Unternehmens(Un-)kulturen Teil 3: Das Leid mit dem Mitarbeitergespräch

Das Mitarbeitergespräch (MAG) ist eine ziemlich zwiespältige Angelegenheit. Die grundsätzliche Intention dahinter ist sehr positiv. Denn es geht darum, dass sich Mitarbeiter und Vorgesetzter zusammensetzen und sich austausche und Vereinbarungen treffen. Man reflektiert das Vergangene und bespricht das Zukünftige. Man gibt und man erhält Feedback. Es wird über die persönliche Entwicklung als auch über die Entlohnung und andere Benefits gesprochen… Das wäre zumindest das Konzept dahinter.

Ich möchte in diesem Blog auf bestimmte Fehlentwicklungen hinweisen, die sich in einigen Organisationen eingeschlichen haben und den eigentlichen Sinn des Mitarbeitergespräches korrumpieren. Außerdem möchte ich am Ende generell das Konzept des MAG in unserer heutigen schnelllebigen und komplexen Welt hinterfragen.

Auch in diesem Beitrag, lässt sich an Hand der diskutierten Aspekte nachvollziehen wie es um die Unternehmenskultur wirklich bestellt ist. Das Jahresgespräch ist leider oft ein gutes Beispiel von „Sein und Schein“. Es gilt aber wieder die Regel, dass diese Zeilen niemanden verdammen sollen, sondern sie sollen einen Anstoß geben Dinge zu hinterfragen und in Folge vielleicht zu verändern.

Alle führen bei uns Mitarbeitergespräche… wirklich alle?!

Ich nenne es auch gerne das George Orwell Dilemma. Denn wie auf Orwell’s Farm gibt es in einigen Organisationen die Sichtweise – Alle müssen die Gespräche führen, außer jene, für die das nicht gilt.

„Jene für die das nicht gilt“ ist zumeist das Top Management, bzw. unverzichtbare Leistungsträger mit Führungsverantwortung. Das Argument dieser Klientel ist oft, dass sie weitaus Wichtigeres zu tun haben, als diese Gespräche zu führen. Zumeist sind es operative Tätigkeiten (Achtung: Mikromanagement!) oder Meetings mit anderen wichtigen Entscheidungsträgern, um die Geschicke der Organisation zu leiten. Sie sehen mich hier etwas sarkastisch, weil ich dieses Feedback schon sehr oft gehört habe.

Eine andere populäre Rechtfertigung ist, dass man während des Jahres laufend Gespräche führt. Dieses Argument lass ich gerne gelten, allerdings nur dann, wenn diese Gespräche keine „Befehlsausgaben“ sind. Ist der Hintergrund des Meetings, dass Agenda-Punkte durchgegangen und neue Aufgaben verteilt werden, hat das nichts mit der eigentlichen Intention eines MAG zu tun.

Je höher man in der Hierarchie aufsteigt um so wichtiger wird es eigentlich, mit den Menschen zu reden. Das Top-Management muss eine Vision und ein strategisches Ziel haben. Der Sinn dahinter, das berühmte „WHY?!“, muss aber an die Ebenen darunter weitergegeben werden. Sie müssen sich damit identifizieren können oder zu mindestens den Inhalt vollständig verstehen. Nur dann können sie den Sinn und die Emotionen dahinter auch an die nächste Ebene weitergeben. Das Mitarbeitergespräch, sofern es abgehalten wird, wäre dabei eine gute Gelegenheit!

Kultur-Check: Prüfen Sie, ob Mitarbeitergespräche wirklich von allen Ebenen geführt werden.

Mitarbeitergespräch als Pro-forma-Angelegenheit

Aber selbst dann, wenn die Gespräche geführt werden, bleibt immer noch die Frage WIE? Es gibt Führungskräfte, die diese Verpflichtung wirklich sehr ernst nehmen. Sie bereiten sich auf das Gespräch vor, haben eine klare Agenda und nutzen die Gelegenheit, sich für den Mitarbeiter wirklich Zeit zu nehmen. Sind Sie so eine Führungskraft oder haben Sie so einen Vorgesetzten, dann ist alles bestens!

Auf der anderen Seite gibt es Organisationen wo es nur darum geht den Haken hinter dem „To Do“ Mitarbeitergespräch zu setzten, dann ist alles in Ordnung. Meistens sind das auch jene Unternehmen wo das Top Management das Jahresgespräch selber nicht so ernst nimmt. In diesem Falle will man einfach eine weiße Weste haben und sagen können, dass einem das Tool sehr wichtig ist, und dass die Gespräche im gesamten Unternehmen abgehalten werden.

In der Café-Küche hört man dann nicht selten das Gemurmel, „Und, hast Du dieses Jahr das Gespräch gehabt oder wurde es bei dir auch nach der dritten Verschiebung endgültig abgesagt?“.

Mit so einem Verhalten lügt man sich nur in die eigene Tasche. Schlimmer noch, es vergiftet die Atmosphäre und die Mitarbeiter verlieren das Vertrauen in den Arbeitgeber. In solchen Fällen wäre es sogar besser, die Organisation steht dazu, dass es keine MAGs gibt.

Kultur-Check: Hinterfragen Sie in Ihrer Organisation das „WHY“ der Jahresgespräche. Wie werden die Gespräche von Ihren Führungskräften und Kollegen geführt?

Falsche Versprechungen

In meiner Karriere habe ich es selber öfters gehört, und zahlreiche KollegInnen in den unterschiedlichsten Branchen haben mir ihre persönlichen Erlebnisse geschildert. Zusammengefasst lässt es sich am besten so auf einen Nenner bringen:

Der Mitarbeiter bereitet sich gut auf das Jahresgespräch vor. Er/Sie hat alle Anforderungen/Ziele erreicht und hofft dieses Jahr das langersehnte Goody (Gehaltserhöhung, Beförderung, neue Funktion,…) zu bekommen. Anfangs läuft das Gespräch gut. Bis es dann zu der Eröffnung kommt, dass man dieses Jahr (aus den unterschiedlichsten Gründen) leider nichts zugestehen kann. Aber man soll das Ziel nicht aus den Augen verlieren, denn im nächsten Jahr wird sicher mehr möglich sein. Nur das hat man im Vorjahr auch schon gehört.

Der Hintergrund dafür, ist eigentlich immer Führungsschwäche. Denn wenn ein Vorgesetzter etwas verspricht, sollte ihm/ihr auch klar sein ob der Wunsch realistisch und umsetzbar ist oder nicht. Hier wäre es auch die Pflicht des Vorgesetzten den Mitarbeiter unterjährig bei der Erreichung zu unterstützen und seinen Teil dazu beizutragen. Dazu gehört auch, auf der nächsthöheren Ebene darum zu kämpfen. Sollte es wirklich nicht machbar sein, muss der Vorgesetzte beim Mitarbeiter offen darüber reden.

Der ehrliche Umgang damit, ist leider ziemlich selten. Leichter ist es Ausreden zu finden oder das System dafür verantwortlich zu machen und den/die KollegInnen auf nächstes Jahr zu vertrösten. Wiederholt sich dieses Spiel mehrere Jahre wird die Führungskraft unglaubwürdig und das Mitarbeitergespräch wird zu einer Farce.

Kultur-Check: Prüfen Sie wie Ihre Kollegen und Mitarbeiter das Mitarbeitergespräch bewerten und fragen Sie nach den Gründen.

MAG – ein System, dass die Zeit überholt hat

Wie schon anfangs angedeutet, möchte ich die Systematik des Mitarbeitergespräches grundsätzlich hinterfragen.

Vor 5 – 10 Jahren hatte das Jahresgespräch durchaus seine Berechtigung. Warum, meiner Meinung nach, heute nicht mehr? Unser Leben und die Arbeitswelt sind einfach zu schnell geworden. Definieren wir heute ein Ziel für ein Jahr, können wir in vielen Fällen davon ausgehen, dass sich die Rahmenbedingungen innerhalb von 12 Monaten mehrmals ändern werden und eine Erreichung, so wie vereinbart, nicht möglich sein wird.

Außerdem ist es einfach viel zu wenig sich nur ein Mal im Jahr mit einem Mitarbeiter zusammen zu setzten und Dinge wie Karriereplanung, Entwicklung, Projekte, Ziele und ähnliches zu besprechen. Unsere dynamischen Zeiten verlangen hier einfach mehr Flexibilität und Agilität.

Aus meiner Sicht ist das MAG ein gutgemeintes, leider oft schlecht ausgeführtes und mittlerweile überholtes Management-Tool!

Besser wäre es ein Gesprächs- und Vereinbarungssystem zu schaffen, wo Mitarbeiter und Führungskraft laufend interagieren und wichtige Themen dann besprechen oder vereinbaren, wenn es notwendig ist. Mit solch einem System, wären die Organisationen der Bewältigung der Herausforderungen der nächsten Jahre, einen Schritt näher.

Mein Fazit zu diesem Beitrag:

Wenn schon Mitarbeitergespräche etabliert sind, sollte man diese auch  ernst nehmen und richtig führen. Oder, man schaff und das würde ich persönlich vorziehen, ein System wo die Inhalte des MAGs laufend und bedarfsgerecht besprochen werden können.

Beste Grüße,
Jürgen Pfeiler

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