch zu machen. Man wird nichts riskieren und Neues ausprobieren nichts, wenn man sich vor den Konsequenzen fürchten muss.

Ich kenne leider zu viele Organisationen wo jede Neugier und selbständiges Denken/Handeln sofort als Rebellion gegen die Hierarchie verstanden und unterdrückt wird. Ein junger kreativer Kopf1, der sich auch selbst verwirklichen will, wird wahrscheinlich nicht lange in der Organisation bleiben, bzw. wird er sich erst gar nicht für das Unternehmen entscheiden.

Die Etablierung einer gesunden Fehlerkultur ist Aufgabe der Führungskräfte, allen voran des Top-Managements. Es gilt ein Umfeld zu schaffen wo Mitarbeiter ihre Talente und Kompetenzen einsetzten und entwickeln dürfen. Es muss erlaubt sein Dinge auszuprobieren, Fehler zu machen und daraus zu lernen.

DAS ist gelebte AGILITÄT die auch zu INNOVATION führen kann.

Engagement erzeugen

Engagement bedeutet sich einer Sache 100%ig zu verschreiben, voll dahinter zu stehen und sich mit dem dahinterliegenden Sinn zu identifizieren. Daraus folgt, diese Qualität kann man nicht kaufen.

Einer der wichtigsten „Engagement-Erzeuger“ ist richtiges Kompetenzmanagement. Ein Mensch, der das tun darf, was er am besten kann, wird in seiner Tätigkeit voll aufgehen. Er wird, wenn er von seiner Führungskraft richtig gefördert und gefordert wird, mit seiner Aufgabe und den Erfolgen wachsen. Dieses positive Gefühl etwas Wichtiges, Hochwertiges zum Gesamtziel beizutragen, erzeugt sowohl Bindung zur Führungskraft als auch zur Organisation.

Voraussetzung dafür ist natürlich, dass sich die Führungskraft wirklich auf die Mitarbeiter einlässt und sich aktiv mit ihnen beschäftigt. Sie muss die Stärken und Schwächen ihres Teams kennen und wissen damit umzugehen. Das erfordert echtes Leadership.

Versteht man jedoch Führung als hierarchisches Konstrukt, dessen Hauptaufgabe es ist Aufgaben zu verteilen, Urlaubszettel zu unterschreiben und einmal im Jahr ein Mitarbeitergespräch zu führen, wird man keine nachhaltige Bindung erzeugen. Kein Wunder das eine aktuelle Studie von Deloitte zu dem Ergebnis kommt, dass 25% der Belegschaft in Österreich kein Vertrauen in ihre Führungskräfte haben.

Kultur des gegenseitigen Vertrauens

Wie heißt es so schön, Vertrauen kann man geschenkt bekommen oder man kann es sich verdienen. Auch hier sollte die Führungskraft mit gutem Beispiel voran gehen und einem neuen Mitarbeiter einen Vertrauensvorschuss und den entsprechenden Handlungsspielraum gewähren. Dieses Geschenk funktioniert allerdings nur im Zuge von echtem Leadership.

Denn auch Handlungsspielraum braucht Regeln, Strukturen und Unterstützung. Für dieses Rahmenwerk hat die Führungskraft zu sorgen. Es gilt die richtige Balance zwischen Unter- und Überforderung zu finden und die Mitarbeiter auf die richtige Weise zu unterstützen. Genau hier liegt die Kunst von Leadership, denn unterschiedliche Menschen brauchen auch eine unterschiedliche Art der Führung.

Genauso wichtig ist es zu wissen, zu welchen Zeitpunkt Konsequenzen gesetzt werden müssen, wenn dieses Vertrauen ausgenutzt wird. Hier darf es keine Willkür geben. Auch Konsequenzen verlangen ein individuelles und angepasstes vorgehen.

Intrinsic Leadership

Die Basis dieses Führungsansatzes ist das aufrichtige und intrinsische Interesse einer Führungskraft an ihren Mitarbeitern – ich bezeichne es als als „Intrinsic Leadership2“. aktiv mit den Kompetenzen seiner Teammitglieder beschäftigt. Die Führungskraft schaut darauf, dass jeder im Team entsprechend seiner Stärken eingesetzt wird und in diesem Bereich auch noch weiter wachsen kann.

Es bedeutet, dass der Vorgesetzte1 keine Angst von seinen Mitarbeitern hat, dass sie besser werden als er selber. In Folge gibt er auch die Verantwortung (nicht die Letztverantwortung!) und Entscheidungsbefugnisse an diese Person weiter. Er vertraut dieser Person, wird sich aber im Falle eines Fehlers vor sie stellen. Denn Fehler werden passieren – wichtig ist nur der Umgang damit.

Ist nämlich eine positive Fehlerkultur gegeben, werden die Mitarbeiter ohne Angst Dinge ausprobieren und neu erfinden. Wenn sie ihre Kompetenzen ohne hemmende Strukturvorgaben (z.B. Hierarchie, Regeln, Normen,…) ausleben können, ist das der Nährboden für Kreativität und Innovation.

Die Führungskraft denkt aber nicht nur auf der individuellen, sondern auch auf der Team-Ebene. Wie kann man die Teams noch besser zusammensetzten, fördern und zusammenschweißen.

Geschehen diese Maßnahmen aus einer intrinsischen und ehrlichen Motivation heraus, werden sie auch gut angenommen und wichtige Werte wie Vertrauen und Engagement werden „aufladen“.

Conclusio

Bevor Organisationen ressourcenfressende Führungskräfte-Curricula und Kooperationen mit Universitäten, sowie teuren Ausbildungsanbietern ins Leben rufen, sollten sie sich erst im Klaren darüber sein, ob Ihre Manager die Prinzipien der „Intrinsische Führung“ beherrschen. Mit anderen Worten, ob sie es schaffen sich sowohl intensiv als auch individuell mit den Mitarbeitern auseinanderzusetzen!

Ist das nicht der Fall, dann werden die Führungskräfte auch die aufwendigen und wertvollen Inhalte des Curriculums nicht individuell weitergeben bzw. anwenden können.

 

Mit besten Grüßen,
Jürgen Pfeiler

 

 

 

1 Aus Gründen der Lesbarkeit wird auf in dem Beitrag darauf verzichtet, geschlechtsspezifische Formulierungen zu verwenden. Soweit personenbezogene Bezeichnungen nur in männlicher Form angeführt sind, beziehen sie sich auf Männer und Frauen in gleicher Weise.

2 „Intrinsic Leadership“: ich habe hier bewusst den englischen Begriff gewählt, da das Wort Leadership für mich mehr ausdrückt ist als der deutsche Begriff „Führung“.

Unternehmens(Un-)kulturen: Mails

 

Zum Start der Serie Unternehmens(Un-)kulturen:

Jedes Unternehmen hat eine Kultur! Ob diese jedoch positiv oder negativ ist, liegt im subjektiven Auge des Betrachters, bzw. in seinem persönlichen Anforderungsprofil. Wichtig ist, dass die Organisation ganz offen und transparent zu ihren Werten und Verhaltensanforderungen steht. Problematisch sind dabei all jene verdeckten und inoffiziellen Regeln und Richtlinien die quasi im Untergrund wuchern und gedeihen.
Mit der Serie „Unternehmens(Un-)kulturen“ möchte ich Sie für einige Fehlentwicklungen sensibilisieren, die sich in so manche Organisation eingeschlichen haben und für eine Un-Kultur sorgen, die das Betriebsklima nachhaltig negativ beeinflussen können.

Die Art und Weise wie man in einer Organisation miteinander spricht und wie Informationen fließen, sagt schon sehr viel über ein Unternehmen aus. Dabei kommt es nicht nur auf die Inhalte , sondern speziell auf das gesamte Setting, die formellen und informellen Regeln an. Oft dauert es eine Zeit, diese komplexen Systeme wirklich zu durchschauen und noch länger, sich auch regelkonform zu verhalten.

Teilweise erinnern diese Strukturen  eher an altertümliche Possenspiele, als an wirkungsvolle, klare und zielorientierte Kommunikation. Viele Organisationen haben, unfreiwilliger Weise, so ein internes Unternehmenstheater, und sind sich dessen oft nicht einmal bewusst. Ich möchte hier ein paar Fälle vorstellen, an Hand deren, Sie selber ihr Unternehmen einmal kritisch hinterfragen und prüfen können, ob es bei Ihnen ähnliche „Aufführungen“ gibt. Der vorliegende „1. Akt“ beschäftigt sich mit einigen Mail(Un-)kulturen, die in den unterschiedlichsten Variationen anzufinden sind.

Mails als Corpus delicti

Mails sind aus unserem Arbeitsleben einfach nicht mehr wegzudenken. Die Kommunikation ist schnell, global, man kann mehrere Adressanten gleichzeitig erreichen und vor allem hat man immer eine schriftliche Dokumentation. Wahrscheinlich wäre es in manchen Fällen einfacher mit dem Thema ins Nebenbüro zu gehen, den Telefonhörer abzuheben oder eine Skype-Session zu starten und die Dinge persönlich zu besprechen. Aber wo bleibt dann die Absicherung – keiner kann das Gesagte oder das Gespräch an sich bestätigen.

Organisationen in denen Mail-Nachrichten als „Beweismittel“ verwendet werden, haben zumeist eine ganz spezielle Kultur. Hier werden Fehler als etwas sehr negatives gesehen, die auch geahndet werden müssen und es wichtig, den Schuldigen zu identifizieren. In diesen Systemen glaubt mach, durch entsprechende Sanktionen genügend Abschreckung zu generieren, um Fehlern zu vermeiden. Allerdings geht der Schuss meistens nach hinten los. Die Organisationen verbringen mehr Zeit damit ihr „Null-Fehler-Ziel“ zu etablieren und zu sanktionieren, als sich mit der eigentlichen Problemlösung zu beschäftigen. Diese Geisteshaltung erzeugt außerdem eine Angst- und Misstrauenskultur in der sich jeder gegenüber dem anderen absichern und abgrenzen will.

Klar, Fehler macht keiner gerne. Aber in unserer heutigen hyper-komplexen Welt, geht es einfach nicht mehr ohne. Wie heißt es so schön „it’s part of the game“. Es geht darum schnell und flexibel Handlungen zu setzten und Entscheidungen zu treffen, um auf aktuelle Gegebenheiten reagieren zu können. Da sind Fehler unausweichlich! Außerdem sind sie eine gute Sache – solange man daraus lernt.

Check: Prüfen Sie das Verhältnis zwischen persönlichen zur elektronischen Kommunikation. Wie würden Sie dieses einschätzen und welche Annahmen stehen dahinter?

Ressourcenfalle Mail

Vielleicht kennen sie das… Es gibt einen Konflikt zwischen zwei oder mehreren Parteien und man bittet Sie um Ihre Meinung. Auf die Frage worum es eigentlich geht, schickt man Ihnen einen Mailverlauf…. einen sehr(!) langen Mailverlauf! Dort haben die verschiedenen Parteien ihre Standpunkte fein säuberlich dargelegt und geschildert und sind trotzdem auf keinen grünen Zweig gekommen. Obwohl scheinbar alles gesagt wurde, ist vieles noch unausgesprochen.

Das sind jene Situationen, wo Vertreter der einzelnen Parteien oft stundenlang über der Formulierung einer Mail-Nachricht sitzen, um sie möglichst schlagkräftig, treffend und „wasserdicht“ zu formulieren. Man schickt sie ab und zwei Tage später kommt eine ähnlich gut formulierte Antwort. Das kann oft wochenlang so weitergehen, ohne konkrete Maßnahmen oder Entscheidungen.
Das interessante dabei ist, setzt man die Opponenten an einen Tisch um das Thema zu diskutieren, dauert es oft einen Bruchteil der Zeit und man hat eine gangbare Lösung. Denn face to face kann man die Dinge hinterfragen um sie zu verstehen und auch die eigenen Argumente entsprechend modulieren.

Mails eigenen sich ausgezeichnet um einzelne Punkte kurz abzustimmen, eine größere Anzahl von KollegInnen zu informieren oder als Vorbereitung für ein persönliches Meeting. Als Medium um komplexe Situationen und Gegebenheiten aufzulösen, hat es eher eingeschränkte Relevanz. Gerade in Zeiten wo Agilität und Schnelligkeit gefragt sind, sollte Organisationen danach trachten möglichst rasch und ressourcenschonend zu Entscheidungen und Lösungen zu kommen.

Check: Prüfen Sie das Verhältnis zwischen persönlichen zur elektronischen Kommunikation. Hier unter dem speziellen Aspekt der Zusammenarbeit und Lösungsfindung?

Mails als „Statussymbol“

„Wieviel Mails hast Du bekommen? Was nur 60 Stück über das Wochenende! Mann, so eine ruhige Kugel möchte ich auch mal schieben“ – diese und ähnliche Kommentare hört man von Zeit zu Zeit. Da ist jemand wirklich stolz darauf, dass er oder sie über 60 Mails während des Wochenendes erhalten hat. Warum? Diese Person muss offensichtlich wichtig sein, wenn so viele Leute Input oder Feedback von ihr benötigen. Oder? Ein Grund für diese angebliche „Bedeutsamkeit“ kann unter anderem die ausschweifende Adressatenliste sein. Da werden möglichst viele Führungskräfte oder Meinungsbildner in „CC“ gesetzt. Dies geschieht unter anderem darum, weil man der Unternehmenswelt zeigen möchte, was und wieviel man selber leistet.

In dieselbe Liga gehören auch die Mails die noch spät abends verschickt werden. Hier möchte man den Kollegen und den Vorgesetzten demonstrieren, wie lange und wieviel man arbeitet und dass man sein Geld absolut Wert ist. Natürlich, es kann immer einmal vorkommen, dass man länger arbeiten oder etwas unbedingt fertig machen muss. Wenn das aber ein permanentes Verhaltensmuster ist, sollte man eher prüfen, ob diese Personen eventuell mit ihren Tätigkeiten überfordert sind. Bei Führungskräften ist es ein deutliches Zeichen eines Leadership-Defizits, da man Aufgaben offensichtlich nicht richtig delegieren, oder keine Prioritäten setzen kann.
[Hinweis: es gibt hier natürlich auch die Möglichkeit, dass die Führungskraft von der Organisation schamlos ausgenutzt wird und das Arbeitspensum einfach nicht bewältigbar ist… das hat dann jedoch mit einer anderen Un-Kultur zu tun – dazu ein anders Mal]

Auf der anderen Seite gibt es Führungskräfte, die von Ihrem Team und Schnittstellen verlangen, in nahezu allen Mailkorrespondenzen vertreten zu sein. Die treibende Kraft dahinter, ist ein empfundenes drohende Informationsdefizit – jemand könnte mehr wissen, als man selber. Dadurch ist es leicht nachvollziehbar, dass Führungskräfte mit einer derartigen Geisteshaltung, Tag und Nacht damit beschäftigt sind, Ihre Mails zu sichten und gegebenen Falls auch zu beantworten.

Check: Prüfen Sie, wie in ihrem Unternehmen mit der CC-Funktion umgegangen wird und zu welchen Uhrzeiten Mails versandt werden.

Willkommen am Unternehmens-Pranger

Besonders unangenehm sind diese überproportionalen Mailverteiler, wenn Leistungen oder Personen kritisiert, verurteilt oder sogar runter gemacht werden. Der absolute Horror für jene die im Zentrum der Kritik stehen.
Dinge die normalerweise im 4-Augen-Gespräch oder zumindest in einer one-to-one Mail geklärt werden sollten, werden dann in einem Plenum diskutiert, von dem ein Großteil mit dem Thema nicht einmal direkt involviert ist. Das wirklich perfide an dieser Situation ist, dass ein Teil der negativen Aspekte, ob sie jetzt stimmen oder nicht, bei den Empfängern gedanklich hängen bleiben.

Dabei ist es so leicht, jemanden in einer Mail etwas vorzuwerfen oder zu kritisieren, und ihm/ihr dabei nicht in die Augen schauen zu müssen. Die besonders findigen „Mail-Terroristen“ haben in ihrer Karriere, durch viel Übung, einen Stil entwickelt, der die negativen Aspekte nicht einmal direkt anspricht, sie aber zwischen den Zeilen zum Ausdruck bringt.

Ob direkt oder verdeckt, die Wirkung ist immer dieselbe. Es entsteht eine vergiftete Mail-Kultur wo man bei manchen Absendern schon ins Schwitzen kommt, bevor man die Nachricht überhaupt gelesen hat. Solche Auswüchse sind sofort von den zuständigen Führungskräften zu unterbinden! Überlegen Sie sich generell, ob Sie solche Personen wirklich in Ihrem Team haben wollen?!

Check: Sprechen Sie mit Ihrem Team bzw. Kollegen über dieses Thema und horchen Sie in die Organisation ob es eventuell solche Mail-Querulanten gibt.

Die Liste der Mail(Un-)kulturen ist sicher nicht vollständig, aber das sind einige der gröberen Fälle, die man im Auge behalten sollte. Selbst wenn einzelne Aspekte noch nicht voll ausgeprägt sind, kann sich auch eine schwach entwickelte Anlage zum Problem entwickeln.

Nichtsdestotrotz, ist das Mail ein ganz wesentliches Kommunikationsmittel und Medium auf das wir auf keinen Fall verzichten können. Aber wie bei so vielen Dingen, speziell in der Kommunikation, kommt es auch auf das WIE an.

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

SAVE in VUCA-Zeiten

Dieser Beitrag befasst sich mit dem aktuell dynamischen Arbeitsumfeld, oft auch als VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) bezeichnet, sowie einer Meta-Strategie damit umzugehen. Das Konzept basiert auf Erfahrungen, Erkenntnissen und Beobachtungen die ich in den letzten Jahren machen durfte und wurde in diesem Resümee verdichtet.

Sollte Ihre Organisation bereits einige der beschriebenen Strategien aktiv umsetzten und leben, können Sie sich wirklich glücklich schätzen. Falls nicht, erhalten Sie vielleicht den einen oder anderen Anhaltspunkt, wo Ihr Unternehmen noch Optimierungsbedarf hätte.

Signs of the times…

Wir befinden uns in einem sehr spannenden Zeitabschnitt. Die Digitalisierung ist bereits in allen Branchen, in manchen mehr, in manchen weniger, angekommen und sie beeinflusst Wirtschaft und Unternehmen mit steigender Dynamik. Die daraus resultierende Disruption ist somit allgegenwärtig. Zusätzlich befinden wir uns in einer Periode, wo es vorkommen kann, dass in einer Organisation, bis zu 4 Generationen, mit unterschiedlichen Grundhaltungen und Wertesystemen nebeneinander und miteinander arbeiten. Dass es dabei zu Spannungen und Reibung kommen kann ist fast selbsterklärend.

Organisationen registrieren vor allem, dass die Aufgaben und Rahmenbedingungen im Allgemeinen sprunghafter, unvorhersehbarer, komplexer und vieldeutig werden. Die daraus resultierenden Herausforderungen sind jedoch nur mit einer motivierten, effizienten und vor allem flexiblen Belegschaft zu bewältigen. Damit liegt es auf der Hand, dass diese Aufgaben nicht mit althergebrachten Herangehensweisen und einem rigiden Führungsstil zu bewältigen sind.

Management by SAVE

Das SAVE-Konzept liefert eine grobe Orientierung, auf welche Dimensionen geachtet werden sollte, will man eine positive, effiziente und tansformationsfreudige Unternehmenskultur entwickeln. Die Ausführung und Umsetzung der einzelnen Komponenten, ist jedoch von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Sie muss sogar unterschiedlich sein, denn jede Kultur ist einzigartig.

SAVE steht für Stabilität, Agilität, Vertrauen und Engagement. Die Essenz die hinter jedem Terminus steht, wird in Folge kurz erläutert. Nimmt man dieses Rahmenwerk als Orientierung ist es, wie schon gesagt, unabdingbar diese mit unternehmensspezifischen Verhaltensweisen und Werten zu hinterlegen und zu ergänzen.

Stabilität

Eine Organisation und ihr Führungskräfte müssen Stabilität vermitteln. Es gibt eine klare Strategie, die auch bei wechselnden Rahmenbedingungen konsequent verfolgt wird. Sehr wohl kann sich der Weg dorthin mehrmals ändern, die Ausrichtung bleibt jedoch bestehen. Besonders bei strategisch wichtigen Punkten wie Zukunftsvision, Digitalisierung und Flexibilisierung ist diese stabile Grundhaltung enorm wichtig. Sie vermittelt den Mitarbeitern das Bild, dass das Management alles im Griff hat. Dieser Eindruck sorgt für Zuversicht und ein sicheres Umfeld, in dem die Belegschaft sich, ohne Ablenkung, auf ihre Arbeit konzentrieren kann.

Aber auch die direkte Führungsarbeit weißt eine hohe Stabilität auf. Die Mitarbeiter haben das Gefühl, dass die Führungskräfte hinter ihnen stehen, wenn es um die Umsetzung geht. Sollte es jedoch notwendig sein, positioniert  sich die Führungskraft auch schützend vor der Belegschaft. Des Weitern gilt das Prinzip „Walk the talk“ – Versprechungen und Zusicherungen werden, auch bei sich ändernden Rahmenbedingungen, so weit möglich, eingehalten.

Agilität

Mit Agilität ist hier weniger das Schlagwort Design Thinking oder Scrum gemeint, sondern generell ein agiles Mindset. Herkömmliches wird dabei hinterfragt und die Effizienz steht im Vordergrund. Vor allem Entscheidungskompetenzen werden an jene Stellen in der Organisation delegiert, wo sie auch getroffen werden müssen. Das Management gibt damit Verantwortung und auch Macht ab, die Abläufe werden dadurch jedoch schneller und effizienter.

In agilen Organisationen dienen Stellenbeschreibungen mehr als grobe Orientierung für den Moment. Da die Rahmenbedingungen sich laufend ändern, müssen auch die Aufgaben angepasst werden können. Dadurch ist es für die Führungskraft enorm wichtig, die gesamte „Kompetenz-Landkarte“ jedes einzelnen Mitarbeiters zu kennen und diese auch effizient einsetzen zu können.

Ähnlich ist es mit Prozessen. Sie sind dann gut, wenn sie als Rahmenwerk dienen und nicht als Mussbestimmung. Sie fungieren als Orientierung und sind grundsätzlich einzuhalten. Erfordert eine aktuelle Situation jedoch eine Adaptierung oder sogar eine komplette Neugestaltung, dann hat dies auch ohne großen bürokratischen Hürden zu geschehen.

Vertrauen

Diese Qualität ist wahrscheinlich die Wichtigste überhaupt. Management und Belegschaft vertrauen sich wechselseitig. Die Führungskräfte verlassen sich darauf, dass die Mitarbeiter ihr Bestes geben, dass Handlungsspielräume nicht im negativen ausgenutzt und das alle Aktivitäten im Sinne eines gemeinsamen Ziel getan werden. Das impliziert auch den Umgang mit Fehlern.

Es gibt eine Fehlerkultur die darauf ausgerichtet ist, den Fehler zu finden und das Problem zu lösen. Es werden keine Ressourcen verschwendet um einen „Schuldigen“ zu finden und sich Maßregelungen zu überlegen. In dynamischen Situationen müssen Fehler erlaubt sein, solange man daraus lernt. Für die Mitarbeiter ist das dann besonders relevant, wenn sie kritische Verantwortungsbereiche und Entscheidungskompetenz übertragen bekommen. Nur so können sie diese Aufgaben, ohne Vorbehalte oder Angst, übernehmen.

Auch der Mitarbeiter hat volles Vertrauen in seine Organisation. Da alle Informationen zeitgerecht und klar kommuniziert werden, weiß er einerseits was von ihm erwartet wird, aber andererseits auch was er erwarten kann. Regelmäßige Feedback-Schleifen sichern sowohl gegenseitigen Informationsstand als auch Erwartungshaltungen ab.

Engagement

Engagement ist eigentlich die Frucht der vorausgegangenen Punkte. Diese Bindung entsteht wenn die Belegschaft sich auf das Unternehmen und ihre Vertreter verlassen kann. Auch wenn das Umfeld dynamisch ist, verfolgt das Unternehmen unbeirrt, aber eventuell mit wechselnden Strategien, seinen Vorsatz. Dabei ist sich die Organisation aber ganz genau ihrer wichtigste Ressource bewusst – den Mitarbeiter!

Für ein starkes Engagement kommt jedoch noch ein wesentlicher Faktor hinzu, der sich aus der Agilität ergibt. Mitarbeiter werden gemäß ihren Talenten und Kompetenzen eingesetzt. Das wiederum bedeutet, dass sich jeder Führungskraft um ihre Rolle als Talent-Manager (finden – fördern – einsetzten) bewusst ist und somit auch ein ehrliches Interesse an der Weiterentwicklung der eigenen Mitarbeiter hat. Die Belegschaft goutiert das mit Einsatz, Leidenschaft, Performance und Identifikation mit der Organisation.

Das SAVE-Konzept wurde hier natürlich nur aus einer sehr hohen Flughöhe betrachtet. Zu jedem dieser Punkt gibt es weit mehr zu sagen und zu ergänzen. Auch die Vernetzungen und Wechselwirkung der einzelnen Komponenten wird hier nicht näher ausgeführt. Alleiniges Ziel dieses Beitrages soll es sein, eine bestimmte Grundhaltung zu vermitteln, die es Organisationen möglich macht, gemeinsam mit ihren Mitarbeitern auch turbulente Zeiten zu meistern, oder eventuell sogar noch gestärkt aus ihnen hervor zu gehen.

Mein Appell zu diesen Beitrag:

Prüfen Sie in wie weit Ihre Organisation diese Geisteshaltung bereits erfüllt und wie SAVE Sie den VUCA Zeiten entgegentreten können.

 

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

Der Mut sich zu TRAUEN!

Vor fast genau einem Jahr habe ich dieses Thema schon einmal behandelt. Ich halte es jedoch für so wichtig, dass ich es noch einmal aufgreifen und etwas ausführlicher behandeln möchte.

(Hinweis: Aus Gründen der Lesbarkeit wurde im Text die männliche Form gewählt, nichtsdestoweniger beziehen sich die Angaben auf Angehörige beider Geschlechter!)

Vertrauen ist alles!
Das ist nicht nur ein Schlagwort, obwohl es viel zu oft so verwendet wird.
Gibt es im Unternehmen eine echte, gelebte Vertrauenskultur, dann hat die Organisation eine sehr gute Basis für aktuelle und zukünftige Herausforderungen!

Grundvoraussetzung für eine positive Vertrauenskultur ist eine Führungskraft die das nötige Umfeld schafft und authentische Handlungen setzt. Denn Vertrauen ist nichts was man einfach so, von heue auf morgen, erwarten kann. Es ist eine Qualität, die verdient werden muss! Vertrauen ist wie eine empfindliche Pflanze, die eine bestimmte Pflege erfordert. Stimmen Behandlung und Umgebung kann sich der Sprössling verwurzeln und blüht auf!

Welche Aufgaben hat die Führungskraft in dieser Allegorie? Das Führungsverhalten entspricht dem Wasser, dem Dünger und sonstige Maßnahmen die getätigt werden müssen um die Saat zum Blühen zu bringen. Dieses Beispiel ist daher besonders treffend, weil es veranschaulicht, warum grundsätzlich auch bei ungünstigen „Bodenverhältnissen“ (indifferente oder schlechte Unternehmenskultur) eine Pflanze trotzdem aufblühen kann. Auch in Unternehmen wo eher eine schlechte Stimmung herrscht, ist es engagierten Führungskräften möglich, in ihrem Einflussbereich, einen Raum des Vertrauens zu schaffen.

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Wo bleibt die Konsequenz?

Täglich werden neue Begriffe kreiert und Management-Ideologien darum herum gebaut. So verhält es sich auch mit „Konsequenz-Management“. Der Begriff kann auf unterschiedlichste Weisen verwendet werden. Daher eine kurze Erläuterung wie der Autor den Terminus hier verstanden haben möchte.

Hinter einem durchgängigen Konsequenz-Management stehen transparente Mechanismen die wirksam werden, sobald ein Mitglied sich nicht an vorher definierte Regeln und Richtlinien hält. In den meisten Fällen gibt es dabei Eskalationsstufen, wobei die harten Konsequenzen erst nach wiederholtem Übertritt aktiviert werden. Denn es gibt kaum etwas Schlimmeres als wenn ein Regelwerk eingeführt wird und nur wenige bis keiner hält sich daran.

In einigen Unternehmen hat sich eine Art „elitäre Führungsriege“ – jene  Manager die durch ihre Funktion oder Einfluss einen Sonderstatus  genießen – entwickelt, für die so manch ein Regelwerk keine Anwendung findet. In diesem Zusammenhang ist auch  die altbekannte Binsenweisheit  „Der Fisch fängt vom Kopf zum Stinken an“ zu nennen. Ein Klassiker wenn nur das Top-Management sich selbst aus der Regelung herausnimmt und sich nicht an die Vorgaben hält.

Ganz egal um welche Situation es sich handelt, das Ergebnis ist immer dasselbe: Ärger, Demotivation und Frust. Jene Mitglieder der Organisation auf die die Regelwerke Anwendung finden, fühlen sich als Menschen zweiter Klasse.  In Folge werden auch so wichtige Werte wie Wertschätzung,  Loyalität und Vertrauen in Frage gestellt.

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Vertrauen bedeutet sich trauen!

Vertrauen ist ein wichtiger Grundbestandteil einer jeden Beziehung. Ganz egal ob es sich um eine Liebesbeziehung, eine freundschaftliche oder eine Geschäftsbeziehung handelt. Ohne Vertrauen ist es schwierig, besser gesagt nahezu unmöglich, gemeinsame Ziele zu erreichen. Man lässt nicht los, kontrolliert sich gegenseitig, agiert zumeist im Sinne eines negativen Menschenbildes und ist ständig auf der Hut.

Klingt doch furchtbar, oder?

In zwischenmenschlichen Beziehungen ist das Problem oft (relativ) leicht zu lösen – wenn es gar nicht passt, trennt man sich von dem Partner oder sucht sich neue Freunde. Im Berufsleben ist die Sachlage oft vielschichtiger und betrifft nicht nur eine Person. Denn oft ist dieses Misstrauen Teil einer gelebten Kultur, die von der Unternehmensführung gar nicht gesehen wird, oder nicht gesehen werden will. Dabei handelt es sich um die sogenannten „blinden Flecke“ oder „bewusste Unwissenheit“.

Diese Unkultur wird unterschätzt und man erfasst oft gar nicht die volle Tragweite. Hat sich erst einmal eine Kultur des Misstrauens im Unternehmen etabliert, geht es mit der Mitarbeiterbindung sukzessive bergab. Unter solchen Voraussetzungen kann sich keine positive emotionale Bindung zwischen Mitarbeiter und Unternehmen entwickeln.

Jedoch genau diese „positive emotionale Bindung“ ist es, die ein Unternehmen heutzutage erfolgreich macht, oder nicht. Jeder spricht von Employer Branding, Engagement-Index und man fragt sich wie man die besten Mitarbeiter finden und halten kann. Dabei liegt die Antwort auf der Hand. Mit vertrauensbildenden Maßnahmen schafft man ein Fundament, für innovative, maßgeschneiderte und nachhaltige Aktivitäten die eine Mitarbeiterbindung erst ermöglichen.

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