Unternehmens(Un-)kulturen: Aus- und Weiterbildung

Das Thema Aus- und Weiterbildung ist ein ausgezeichneter Qualitätsmesspunkt um die gelebte Kultur eines Unternehmens zu analysieren. Denn es gibt kaum eine Organisation, die offiziell behaupten würde, dass die Weiterbildung nicht ein zentrales und wichtiges Element ihrer Strategie ist. Wirft man jedoch einen genaueren Blick darauf, WIE die Umsetzung erfolgt, beginnt sich schnell die Spreu vom Weizen zu trennen.

Dieses Thema hat gerade heute, in unseren dynamischen Zeiten eine ganz besondere Brisanz. Denn die gesamte Arbeitswelt befindet sich in einer immer schneller werdenden Spirale der Veränderung, die es notwendig macht, dass sich die Organisationen und die Menschen darin laufend anpassen. Das bedeutet, dass sowohl Aufgaben als auch ganze Tätigkeitsfelder komplett verschwinden, verändert oder ganz neu erfunden werden. Somit sind völlig neue Kompetenzen und Fähigkeiten erforderlich, um diesen Anforderungen gerecht zu werden.

Mit anderen Worten, Aus- und Weiterbildung sind längst schon längst kein „nice to have“ mehr, sondern ein entscheidender Überlebens-Faktor für jede Organisation in jeder Branche.

Ausbildung als Incentive

Ein echter Klassiker den man, man glaubt es kaum, aber immer noch begegnet ist die Sichtweise, dass sich Mitarbeiter eine Ausbildung erst verdienen müssen. Hat man brav gearbeitet, dann darf man auch auf ein Seminar gehen. Dieses Mind-set disqualifiziert sich in mehreren Hinsichten. Denn es zeigt gleich einmal, dass sich diese Vorgesetzten mit dem Thema offensichtlich nie richtig auseinandergesetzt haben. Das wiederum hat eine besondere Pikanterie, wenn diese Manager in einem Unternehmen beschäftigt sind, dass ein Führungsleitbild hat, das großmundig behauptet „Die Entwicklung unserer Mitarbeiter ist uns wichtig“.

Zweitens zeigt diese Sichtweise, dass Aufgaben und Prozesse offensichtlich seit Jahren im selben oder sehr ähnlichen Stil durchgeführt werden. Das sprichwörtliche Damokles-Schwert, in Form von Digitalisierung mit all seinen reichhaltigen Facetten von Robotics über Apps und Algorithmen bis zur Artificial Intelligence, werden schlichtweg ignoriert.

Selbst dann, wenn man ganz klar aufzeigen kann, dass genau diese verstaubte Sichtweise zum Untergang von mächtigen Organisationen und sogar ganzen Branchen geführt hat (Kodak, Nokia, Xerox, Toys’R’Us, Film- und Musikbranche), bleibt man ungehört. Als Gegenargument folgt dann meistens, dass alles noch gut laufe und man derzeit noch keinen Änderungsbedarf sehe.

Vor 10 bis 15 Jahren konnte man sich den Luxus noch erlauben, zu warten bis eine Disruption schlagend und die Auswirkungen spürbar wurden. So einfach ist das heute nicht mehr. Denn heute fressen nicht mehr die Großen die Kleinen, sondern die Schnellen die Langsamen.

Kultur-Check: Prüfen und Hinterfragen Sie welchen Stellenwert Aus- und Weiterbildung in Ihrer Organisation hat.

Aus- und Weiterbildung als „To do“

Als gute Führungskraft muss man die Vorgaben der Leadership-Guidelines erfüllen. Daher ist es wichtig jeden Mitarbeiter auf irgendeine halbwegs sinnvolle Ausbildung zu schicken. Haken dran.

Nimmt man diese Führungsaufgabe jedoch ernst, muss man schon einiges mehr tun. Vor allem muss man die eigene Einstellung ändern. Denn echtes Leadership bedeute, dass sich die Vorgesetzten ernsthaft mit den Mitarbeitern auseinandersetzten. Sie müssen ihre Leute in- und auswendig kennen: ihre Stärken und Schwächen, ihre Bedürfnisse/Motivatoren, ihre Triebfedern und Talente. Erst dann macht eine gezielte und nachhaltige Entwicklungsmaßnahme Sinn.

Gerade der „Sinn“ hinter einer Ausbildung ist enorm wichtig. Warum soll ein Mitarbeiter diese Weiterbildung machen? Was passiert mit dem Know-how und wie kann es für individuelle Arbeit oder das Team genutzt werden? Wie passen die Ausbildungsinhalte zum „big picture“ der Abteilung oder sogar der Gesamtorganisation? Die Antworten auf diese Fragen sollten eigentlich schon vor dem Besuch einer Bildungsveranstaltung vorhanden sein.

Hat mal als Führungskraft jedoch keine Antworten auf diese Fragen, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass das ganze Thema Aus- und Weiterbildung eigentlich nur als To-Do gesehen wird, das man abarbeiten muss.

Kultur-Check: Prüfen Sie für sich und/oder für die Organisation welche Entscheidungskriterien angewandt werden um eine Ausbildung zu genehmigen. Was passiert mit dem Teilnehmer und den gelernten Inhalten nach dem Seminar? Was ist danach anders?

HR muss ich um die Ausbildung kümmern

Auch das ist ein weitverbreiteter Klassiker!

Nur weil das Thema Entwicklung thematisch zu Human Resources gehört, heißt das noch lange nicht, dass die Personalabteilung dafür verantwortlich ist. Die Entwicklung der Mitarbeiter ist eine klare, wenn nicht sogar die wichtigste Führungsaufgabe! Denn eigentlich sollte der Vorgesetzte den Mitarbeiter am besten kennen, nicht die Personalabteilung. Im Idealfall weiß die Führungskraft über alle Kompetenzen und auch die versteckten Talente eines Mitarbeiters Bescheid und hat auch eine Strategie, wie diese am besten im eigenen Bereich genutzt werden können.

Die Realität sieht jedoch oft so aus, dass die Führungskraft den Mitarbeiter einfach eine Schulung aus dem Ausbildungskatalog auswählen lässt. Dann hört sich der Vorgesetzte noch die Argumente des Mitarbeiters an, warum er meint, dass das Training sinnvoll wäre und dann folgt meistens (oder auch nicht) die Genehmigung.

Gerne wird auch HR gefragt, welche Bildungsmaßnahmen man denn im Mitarbeitergespräch anbieten könne. Wie auch immer, werden die Vorschläge einfach ungefiltert und ohne Plan dahinter übernommen und gibt es auch keine Follow-up Strategie oder Bildungs-Controlling, hat die Führungskraft, oder größer gedacht, das Leitbild dahinter versagt.

Kultur-Check: Prüfen Sie die typischen Abläufe für Aus- und Weiterbildungen: Auswahl, Genehmigung und Nachbereitung.

Personalentwicklung als Standard-Programm

Diese Überschrift muss man erst einmal wirken lassen. Gerade in einer Zeit, wie schon oben ausgeführt, wo das Überleben einer Organisation von der Anpassungsfähigkeit der gesamten Belegschaft (inklusive Top-Management) abhängt, ist diese Headline paradox. Besonders dann, wenn man weiß, dass die neuen Generationen und somit Talente von morgen, einen noch viel stärkeren Wunsch nach Wachstum und Entwicklung haben. Diese werden sich ziemlich sicher, mit einem „Standard-Ausbildungsprogramm für neue Mitarbeiter“, dass bereits mehrere Jahre am Buckel hat, nicht zufriedengeben. Ganz zu schweigen davon, dass dieses Curriculum mit hoher Wahrscheinlichkeit bereits eine große Kluft zu den tatsächlichen Anforderungen aufweist.

Aber das Thema betrifft nicht nur die normale Belegschaft. Auch in Leadership wird viel zu wenig investiert, sowohl finanziell als auch gedanklich. Mir persönlich, sind aktuell (Stand Dezember 2018) nur wenige Ausbildungsprogramm bekannt, die das Thema „Digital Leadership“ ernsthaft aufgreift. Denn häufig werden immer noch dieselben Inhalte in neuer Form, oft mit dem Schleifchen „Agil“ oder 4.0, verkauft. Wobei die Trainer und Berater hier meistens nichts dafür können, denn die Organisationen wollen auch gar nichts anderes.

Sollten Sie jedoch Führungskraft und in einem Unternehmen tätig sein,

  • dass aktiv Hierarchien und Grenzen zwischen Abteilungen/Bereichen abbaut,
  • wo jeder Mitarbeiter den Sinn hinter den Tätigkeiten und strategischen Entscheidungen versteht,
  • jeder Mitarbeiter (in seinem Bereich), die Zukunft aktiv mitgestalten kann,
  • wo die Arbeitnehmer wirklich im Mittelpunkt stehen (natürlich mit dem Ziel einer möglichst hohen Kundenzufriedenheit),
  • und das Organisations-Wertesystem bekannt ist und aktiv gelebt wird,

dann haben Sie wirklich jeden Grund zur Freude. Denn Sie sind in einer Organisation beschäftigt, die die Zeichen der Zeit erkannt haben – herzlichen Glückwunsch!

Um die oben genannten Dinge auch wirklich aktiv tun, und authentisch leben zu können, ist es jedoch eine Voraussetzung, dass man anders denkt, anders handelt und neue Einstellungs- und Verhaltensmuster übernimmt, als in den herkömmlichen Organisationssystemen.

Somit ist auch klar, dass es hier nicht nur um Trainings und Seminaren geht, sondern generell um ein aufgeschlosseneres Mind-set, dass Veränderungen und Entwicklungen in alle Richtungen erlaubt, Experimente zulässt und Risiken unterstützt.

An diesen Dingen muss man jedoch arbeiten und sie müssen aus der Organisation, auf der Basis der vorhandenen Gegebenheiten, herausentwickelt werden.

Kultur-Check: Prüfen und hinterfragen Sie Ihr Personalentwicklungs-Konzept. Können Sie damit den digitalen Umbruch meistern? Repräsentiert Ihr PE-Konzept auch Ihre Unternehmenskultur?

Was vielleicht im letzten Teil schon etwas klarer geworden ist, ist die Tatsache, das Aus- und Weiterbildung alleine nicht darüber entscheiden wird, ob man als Organisation überleben wird oder nicht. Das wichtigste Element ist eine offene Haltung und der Mut auf aktuelle Gegebenheiten richtig und schnell zu reagieren.

Aus- und Weiterbildung spielen aber dennoch, als Teil von diesem Mind-set, eine wichtige Bedeutung. Dieser Bereich, und damit möchte ich wieder den Bogen zum ursprünglichen Thema schließen, liefert wichtige Informationen zur Ausprägung Ihrer Unternehmenskultur. Zusätzlich erhalten Sie konkrete Anhaltspunkte, wie „Futur-Fit“ die Organisation wirklich ist.

Daher auch mein Schluss-Appell:

Schauen Sie sich Ihr Aus- und Weiterbildungskonzept ganz genau an und hinterfragen sie den Sinn dahinter. Versuchen Sie sich auch ein möglichst objektives Bild zu machen, wie gut Ihr Personalentwicklungs-System sowohl auf die aktuellen, als auch auf die neuen Herausforderungen abgestimmt ist.

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

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